Leadership Development im Change-Management


Seminararbeit, 2022

31 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Begriffserklärung ‚Kompetenz‘
1.2 Einführung Kompetenzmodelle
1.3 Kompetenzmodelle

2 Leadership Development im Change-Management
2.1 Führungskompetenz im Change
2.2 Entwicklungsmaßnahmen für Führungskompetenzen
2.3 Aktuelle Studien zur Entwicklung von Führungskompetenz
2.4 Herausforderungen im Leadership Development

3 PERMA-LEAD® Profiler
3.1 Reflexion: stark ausgeprägte Faktoren
3.2 Reflexion: schwach ausgeprägte Faktoren

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

sog. sogenannt oder so genannt

u.a. unter anderem

vgl. Vergleich

z.B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Grundkompetenzen nach Lutz von Rosenstiel

Abbildung 2: KODE® KompetenzAtlas

Abbildung 3: Modell der sechs Haltungen von Führungskräften

Abbildung 4: Transaktionale und transformationale Führung

Abbildung 5: Kompetenzprofil einer Führungskraft der Zukunft

Abbildung 6: Hays-Studie 'Kompetenzen mit Handlugnsbedarf'

Abbildung 7: Herausforderungen bei der Gestaltung des digitalen Wandels

Abbildung 8: Transformations-Ansatz

Abbildung 9: Anforderungen an Führungskräfte

Abbildung 10: VOPA+-Modell

Abbildung 11: Modell der situativen Führung

Abbildung 12: PERMA-Lead® Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung Kompetenzbereiche nach Erpenbeck und Heyse

1 Einführung

Diese Seminararbeit befasst sich mit den Kompetenzmodellen und den Herausforderungen von Leadership im Change-Management sowie einer Selbstreflexion des PERMA-Lead® Profilers. Im folgenden Kapitel wird zunächst die Begriffserklärung der Kompetenz sowie die Darstellung verschiedener Kompetenzmodelle behandelt.

1.1 Begriffserklärung ‚Kompetenz‘

Der Begriff ‚Kompetenz‘ leitet sich aus dem lateinischen Begriff ‚competere‘ ab und wird unter anderem als ‚zu etwas fähig zu sein‘ interpretiert.1

In der Wissenschaft gibt es keine eindeutige Begriffserklärung hinsichtlich ‚Kompetenzen‘. Jedoch haben sich im Rahmen der Entwicklung verschiedenster Kompetenzmodelle kausale Zusammenhänge von Eigenschaften wie Werte, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wissen sowie Qualifikationen gebildet. Die Schnittmenge dieser Eigenschaften wird häufig als ‚Kompetenz‘ bezeichnet.2

Kompetenzen können, im Gegensatz zu den Persönlichkeitsmerkmalen, bewusst entwickelt und intendiert werden.3

Im nachfolgenden Kapitel wird auf die verschiedenen Kompetenzmodelle detailliert eingegangen.

1.2 Einführung Kompetenzmodelle

Für eine übersichtlichere und verständlichere Darstellung werden Kompetenzen in sogenannte ‚Kompetenzmodelle‘ überführt. Diese Kompetenzmodelle geben sowohl dem Unternehmen als auch den Mitarbeiter*innen und Führungskräften Orientierung, um die betrieblichen Aufgabenstellungen und Anforderung den richtigen Kompetenzen zuordnen zu können. Darüber hinaus kreieren Kompetenzmodelle ebenso Transparenz über prozessuale und organisationale Voraussetzungen, sowie die Bildung eines Anforderungskataloges für das ‚Organisations Design‘ hinsichtlich der Ausprägung von Stellen und Strukturen.4

Kompetenzen lassen sich in vier elementare Kompetenzklassen kategorisieren, welche wechselseitig zueinanderstehen. Ein wesentliches Charakteristikum ist das Thema ‚Selbstorganisation‘. Hierbei geht es unter anderem bei der fachlich-methodischen Kompetenz darum, dass ein selbstorganisierter Umgang mit den Inhalten und der Umsetzung im jeweiligen Themengebiet angestrebt wird, sowie es bei der sozial-kommunikativen Kompetenz selbstorganisiert mit den einzelnen Personen oder Gruppen in eine Interaktion getreten wird.5

Abbildung 1 stellt diese vier Grundkompetenzen nach Lutz von Rosenstiel nochmals schematisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Grundkompetenzen nach Lutz von Rosenstiel6

In Tabelle 1 werden die jeweiligen Kompetenzen inklusiver Beispiele komprimiert zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zusammenfassung Kompetenzbereiche nach Erpenbeck und Heyse7

1.3 Kompetenzmodelle

Die von Erpenbeck und Heyse 2007 entwickelten vier Kompetenzbereiche wurden durch das System KODE®X auf insgesamt 64 Subkompetenzen erweitert. Die Bezeichnung ‚KODE®X‘‘ ist ein Akronym und ist die Kurzform von ‚Kompetenz Explore‘. Dieses Modell hat den Anspruch die Fähigkeit zum lebenslangen und kontinuierlichen Lernen zu unterstützen. Das Konzept basiert auf der Idee Kompetenzen zu erkennen, diese in Kompetenzprofile zu entwickeln, die jeweiligen Entwicklungen zu definieren sowie Anreize für die individuelle Entwicklung der Kompetenzen zu geben.8

Diese insgesamt 64 Subkompetenzen werden im sogenannten ‚KODE® KompetenzAtlas‘ zusammengefasst, welche in Abbildung 2 schematisch dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: KODE® KompetenzAtlas9

Im nachfolgenden Kapitel wird näher auf die Führungskompetenzen eingegangen sowie unter zur Hilfenahme von aktuellen Studien die Herausforderung von Leadership Development im Change behandelt.

2 Leadership Development im Change-Management

2.1 Führungskompetenz im Change

Die Kompetenzen und Aufgaben der Führungskräfte haben sich über die letzten Jahre stark und ebenso kontrovers entwickelt. Fach- und Methodenkompetenzen rücken durch einen stärken Fokus auf Sozialkompetenzen in den Hintergrund. Die Führungskraft von heute und auch von morgen agiert im Sinne des Leaderships weniger kontrollierend und anweisend. Stattdessen unterstützt sie die Selbstreflexion und Entwicklung bei sich selbst und bei den eigenen Mitarbeiter*innen. Der Dialog auf Augenhöhe sowie die Empathie gegenüber den Organisationsmitgliedern steht dabei im Vordergrund. Das Streben nach Sinn und dessen Vermittlung innerhalb der Organisation erhalten eine immer höhere Bedeutung.10

Abbildung 3 stellt ein Modell der sechs Haltungen von Führungskräften dar und vermittelt die historische sowie gesellschaftliche Entwicklung hinsichtlich von Führungsverhalten dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Modell der sechs Haltungen von Führungskräften11

Im Hinblick auf Change-Projekte bilden Führungskräfte einen elementaren Teil im Change-Projekt ab. Sie sind es, die die Visionen, Ziele und Werte im Unternehmen auf die Mitarbeiter*innen übertragen sollen. Dabei müssen sie als Vorbildfunktion agieren und Potentiale Ihrer Mitarbeiter*innen erkennen und fördern. Eine hohe Kommunikationskompetenz ist ebenso Garant für den Transformationserfolg, wie die Balance zwischen der aktuellen Arbeitsorganisation und der neuen Arbeitskultur als Führungskraft zu finden.12

Die sogenannte ‚Ambidextrie‘ beschreibt die Fähigkeit die beidhändige Führung auf zwei handlungsorientiere Ideologien auszurichten. In diesem Fall beschreibt es den Umstand sowohl in der transaktionalen Führung als auch in der transformationalen Führung flexibel und effizient als Führungskraft auf eine Transformation einzugehen13. Abbildung 4 stellt die transaktionale sowie transformationale Führung nochmals schematisch gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Transaktionale und transformationale Führung14

Im Rahmen der digitalen Transformation sowie den Auswirkungen der Pandemie haben sich die Anforderungen an die Führungskraft nochmals maßgeblich verändert. Es werden, neben einer hohen Kommunikationsfähigkeit, nun auch die Fähigkeit der interkulturellen und interdisziplinären Arbeit sowie über eine hohe Motivationskompetenz erwartet. Im Hinblick auf Change-Projekte sind die Vermittlung der neuen Werte und Handlungsmuster sowie die Mitarbeiterpartizipation ebenso Voraussetzung für das neue Kompetenzprofil der Führungskraft von morgen.15

Abbildung 5 stellt das zukünftige Kompetenzprofil der Führungskraft nochmals grafisch dar und gibt einen komprimierten Überblick darüber, welche Kompetenzanforderungen zur jeweiligen Kompetenzgruppe in Relation steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kompetenzprofil einer Führungskraft der Zukunft16

2.2 Entwicklungsmaßnahmen für Führungskompetenzen

Kompetenzmodelle bilden die Basis für eine zielgerichtete Führungskräfteentwicklung. Sie beinhalten ebenso eine Übersicht, über bereits vorhandene Kompetenzen sowie fehlende Kompetenzen, die zum Unternehmenserfolg beitragen können. Ziel solcher Modelle ist es, den systematischen und zielgerichteten Aufbau von Kompetenzen, im speziellen von Führungskräften, zu forcieren.17 Grundlage für die kontinuierliche Entwicklung ist ein sogenannter IST-/Soll-Vergleich, welcher in unterschiedlichen Formen durchgeführt werden kann. Zu Beginn wird ein entsprechender Soll-Zustand anhand eines Anforderungsprofils eruiert und mit dem IST-Zustand abgeglichen. Das Ergebnis dieses Vergleiches bilden den Bedarf an Potentialen sowie Veränderungen einzelner Entwicklungsmaßnahmen ab.18

Die Entwicklung, Durchführung und Evaluierung dieser Bedarfs-/Potentialanalyse wird grundsätzlich von der Personalentwicklung entwickelt und umgesetzt. Die Personalentwicklung hat die Aufgabe neue Personalentwicklungsstrategien und Personalentwicklungsmaßnahmen für sämtliche Organisationsmitglieder zu entwickeln, durchzuführen und zu evaluieren. Dabei orientiert sie sich überwiegend an der Unternehmensstrategie sowie unter anderen an externen sozial-gesellschaftlichen Entwicklung wie dem Ansatz zu ‚Positive Leadership‘ nach Kim Cameron.19

2.3 Aktuelle Studien zur Entwicklung von Führungskompetenz

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter hat 2019 in ihrer Metastudie ‚Führungskompetenzen‘ untersucht, welche Kompetenzen Führungskräfte im digitalen Zeitalter benötigen, um erfolgreich führen zu können. Es wurden insgesamt 86 Führungskompetenz ermittelt, welche sich in die drei Kompetenz-Cluster ‚Analoge Kompetenzen‘, ‚Analogitale Kompetenz sowie ‚Digitale Kompetenz‘ unterteilen. Bei den ‚Analogen Kompetenzen‘ handelt es sich um Kompetenzen, welche vor dem Digitalen Zeitalter bekannt und relevant waren, während die ‚Digitale Kompetenz‘ Kompetenzen umfassen, welche bisher noch nicht existierten sowie kaum eine Bedeutung erhielten, jedoch erst im Zusammenhang der Digitalisierung signifikant an Wichtigkeit gewonnen haben. Ergebnisse dieser Studie sind, unter anderem, dass trotz der Digitalisierung die Führung bzw. das Leadership weitestgehend analog stattfindet, da ‚Menschen von Menschen geführt‘ werden. Die mit Abstand wichtigste Kompetenz in der digitalen Transformation und somit auf dem ersten Platz der Studie mit 57 Prozent bildet die ‚Kommunikationsfähigkeit’ ab. Der Dialog mit den Mitarbeiter*innen sowie das Zuhören und die Feedbackkultur sind Garanten für eine erfolgreiche Führung im digitalen Zeitalter. Auf dem zweiten Platz findet sich die Veränderungsbereitschaft mit 39 Prozent. Sie ist das essenzielle Führungsthema und umfasst neben der Veränderungsbereitschaft auch die Veränderungsfähigkeit im Wandel.20

Dies bestätigt auch eine von der Staufen AG 2019 durchgeführten Studie welche 421 Unternehmen zum Thema ‚Erfolg im Wandel‘ befragte. Bei der Kommunikationskompetenz kommt es darauf an, den Sinn der Transformation bzw. des Wandels im Unternehmen klar und transparent zu kommunizieren. Dabei muss die Unternehmenskultur über die Werte ‚Pioniergeist‘, ‚Vertrauen‘ und ‚Eigenverantwortung‘ verfügen und diese innerhalb der Organisation verkörpern, auch wenn die Kompetenzanforderung anspruchsvoller werden, sind die Kommunikations- sowie die Beziehungsfähigkeit nach wie vor am wichtigsten. Damit die Förderung von Führung innerhalb der Organisation gelingt, sind Programme zum Führungskräftecoaching sowie zur Führungskräfteentwicklung zu empfehlen, auch wenn diese bereits im Unternehmen etabliert sind, haben diese weiterhin einen hohen Entwicklungsbedarf. 60 Prozent der Führungskräfte haben große Schwierigkeiten Führungsformen, welche die Weiterentwicklung des Wandels bestärken, im Unternehmen langfristig zu etablieren.21

Eine weitere Studie mit dem Kernthema „Kompetenzen für eine digitale Welt“ des Hays HR Report 2017 bei dem über 600 Führungskräfte aus dem DACH-Raum befragt wurden bestätigt, dass die Bereitschaft sich auf Veränderungen aktiv einzulassen, mit 78 Prozent der Befragten als eine der wichtigsten Kompetenzen für Führungskräfte abbildet. Somit bildet die Veränderungsbereitschaft das größte Handlungsfeld innerhalb der Organisationskultur ab.22 Abbildung 6 stellt das Ergebnis der Studie im Bereich ‚Kompetenzen mit Handlungsbedarf‘ nochmals schematisch dar.

[...]


1 Vgl. Duden.de (2018).

2 Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009, S.IX).

3 Vgl. edb. (S. XVIIf)

4 Vgl. Bergner/Kreuzthaler/Rybnicek (2016, S. 2 f.).

5 Vgl. Rosenstiel et al. (2012, S. 102).

6 edb.

7 Vgl. KODE® (2021).

8 Vgl. Heyse/Erpenbeck (2009, S.XIII).

9 KODE® (2021).

10 Vgl. Dettling/Dettling (o. J.).

11 edb.

12 Vgl. Franken (2016, S. 243ff).

13 Vgl. Weibler (2018).

14 Institut für Management-Innovation (2021).

15 Vgl. Franken (2016, S. 243ff).

16 Franken (2016, S. 248).

17 Vgl. North et al. (2012, S. 43ff).

18 Vgl. Bergner et al. (2016, S. 5ff).

19 Vgl. Hipper (2019).

20 Vgl. Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (2019).

21 Vgl. Staufen AG (o. J., S. 7–51).

22 Vgl. HAYS (2017).

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Leadership Development im Change-Management
Hochschule
Fachhochschule Burgenland
Note
1,0
Autor
Jahr
2022
Seiten
31
Katalognummer
V1282423
ISBN (Buch)
9783346745668
Sprache
Deutsch
Schlagworte
leadership, development, change-management
Arbeit zitieren
Joachim Blaschek (Autor:in), 2022, Leadership Development im Change-Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1282423

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