Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
2 Führungsstile
2.1 Einleitung
2.2 Entwicklung der Führungsstile
2.3 Führungsverhalten
2.4 Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
3 Analyse des Führungsstils- und verhalten
3.1 Einleitung
3.2 Analyse: Herr Laufer
3.3 Analyse: Herr Maier
4 Führungserfolg
4.1 Eigenschaftstheorien der Führung
4.2 Verhaltenstheorien der Führung
4.2.1 Ohio-Studien – zwei-Faktor Theorien
4.2.2 Das Managerial Grid-Modell
4.3 Erfolgreiche Führung durch Herrn Maier
5 Moderne Führungsstile
5.1 Aktueller Stand der Forschung
5.2 Führungsstile im Change Prozess
5.3 Umsetzungen von Herrn Maier anhand des Fallbeispiels
Literaturverzeichnis V
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
sog. sogenannt oder so genannt
u.a. unter anderem
vgl. Vergleich
z.B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Führungsstile nach Lewin
Abbildung 2: Historische Entwicklung der Führungsstile
Abbildung 3: Dimensionale Führungsstile
Abbildung 4: Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard
Abbildung 5: Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
Abbildung 6: Klassische Ansätze der Führungsforschung
Abbildung 7: Das 'Big Five-Modell' der Persönlichkeitsdiagnostik
Abbildung 8: Das ‚Managerial Grid Modell‘ von Blake und Mouton
Abbildung 9: Zeitleiste der Menschenbilder
Abbildung 10: Transaktionale- und transformatorische Führung
Abbildung 11: Full-Range-Leadership-Modell
Abbildung 12: Phasen-Modell der Veränderung von Schmidt-Tanger
Abbildung 13: Workshop-Agenda und Workshop-Ziel
1 Einführung
Diese Seminararbeit befasst sich mit der Entwicklung der Führungsstile, dessen Erfolgsfaktoren anhand eines konkreten Fallbeispiels, sowie mit den aktuellen Entwicklungen hinsichtlich moderner Führungsstile.
2 Führungsstile
Im folgenden Kapitel wird die historische Entwicklung hinsichtlich auf die Führungsstile behandelt und gegenübergestellt.
2.1 Einleitung
Unter ‚Führung‘ wird der Vorgang der gesellschaftlichen Steuerung von Anordnungen und Aufgaben zwischen einer Führungskraft und Mitarbeiter*innen verstanden. Ziel von Führung ist es, gemeinsam Aufgaben zu erledigten, um somit gemeinsam zur Zieleerreichung beizutragen. Führung ist unterschiedlich ausgeprägt und wird somit auch unterschiedlich von der jeweiligen Führungskraft ausgelebt.1 Eine Übersicht über die Entwicklung der Führungsstile werden in Kapitel 2.2 behandelt.
2.2 Entwicklung der Führungsstile
Als ‚Vater der klassischen Führungsstile‘ gilt der deutsche Psychologe Kurt Lewin, der im Jahr 1939 in der experimentellen Führungsforschung die drei ersten Führungsstile entwickelte. Dabei unterscheidet er zwischen einem autoritären, einem kooperativen sowie einem laissez-fairen Führungsstil.2 Abbildung 1 stellt die klassischen Führungsstile nochmals schematisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Führungsstile nach Lewin3
Im Laufe der Jahre entwickelten sich die Führungsstile immer weiter. Abbildung 2 stellt die historische Entwicklung nochmals schematisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Historische Entwicklung der Führungsstile4
Wie aus der Abbildung 2 zu erkennen ist, veränderte sich nicht nur der Führungsstil, es veränderte sich ebenso der Ansatz der Führung. Während in den 1930er Jahren der Ansatz auf angeborene Eigenschaften lag, beziehungsweise auf der „Great Man-Theorie“, veränderte sich circa 20 Jahre später der Ansatz auf erlernbare Fähigkeiten und schließlich entwickelte sich in den letzten 20 Jahren der Ansatz auf Selbstführung und Dezentralisierung von Führung, was einem situativen Ansatz nachkommt.5 Unterstützt wird diese Entwicklung durch das Führungsverhalten, welches im nachfolgenden Kapitel detailliert eingegangen wird.
2.3 Führungsverhalten
Mit der historischen Entwicklung der Führungsstile über die letzten 100 Jahre entwickelte sich auch das sogenannte ‚Führungsverhalten‘. Beim Führungsverhalten wird das Verhalten von Führungskräften analysiert und gibt Orientierung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit den Mitarbeiter*innen geben.6 Diese Orientierung setzt sich aus unterschiedlichsten Dimensionen zusammen, welche in Abbildung 3 schematisch dargestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Dimensionale Führungsstile7
In der Abbildung 3 lassen sich die Dimensionen anhand der Integration der Mitarbeiter*innen in die Führung ableiten. Im ein-dimensionalen Führungsstil befinden sich die drei Führungsstile nach Kurt Lewin, während sich im zwei-dimensionalen Führungsstil die fünf Führungsstile nach Blake und Mouton über die Verhaltensmatrix der Aufgaben- und Personenorientierung ableiten. Und schließlich die drei-dimensionalen Führungsstile, welche die acht Führungsstile nach Reddin und die vier Reifegrade nach Hersey und Blanchard umfassen. Im Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard werden die zum Reifegrad des Mitarbeiter*in passende Führungsstile empfohlen. Das Reifegrad-Modell setzt sich aus den Dimensionen ‚Fähigkeit‘ und ‚Bereitschaft‘ zusammen.8 Abbildung 4 stellt das Reifegrad-Modell grafisch dar und gibt Auskunft über das jeweilige Mitarbeiterverhalten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard9
2.4 Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
Das im Jahre 1958 entwickelte Modell von Tannenbaum und Schmidt basiert auf den Führungsstilen von Kurt Lewin und wurde durch die Verbindung der Führungsstile ‚autoritär‘ und ‚demokratisch‘ zu einem Kontinuum verbunden. Bei diesem Modell geht es im Wesentlichen um die Veränderung des Entscheidungsspielraumes der Führungskraft und der Mitarbeiter*innen. Während im autoritären Führungsstil der Entscheidungsspielraum der Führungskraft sehr hoch und bei den Mitarbeiter*innen sehr niedrig ist, ist es bei einem demokratischen Führungsstil umgekehrt. Somit stehen der Führungsstil und der Entscheidungsspielraum beider Parteien wechselseitig in Abhängigkeit. Je höher der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter*innen wird, desto offener wird der Führungsstil.10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt11
Hauptkritikpunkt dieses Modells ist, dass es nur den Entscheidungsspielraum als einziges Verhaltensmerkmal einbezieht.12
3 Analyse des Führungsstils- und verhalten
In diesem Kapitel werden nun anhand des Fallbeispiels sowohl die Führungsstile als auch das Führungsverhalten beider Führungskräfte untersucht und gegenübergestellt.
3.1 Einleitung
Im Zuge der Reorganisation wurden in einem IT-Unternehmen zwei Softwareentwicklungsteams zusammengelegt, welche bislang in unterschiedlichen Abteilungen und von unterschiedlichen Führungsstilen geleitet wurden. Die Leitung des neuen zusätzlichen Teams übernimmt Herr Maier, der grundsätzlich einen kooperativen und offenen Führungsstil hegt, wo hingegen Herr Lauer, welcher bislang für ein weiteres Team zuständig war, einen eher konservativen Führungsstil wahrgenommen hatte und sich auch nicht wirklich um das Team gekümmerte. Damit der Transformationsprozess gelingt, möchte Herr Maier die neuen Mitarbeiter*innen in einem Teamtag seinen Führungsstil und dessen Theorien zu seinem Führungsstil näherbringen.
In den nachfolgenden Kapiteln dieses Abschnittes werden die fallbezogenen Führungsstile anhand der Führungskräfte gemäß den Modellen aus dem Kapitel 2 analysiert und vorgestellt.
3.2 Analyse: Herr Laufer
Aus der Fallbeschreibung ist zu entnehmen, dass Herr Laufer wenig Interesse an der Weiterentwicklung des Teams und der Teamdynamik hatte. Dies wird zum einen deutlich, dass Herr Laufer jegliche Verantwortung direkt delegierte und sämtliche Entscheidungen allein getroffen hat. Dies hatte zur Folge, dass sowohl die Führung durch gemeinsame Zielsetzung, die Koordination und die Terminüberprüfung sowie notwendige Qualitätskontrollen kaum vorhanden waren. Ebenso wurde selten Lob und Kritik an das Team geäußert. Herr Laufer ging weder auf die Teammitglieder ein, noch unterstützte er sie bei ihrer täglichen Arbeit. Die Konsequenz aus dieser Art der Führung von Herrn Laufer war eine hohe Mitarbeiterunzufriedenheit sowie eine sehr hohe Fluktuation.
Dieses Führungsverhalten weist, gemäß dem Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt (vgl. Kapitel 2.4), auf einen autoritären Führungsstil hin. Entscheidungen wurden ausschließlich von Herrn Laufer selbst getroffen. Die Rolle der Mitarbeiter*innen liegt in der Ausführung der Aufgaben. Im Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt befindet sich der Führungsstil von Herrn Laufer auf der ersten Stufe des Modells.
Besonders interessant ist jedoch die Tatsache, dass Herr Laufer, gegenüber dem autoritären Führungsstil, Verantwortung an die Mitarbeiter*innen direkt delegierte, aber die entsprechenden Entscheidungen allein und ohne Einbezug der Mitarbeiter*innen tätigte.
Bezogen auf das Delegieren von Verantwortung durch Herrn Laufer lässt sich ebenso ein laissez-fairer Führungsstil erkennen. Indikatoren für diese Annahme sind unter anderem, dass das Team keine wirkliche Führung hatte, das Team die komplette Verantwortung besaß, das keine gemeinsamen Ziele vereinbart wurden, sowie weder Lob und Kritik an das Team getätigt wurde, damit dieses sich entsprechend weiterentwickeln konnte.
Der Führungsstil von Herrn Laufer ist eine Kombination von autoritärem Führungsstil nach Tannenbaum und Schmidt, sowie dem laissez-fairen Führungsstil von Kurt Lewin. Jedoch ist zu erkennen, dass eine erfolgreiche Kombination dieser beiden Führungsstile Herrn Laufer bislang wenig gelungen ist, da die Mitarbeiter Orientierungslos sind und sie keine Unterstützung bislang erhalten.
Sollte Herr Laufer weiterhin eine Führungsrolle im Unternehmen wahrnehmen, ist Herrn Laufer ein Führungskräfteentwicklungsprogramm zu empfehlen, welches gemeinsam mit der Personalentwicklung vereinbart werden kann. Dadurch würde Herr Laufer die notwenige Orientierung für seine Führungsaufgaben erhalten, sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen erhöhen und die mögliche Fluktuation im Unternehmen senken.
3.3 Analyse: Herr Maier
Der Führungsstil von Herrn Maier unterscheidet sich essenziel von dem von Herrn Laufer. Herr Maier trifft Entscheidungen mit den Teammitgliedern gemeinsam und ist für seine Mitarbeiter*innen stets ansprechbar. Darüber hinaus unterstützt er seine Mitarbeiter*innen sowohl bei beruflichen als auch bei persönlichen Problemstellungen. Die Teamkultur bei Herrn Maier ist geprägt durch gegenseitigem Respekt und Wertschätzung.
Dieses Führungsverhalten weist auf einen demokratischen Führungsstil nach Kurt Lewin hin. Dies lässt sich auf die Beteiligung der Mitarbeiter*innen an Entscheidungsprozessen deutlich erkennen, sowie, dass Herr Maier die Mitarbeiter*innen bei ihren Interessen unterstützt. Sein Respekt und seine Wertschätzung gegenüber den Teammitgliedern sowie die positive Grundstimmung in dem Team runden diesen Führungsstil ab. Aus dem Fallbeispiel ist nicht zu entnehmen, wie die Fluktuation im Team von Herrn Maier ist, es ist jedoch davon auszugehen, dass aufgrund der hohen Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen, eine sehr niedrige Fluktuation im Team von Herrn Maier vorzufinden ist.
Neben dem demokratischen Führungsstil nach Kurt Lewin von Herrn Maier lässt sich ebenfalls der kooperative bzw. der delegative Führungsstil nach dem Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt erkennen. Indikatoren hierfür sind unter anderem, dass Herr Maier alle Entscheidungen mit dem Team gemeinsam trifft und auf die Bedürfnisse und Wünsche der Teammitglieder eingeht. Der Führungsstil von Herr Maier ist situativ, was dazu führt, dass sich Herr Maier zwischen den Führungsstilen nach dem Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt ‚kooperativ‘ und ‚delegativ/demokratisch‘ bewegt.
4 Führungserfolg
Führungskräfte sind in der Lage durch Ihren Führungsstil die Performance eines Unternehmens zu beeinflussen und zu verbessern. Dieser Einfluss zeichnet sich unter anderem durch die unterschiedlich ausgeprägten Interaktionen zwischen Mitarbeiter*innen und der Führungskraft sowie die Entscheidung darüber, wie die Operationalisierung der Unternehmensziele durch Anpassung von Strukturen und Prozessen ausgerichtet wird. Für eine effektive Führung gilt es somit, all diese Themen innerhalb des Unternehmens und in der Belegschaft zusammenzubringen.13
In der Führungsforschung teilen sich die klassischen Führungsmodelle in eigenschaftsorientierte, verhaltensorientiere sowie in situative Führungsansätze auf. In diesem Modell liegt der Fokus darauf, was für den Führungserfolg maßgeblich ist. Konkret werden die Eigenschaften und das Verhalten der Führungskraft, sowie der Kontext in der sich die Führungssituation befindet, analysiert.14
Unter Führungserfolg wird dabei verstanden, wie sowohl die Motivation und Effektivität der Mitarbeiter*innen gesteigert, sowie wie ein beabsichtigtes Verhalten der Mitarbeiter*innen erzielt werden kann.15
Die Abbildung 6 stellt das Modell der klassischen Ansätze der Führungsforschung nochmals schematisch dar und bietet einen detaillierten Überblick, über die jeweiligen Theorien innerhalb der Führungsansätze.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Klassische Ansätze der Führungsforschung16
Neben den verschiedenen Theorien innerhalb der Führungsansätze lassen sich ebenso unterschiedliche Dimensionen der Führungsansätze erkennen. Diese Mehrdimensionalität ist ebenso für den Führungserfolg entscheidend, da sich die Erfolgsfaktoren des Führungserfolg in Effektivität und Effizienz aufteilen. Unter Effektivität wird die wirtschaftlich erbrachte Leistung überprüft, wohingegen bei der Effizienz auf die soziale Wirksamkeit der Führungskompetenz fokussiert wird. Dies lässt sich unter anderem über Steuerungskennzahlen wie der Fluktuation, der Erreichung von Unternehmenszielen sowie der Mitarbeitermotivation ermitteln.17
In weiterer Folge werden die Eigenschaftstheorien und die Verhaltenstheorien detailliert betrachtet.
4.1 Eigenschaftstheorien der Führung
Die Eigenschaftstheorien der Führung basieren auf dem Ansatz der sogenannten ‚Great-Man-Theory‘, welche sich Anfang des 20. Jahrhunderts auf der Annahme etablierte, dass Führung und Führungserfolg vorrangig von der Persönlichkeit abhängig sind. Die Führungseigenschaften sind aus dieser Perspektive somit angeboren und nur auserwählte Persönlichkeiten zur erfolgreichen Führung befähigt sind.18
Aus einer Vielzahl von Studien zur Persönlichkeitsdiagnostik entwickelte sich das sogenannte ‚Big-Five-Modell der Persönlichkeit‘. Diese ‚Big-Five‘ setzen sich aus den Themen ‚Extravision‘, ‚Gewissenhaftigkeit‘, ‚Offenheit‘ und ‚Kooperation‘ sowie ‚Emotionale Stabilität‘ zusammen.19
Der Führungserfolg in diesem Modell basiert auf der Annahme, dass die Mitarbeiter*innen ein innovatives Verhalten entwickeln, wenn die Führungskraft den Mitarbeiter*innen ein innovativen und kreatives Umfeld bietet. Ein Rückschluss dieser Annahme ist, dass die Führungskraft weiterhin eine wichtige Rolle darstellt. Diese Annahme ist jedoch aufgrund der Tatsache, dass situatives Führen sowie der Einfluss der Geführten vernachlässigt werden, überholt.20 Abbildung 7 stellt das ‚Big Five-Modell‘ nochmals schematisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Das 'Big Five-Modell' der Persönlichkeitsdiagnostik21
Auf Grundlage dieses Modells können Faktoren der Persönlichkeit identifiziert werden. Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich in diesem Modell über überdurchschnittlich hohe Werte aus.22
Kritik an den Eigenschaftstheorien sind unter anderem, dass die einzelnen Faktoren nicht klar voneinander getrennt sind und dass sowohl die Charakterstruktur als auch die Entwicklung der Eigenschaften unberührt bleiben.23 Die Eigenschaften der Führungskraft sind immer kontext- und situationsabhängig zu betrachten und das Führungsverhalten eine deutlich wichtigere Rolle wahrnimmt.24
4.2 Verhaltenstheorien der Führung
Die Verhaltenstheorien der Führung fokussieren sich auf Führungsverhalten und den entsprechenden Führungsstilen. Diese Theorie befasst sich mit der Frage, welches Führungsverhalten zu einem Führungserfolg führt, sowie was einen effizienten Führungsstil kennzeichnet. Zu den klassischen Ansätzen der Führungsstile zählen unter anderem die Theorien nach Kurt Lewin und das Führungskontinuum nach Tannenbau und Schmidt, welche bereits in Kapitel 2 vorgestellt wurden.25 Weitere Theorien sind die ‚Ohio-State-Studien‘ und das ‚Managerial-Grid-Modell‘ welche in den nachfolgenden Kapiteln erläutert werden.
4.2.1 Ohio-Studien – zwei-Faktor Theorien
In den 1950er-Jahren wurden Studien zum Führungsverhalten und dessen Auswirkungen an der Ohio-State-University durchgeführt. Dabei wurden die Geführten über einen leitfaden-gestützten Fragebogen gebeten, das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten anonym zu bewerten. Bei der Auswertung der Fragebögen konnten zwei autonome Dimensionen identifiziert werden. Die Aufgabenorientierung (‚Initiating of structure‘) sowie die Mitarbeiterorientierung (‚Consideration‘). Merkmale eines Mitarbeiter-orientierten Führungsverhalten sind unter anderem die Rücksichtnahme auf die persönlichen Bedürfnisse der Teammitglieder, die gegenseitige Wertschätzung sowie die Beteiligung der Mitarbeiter*innen an Entscheidungsprozessen. Während der Fokus der Mitarbeiterorientierung auf der zwischenmenschlichen Beziehung liegt, liegt der Schwerpunkt bei der Aufgabenorientierung auf der sachlichen Ebene der Führung. Diese Dimension definiert sich über Zielvereinbarungen, der Planung von Aufgaben und der Definition von Kompetenzen sowie der Ergebniskontrolle. Nach sozialpsychologischen Theorien geht es in Gruppen darum, den Zusammenhalt der Gruppe (Kohäsion) zu bewahren sowie das Team auf ein gemeinsames Ziel (Lokomotion) auszurichten. Für den Führungserfolg ist es somit essenziell, die richtige Balance zwischen Kohäsion und Lokomotion zu finden.26
4.2.2 Das Managerial Grid-Modell
Ein weiteres Modell der Verhaltenstheorien ist das von Blake und Mouton entwickelte ‚Managerial Grid-Modell‘, welches auf den Ergebnissen und Theorien der ‚Ohio-State-Studien‘ basiert. Gegenüber den ‚Ohio-State-Studien‘ werden im ‚Managerial Grid Modell‘ die verschiedenen Führungsstile in einem Verhaltensgitter angeordnet. Die Dimensionen ‚Mitarbeiterorientierung‘ sowie ‚Aufgabenorientierung‘ werden in jeweils neun Ebenen aufgeteilt. Somit ergeben sich in diesem Modell insgesamt 81 Führungsstile.27 Abbildung 8 stellt dieses Modell nochmals schematisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Das ‚Managerial Grid Modell‘ von Blake und Mouton28
In den Extremausprägungen sind die vier Führungsstile ‚1.1. Überlebens-Managment‘, ‚1.9. Befehl-Gehorsam-Management‘ und ‚9.1. Glacéhandschuh-Management‘ sowie ‚9.9. Team-Management‘ als Orientierungspunkte beschrieben. Im Zentrum dieses Grid-Modells befindet sich der Führungsstil „5.5 Organisations-Management‘, welcher die Balance zwischen ‚Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung sicherstellt und somit eine idealtypische Organisationskultur unterstützt.29
4.3 Erfolgreiche Führung durch Herrn Maier
Aus der Aufgabenstellung geht hervor, dass Herr Maier über soziale Kompetenzen verfügt, welche sich durch seine Offenheit gegenüber den Problemen und Wünschen seiner Mitarbeiter*innen widerspiegelt sowie der Tatsache, dass Herr Maier seine Mitarbeiter*innen in den Entscheidungsprozess miteinbezieht. Gegenüber dem Team von Herrn Laufer ist das Team von Herrn Maier deutlich zufriedener und im Umgang miteinander wertschätzender.
Grundsätzlich verfügt Herr Maier über einen demokratischen Führungsstil, welcher sich für die Übernahme eines weiteren Teams qualifiziert. Es ist somit davon auszugehen, dass Herr Maier nicht nur durch die hohe Mitarbeiterzufriedenheit das Vertrauen der Geschäftsleitung genießt, sondern auch weil er die bisherigen Unternehmensziele erfolgreich umsetzen konnte. Im ‚Managerial Grid Modell‘ ließe sich der Führungsstil von Herrn Maier im oberen rechten Bereich einordnen.
Im Hinblick auf die Übernahme der neuen Teams und die dadurch neue Teamzuordnung ist der bisherige Führungsstil von Herrn Maier sehr hilfreich. Herr Maier bringt die notwendige Empathie mit, die hilfreich für den kommenden Veränderungsprozess ist. Die Veränderung wirkt sich auf alle Teammitglieder aus. Verglichen mit dem Führungsstil von Herr Laufer wird das neue Teams anfangs Schwierigkeiten mit dem für sie fremden kooperativen Führungsstil haben. Herr Maier besitzt die notwenigen Sozial- und Führungskompetenzen, damit die Integration des neuen Teams und die gemeinsame Ausrichtung auf die Unternehmensziele gelingt. Auch eine externe Unterstützung in Form von Coaching oder Workshopmoderationen wären für die anstehende Veränderung hilfreiche Instrumente.
Aus der Aufgabenstellung lassen sich bei Herrn Maier Ansätze moderner Führungsstile erkennen. Diese modernen Führungsstile werden in weiterer Folge detailliert beschrieben.
5 Moderne Führungsstile
Die formaltheoretische Differenzierung von Führungsstilen nach Typen bezieht sich vor allem auf Kurt Lewin sowie Max Weber. Aufgrund der immer komplexer werdenden Arbeitswelt sind die bisherigen Führungsstile nicht mehr zeitgemäß. Führungskräfte müssen in der Lage sein sich in einem disruptiven Umfeld transparent auszurichten und Stabilität innerhalb der Führungsorganisation zu gewährleisten. Ein Erfolgsfaktor für diesen stetigen Veränderungsprozess sind Offenheit in der Kommunikation und Führung auf Augenhöhe, was die gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung repräsentiert.30
5.1 Aktueller Stand der Forschung
Die allgemeinen Führungskonzepte orientieren sich an den jeweils gegeben sozial-gesellschaftlichen Veränderungen hinsichtlich des prägenden Menschenbildes.31 Abbildung 9 stellt den evolutorischen Verlauf der Menschenbilder kompakt dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Zeitleiste der Menschenbilder32
Die Psychologie befasst sich intellektuell mit einem vollkommenen Menschenbild. Dabei prägte die Arbeits- du Organisationspsychologie schon bald das Menschenbild des ‚Economic Man‘ – oder auch ‚Homo oeconomicus‘ genannt - , dessen Hautpmerkmal in der Nutzenmaximierung liegt. Über die Jahre richtete sich der Fokus des Menschenbildes immer mehr zu einem sozial-psychologischen Menschenbild aus, welche sich unter anderem durch den ‚Complex Man‘ und den ‚Virtual Man‘ definiert. Diese Menschenbilder sind geprägt von der Vielfalt der Individuen sowie dem Individuum im digitalen Zeitalter. Trotz des überholten Menschenbildes des ‚Economic Man‘ ist dieses Menschbild in großen Teilen der Wirtschaft weiterhin vorherrschend.33
Für die moderne Führungskraft ist es in diesen volatilen und unsicheren Zeiten somit wichtig, die richtige Balance zwischen Effizienz (Dinge richtig tun) und Effektivität (die richtigen Dinge tun) zu gewährleisten. Damit diese Balance der Führung gelingt, benötigt die moderne Führungskraft bestimmte Eigenschaften. Diese Eigenschaften lassen in die sogenannte ‚transaktionale- und transformatorische Führung‘ aufteilen.34
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Transaktionale- und transformatorische Führung35
Die transaktionale Führung basiert auf dem Prinzip der ‚Leistung‘ und ‚Gegenleistung‘ von Führungskraft und Mitarbeiter*innen. Der Fokus der Mitarbeiter*innen liegt in der Erfüllung von Zielvorgaben durch die Führungskraft mit einem entsprechenden Belohnungssystem in Form von Geld oder Hierarchie. Dieser Führungsstil sorgt in erster Linie für Effizienz.36 Diese Art der Führung ist häufig in Krisenzeiten vorherrschend. Die hohe Ausrichtung an Zielen sowie der Steuerung geben der transaktionalen Führung ihre entsprechende Daseinsberechtigung.37
Bei der transformationalen Führung liegt der Fokus der Führung bei der Inspiration und Motivation der Mitarbeiter*innen. Die Rolle der Führungskräfte liegt nicht, wie bei der transaktionalen Führung, in der Kontrolle der Zielvorgabe. Führungskräfte in der transformatorischen Führung fungieren als Coaches und Visionäre. Sie besitzen, neben einer hohen Willestärke sowie einer hohen Zielorientierung, eine stark ausgeprägte emotionale Intelligenz. Diese emotionale Intelligenz ist gekennzeichnet durch die Bildung und Anregung eines innovativen und kreativen Mindsets, sowie die individuelle Förderung und Unterstützung der Mitarbeiter*innen. Der Neurobiologe Gerald Hüther beschreibt neurobiologisch, dass durch einen emotionalen Führungsstil die emotionalen Zellen der Mitarbeiter*innen im Hirn aktiviert und dadurch neuroplastische Betonstoffe freigesetzt werden, damit langfristig die Emotionen im Hirn verankert werden.38
Das gegenwärtig anerkannteste und bedeutendste Führungsmodell ist das von Bass und Avolio entwickelte ‚Full-Range-Leadership-Modell‘. Das im Jahre 1995 entwickelte Modell beinhaltet die drei essenziellen Dimensionen (transaktionale-, transformationale- sowie Laissez-faire-Führung) des Führungsverhaltens und setzen die jeweiligen Ebenen mit der Aktivität und der Effektivität der Führung in Relation. Die Abbildung 11 stellt dieses Modell nochmals schematisch dar.39
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Full-Range-Leadership-Modell40
5.2 Führungsstile im Change Prozess
Führungskräfte, die sich im Rahmen von Change-Prozessen zwischen zwei gegensätzlichen Führungswelten bewegen, benötigen die Fähigkeit zur organisationalen Ambidextrie. Die Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit, sowohl das aktuelle Kerngeschäft zu steuern (‚Exploitation‘), sowie die Innovationskraft im Unternehmen (‚Exploration‘) anzutreiben. Die Besonderheit dieser Fähigkeit ist es, beide Welten in Einklang zu bringen. Die Führungskraft muss in Ihrem Führungsstil äußerst situativ vorgehen. Klare Kommunikation, aktiver Wissenstransfer beider Welten sowie gegenseitiges Vertrauen sind essenzielle Grundwerte für alle Organisationsmitglieder. Organisationen tendieren dazu bisherige Handlungsmuster zu wiederholen. Diese Muster lassen sich aufgrund der VUCA-Welt aber nicht mehr vollumfänglich anwenden. Die Ambidextrie kann hierbei ein wichtiger Erfolgsfaktor sein, um ein neues Handlungsmuster in die Organisation zu übertragen und langfristig zu etablieren.41
Im Kontext moderner Führungsstile wird häufig der Begriff ‚New Work‘ verwendet, welcher Ende der 1980er Jahre vom österreich-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann etabliert wurde. Die Popularität des Begriffs ‚New Work‘ ist in den letzten Jahren aufgrund des disruptiven Wandels durch die Digitalisierung stark gestiegen. Der Begriff ‚New Work‘ umfasst unter anderem die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit bzw. Privatleben, die Flexibilisierung der Arbeit sowie das Streben nach Sinn und der Selbstorganisation. Für die Führungskultur im ‚New Work-Umfeld‘ bedeutet dies, dass sich bisher eine stark hierarchische Organisationskultur zu einer empathischen Vertrauenskultur entwickeln muss, damit die Unternehmen von morgen nicht nur weiterhin Wettbewerbsfähig bleiben, sondern auch den ‚War of talent‘ über das richtige ‚Employer Branding‘ am Ende für sich entscheiden können. Zusammengefasst kann dem modernen Führungsstil der Fokus auf die Unterstützung durch Vertrauen, durch Empathie sowie durch das Streben nach dem Sinn der Arbeit zugeordnet werden. Die Führungskraft unterstützt seine Mitarbeiter*innen dabei stets in deren Potentialentfaltung und nimmt für die Mitarbeiter*innen ebenso eine Vorbildfunktion ein.42
5.3 Umsetzungen von Herrn Maier anhand des Fallbeispiels
Aus der Aufgabenstellung geht hervor, dass Herr Maier beide Teams zu einem Teamtag versammelt, um unter anderem dem neuen Team seinen Führungsstil und die anderen Teamkollegen vorzustellen.
Da Herr Maier hohe soziale Kompetenzen - wie die der Empathie besitzt - sollte der Fokus dieses Teamtages auf Wertschätzung und Sinn liegen. Dies ließe sich über offene Formate wie dem ‚Appreciative Inquiry‘-Ansatz oder über ‚Design Thinking‘-Methoden sicherstellen. Über diesen wertschätzenden Rahmen können die beiden Teams neue Werte und Normen für Ihre zukünftige Zusammenarbeit bilden. Dabei kann das bisherige Team von Herrn Maier Erfahrungswerte mit dem neuen Team teilen und so den Change-Prozess positive beeinflussen. Beide Teams partizipieren von einem großen Erfahrungsschatz unterschiedlicher Führungsstile.
Nach dem Phasen-Modell der Veränderung von Schmidt-Tanger kann die Dauer der ersten vier Phasen (Schock, Verneinung, Rationale Einsicht sowie Emotionale Akzeptanz) verkürzt werden, um dadurch mehr Raum für die wichtigen Phasen des ‚Ausprobierens‘ und der ‚Erkenntnis‘ sowie ‚Integration‘ abzubilden.43 Abbildung 12 stellt das Phasen-Modell von Schmidt-Tanger nochmals grafisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 12: Phasen-Modell der Veränderung von Schmidt-Tanger44
Die Moderation des Workshops sollte grundsätzlich über einen externen Support in Form eines Coaches durchgeführt werden, damit Herr Maier bei der Moderation des Workshops entlastet wird und dieser sich auf etwaige Fragestellungen besser fokussieren kann. Eine mögliche Agenda des Workshops sowie eine Übersicht über die weiteren Integrationsschritte ist in Abbildung 13 ersichtlich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 13: Workshop-Agenda und Workshop-Ziel45
Während des Workshops sollte die Teammitglieder in Gruppenarbeite die gemeinsame Teamvision sowie die Werte und Normen für das neue Team ausarbeiten. Hier gilt es für Herrn Maier darauf zu achten, dass das ehemalige Team von Herrn Laufer mit dem neuen Führungsstil von Herrn Maier nicht überfordert wird. Hier ist eine klare Kommunikation der Aufgabenstellung sowie die Rücksichtnahme der einzelnen Teammitglieder essenziell. Diese Führungseigenschaften bringt Herr Maier bereits mit und könnte im Bedarfsfall sofort unterstützen. Ein gemeinsames Teamziel rundet den Teamtag ab und generiert eine entsprechende Verbindlichkeit gegenüber den Teammitgliedern.
Nach dem Teamtag ist es wichtig, dass die vereinbarten Werte und Normen kontinuierlich besprochen und etabliert sowie und im Bedarfsfall angepasst werden. Diese Entwicklung könnte über regelmäßige Teammeetings oder sogenannte Retrospektiven unterstützt werden. Wichtig hierbei ist, dass die neuen Teammitglieder in die neue Führungskultur transparent und sicher überführt werden. Diese Art der Führung gibt den neuen Mitarbeiter*innen die notwendige Sicherheit und festigt die Integration nach dem Phasen-Modell der Veränderung von Schmidt-Tanger.
Konflikte sollte Herr Maier mit der entsprechenden Empathie und Transparenz begrüßen. Auch hier zeichnet sich der bisher kooperativen Führungsstil von Herr Maier als Garant zur Konfliktlösung aus.
Je fortgeschrittener der Integrationsprozess der neuen Teammitglieder bei Herrn Maier ist, desto mehr sollte dieser Elemente aus der transaktionalen Führung wie beispielsweise Zielvereinbarungsprozesse umsetzen, damit das Gefühl von Stabilität und Sicherheit in den Teams vermittelt wird.
Zusammengefasst kann gesagt werden, dass der Führungsstil von Herrn Maier die Integration der neuen Teammitglieder von großem Vorteil ist und dass die Führung im allgemeinen situationsabhängig ist, was eine entsprechende Balance zwischen der Führung in bisherigen und neuen Strukturen zur Folge hat. Herr Maier bringt sowohl die notwenigen Führungseigenschaften sowie einschlägige Führungserfolge mit, um die Integration der neuen Teammitglieder so effektiv und effizient genug zu gestalten. Solange Herr Maier ein innovatives und kreatives sowie wertschätzendes Umfeld schafft, können die Talente und Leistungen der jeweiligen Teammitglieder vollumfänglich ausgeschöpft werden. Der initiierte Teamtag ist nur einer von vielen Etappen der erfolgreichen Führung innerhalb des Transformationsprojektes. Sofern sich Herr Maier auf sein Führungstalent und an die Grundpfeiler der emotionalen Veränderung sowie am Acht-Stufen-Modell von John P. Kotter orientiert, steht einer erfolgreichen Zusammenarbeit und gemeinsamen Weiterentwicklung der Teams nichts im Wege.
[...]
1 Vgl. Kasper (2009, S. 159).
2 Vgl. Fritz (2012).
3 edb.
4 Schirmer/Woydt (2016, S. 158).
5 Vgl. edb.
6 Vgl. Personaler-Online (o. J.).
7 Schüler (2021).
8 Vgl. edb.
9 Professore.de (2015).
10 Vgl. Lippold (2019, S. 3–11).
11 Steinle (2005, S. 639).
12 Vgl. Lippold (2019, S. 11-15.).
13 Vgl. Yukl (2008, S. 711).
14 Vgl. Lippold (2019, S. 3–5).
15 Vgl. Schreyögg/Koch (2015, S. 527).
16 Lippold (2019, S. 5).
17 Vgl. Personalmanagementinfo (2013).
18 Vgl. Lippold (2019, S. 3–6).
19 Vgl. Mitteldeutsche Institut (2021).
20 Vgl. Stippler et al. (2011, S. 3-4.).
21 Mitteldeutsche Institut (2021).
22 Vgl. Haufe Online Redaktion (2017).
23 Vgl. Wunderer (2011, S. 106).
24 Vgl. Weibler (2016, S. 106).
25 Vgl. Zvoove Group GmbH (2021).
26 Vgl. Spektrum (o. J.).
27 Vgl. Bartscher (2018).
28 Bartscher (2018)1
29 Vgl. Stippler et al. (2011, S. 22).
30 Vgl. Akademie Heckert (2021).
31 Vgl. Schirmer/Woydt (2016, S. 157–159).
32 IWW Institut (2021).
33 Vgl. IWW Institut (2021).
34 Vgl. Lauer (2014, S. 87).
35 Institut für Management-Innovation (o. J.)l
36 Vgl. Fritz (2012).
37 Vgl. Lauer (2014, S. 91).
38 Vgl. Fritz (2012).
39 Vgl. 100PersEnt GmbH & Co. KG (2018).
40 edb.
41 Vgl. Wesemann (2020).
42 Vgl. Haufe Akedemie (o. J.).
43 Vgl. Hanseatisches Institut (2019).
44 edb.
45 Eigene Darstellung