Logistik-Controlling

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Logistik

3. Controlling im Logistikbereich
3.1 Controlling
3.2 Logistik – Controlling
3.3 Aufgaben des Logistik - Controlling
3.3.1 Strategische Aufgaben
3.3.2 Operative Aufgaben
3.3.3 Weitere Aufgaben
3.4 Instrumente des Logistik – Controlling
3.4.1 Logistikkosten- und Leistungsrechnung
3.4.2 Logistikkennzahlen und -systeme
a) Logistikkennzahlen für die Absatzlogistik
b) Logistikkennzahlen für die Fertigungslogistik
c) Logistikkennzahlen für die Materialwirtschaft
3.4.3 Budgetvorgabe in der Logistik
3.4.4 Materialbedarfsplanung
3.5 Wirtschaftlichkeitskontrolle und Entscheidungsfindung

4. Installierung eines Berichtswesens

5. Organisation des Logistik – Controlling
5.1 Logistische Aufgaben in der Organisation
5.2. Aufgabenzuordnung

6. Zusammenfassung

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Aufgaben der Logistik

Anhang 2: Logistikleistungen, Logistikverfahren und Logistikplankosten

Anhang 3: Kalkulationsschema mit integrierten Logistikkosten

Anhang 4: Logistik – Controlling – Bericht

Darstellungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Kampf um Marktanteile ist Logistik ein wichtiger und Logistik - Controlling der entscheidende Faktor, da Nachteile im Wettbewerb häufig dadurch entstehen, dass die inner- oder die außerbetriebliche Logistik Schwachstellen aufweisen. Diese können sich in hohen Lagerbeständen, hohen Transportkosten, weiten Transportwegen oder einer schlechten Infrastruktur zeigen. Dadurch werden die Vorteile eines besseren Produkts oder einer besseren Dienstleistung zunichte gemacht. Auf den heute stagnierenden Märkten wachsen Unternehmen nur noch durch Verdrängung der Mitwettbewerber, was zu einem verschärften Wettbewerb und höheren Marktanforderungen führt. Eine Differenzierung ausschließlich über den Preis ist kostspielig und oft nicht sinnvoll. Vielmehr sollten weitere Rahmenbedingungen, wie sichere und termingerechte Belieferung oder Serviceleistungen als Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage berücksichtigt werden.

Diese vom Kunden oder vom Markt geforderten Rahmenbedingungen stellen hohe Anforderungen an die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, insbesondere im logistischen Feld. Um diese Fähigkeit zu erbringen, sind Durchlaufzeiten so gering wie möglich und Lagerbestände so gering wie nötig zu halten. Dies führt häufig zu Problemen, da Absatzschwierigkeiten oder Leerlaufzeiten in der Produktion bestehen und zum Teil nicht beseitigt werden können.

Um diese Probleme zu lösen, bietet das Logistik - Controlling einen möglichen Ansatz, die Strukturen für eine Verbesserung zu erkennen und verschiedene Lösungsstrategien aufzuzeigen. Weiterhin wird sicher gestellt, dass die gesetzten Ziele dauerhaft erreicht und Wettbewerbsvorteile erzielt werden.^[1]

Das Logistik - Controlling ist eine Unternehmensfunktion, die die Unternehmensführung in der Steuerung der Unternehmung durch eine Erarbeitung von Situationsberichten unterstützt. Darauf aufbauend werden Vorschläge und Handlungsempfehlungen für die strategische und operative Ebene erarbeitet.^[2]

2. Logistik

Der Ursprung der Logistik liegt im militärischen Feld. Dort wurde Logistik als Truppenversorgung verstanden und umfasste nur die Lagerung und den Transport.^[3]

Sie kennzeichnet heute sämtliche Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge im Realgüterbereich in und zwischen Betrieben bzw. Organisationen. Es handelt sich hier um Prozesse der Raum- und Zeitüberbrückung von Sachgütern einschließlich der zugehörigen Steuerungs- und Regelungsabläufe. Logistik wird ferner als ein zu gestaltendes Flusssystem von Waren, Materialien und Energie aufgefasst, das die Beschaffungsmärkte mit den Produktionsstätten und Verbrauchsorten verbindet. Logistik bezeichnet weiterhin die Teildisziplin, die sich mit der Beschreibung, Erklärung und Gestaltung der vorgenannten Prozesse beschäftigt.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Somit liegt im Unternehmen ein ganzheitlicher Ansatz vor. Logistik umfasst alle Tätigkeiten, die zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Materialflüsse dienen. Diese Tätigkeiten werden als Logistikkette zusammengefasst, die in folgender Abbildung dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Logistikkette

Quelle: Steinmüller (Hrsg.), Die neue Schule des Controllers, Bd. 2, o. Auflage, 1999, S. 435.

Dabei wird in interne und externe Logistik unterschieden. Die externe Logistik umfasst den Einkauf des benötigten Materials, den Transport des fertigen Produkts zum Kunden und die Übergabe an den Kunden. Im Gegensatz dazu versteht man unter interner Logistik den innerbetrieblichen Materialfluss. Dieser Fluss umfasst die Handhabung und den Transport vom Lager zur Produktion, den Transport innerhalb des Herstellungsprozesses und den Transport ins Fertigwarenlager.^[5]

Daneben kann die Logistik auch als Querschnittsfunktion, die sich mit anderen Unternehmensbereichen abstimmt, oder als kurzfristige Unternehmenssteuerung gesehen werden.^[6]

Aufgabe der Logistik ist es, die Warenbeschaffung, die Lagerhaltung, die innerbetriebliche Warenbewegung und die Güterverteilung an den Kunden so zu gestalten, dass der festgelegte Servicegrad eingehalten wird und die gesamten Kosten innerhalb der Logistikkette möglichst gering bleiben.^[7] Beim Lieferservice spielt die Zeit eine wesentliche Rolle. Anhang 1 zeigt die Aufgaben der Logistik.

Zu den Aufgaben der Logistik zählen weiterhin:

- die Gestaltung der Systeme zur Bereitstellung der Inputfaktoren sowie der Informations-, Material und Warenflüsse,
- die Zielvereinbarungen, die Planung und die Kontrolle der geschäftsspezifischen logistischen Leistungen und Kosten und
- die Steuerung und Abwicklung der zur Erfüllung der Kundenaufträge notwendigen Logistikprozesse.^[8]

3. Controlling im Logistikbereich

3.1 Controlling

Controlling ist ein Konzept und ein Instrument, um Unternehmen auf den richtigen Kurs zu bringen und die Zielrichtung nicht aus den Augen zu verlieren. Controlling unterstützt und ergänzt das Management durch konzeptionelle Arbeit und durch Bereitstellung einer entsprechenden Infrastruktur. Unter konzeptioneller Arbeit wird die Bereitschaft zur konsequenten, zielorientierten Planung und Steuerung des Unternehmens verbunden mit der Integration von Planung, Kontrolle, Vorschau und Steuerung im Sinne des Controlling – Prozesses verstanden. Die Infrastruktur umfasst das Controlling – System, die Werkzeuge, Methoden und den Controlling – Prozess.^[9]

Controlling im Unternehmen wird als Stabstelle betrachtet und ist nicht in die Funktionsbereiche eingegliedert, da die Unterstützung der Unternehmensführung sonst nicht gewährleistet ist. Leistungsstarkes und -gerechtes Controlling wird erst durch die erfolgreiche Zusammenarbeit von Führungskräften und Controllern erreicht, fachkundige Controller und controllingorientierte Manager sind hierfür die treibenden Kräfte.^[10]

3.2 Logistik – Controlling

Das Logistik - Controlling ist mit der Planung, Steuerung, Kontrolle sowie dem innerbetrieblichen Informationsmanagement in bezug auf Logistikleistungen als Teil der betrieblichen Leistungserstellung betraut.^[11] Hier ist die wesentliche Gemeinsamkeit von Logistik und Controlling zu erkennen, beide sind auf eine Verknüpfung von Bereichen gerichtet. Der Unterschied besteht jedoch darin, dass die Logistik eine Querschnittsfunktion im Leistungssystem und das Controlling eine Querschnittsfunktion im Führungssystem darstellt.^[12]

Logistik - Controlling leistet einen dauerhaften Beitrag zur Sicherstellung des Geschäftserfolges und wirkt bei der Umsetzung von Logistikprojekten unterstützend, indem das Denken und Handeln aller Beteiligten der jeweiligen Hierarchieebenen auf logistische Effektivität und Effizienz ausrichtet wird.^[13] Durch die Bereitstellung von Informationen wird eine Erfüllung der Aufgaben durch die Verantwortlichen der logistischen Teilstrecken und der gesamten Logistikkette im Sinne einer Selbststeuerung ermöglicht.

Ein wesentliches Prinzip des Logistik - Controlling ist die Orientierung an den Zielen. Nicht nur permanentes Krisenmanagement steht im Vordergrund, sondern die Überprüfung an der Zielerreichung und das Analysieren und Beseitigen von Zielabweichungen sind von wesentlicher Bedeutung. Ein weiteres Prinzip ist die Entscheidungsorientierung. Der Controlling – Prozess liefert Entscheidungsvorlagen, um beim Entscheidungsprozess unterstützend zu wirken. Klare Entscheidungen wird das Controlling aber nie vorgeben, da es nur eine Unterstützungsfunktion besitzt. Um Änderungen rechtzeitig zu erkennen und um ein Gegensteuern vornehmen zu können, ist als drittes Prinzip die Zukunftsorientierung nötig und von großer Bedeutung. Abbildung 2 zeigt die wesentlichen Prinzipien des Logistik - Controlling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wesentliche Prinzipien des Logistik - Controlling

Quelle: Vgl. Gollwitzer/Karl, Logistik - Controlling, o. Auflage, 1998, S. 22.

3.3 Aufgaben des Logistik - Controlling

3.3.1 Strategische Aufgaben

Die Hauptaufgaben des strategischen Controlling lassen sich in drei Gruppen unterteilen. Im Rahmen der Unterstützung der strategischen Planung geht es um:

- die Organisation des Planungsprozesses,
- die Koordination der strategischen Teilpläne und
- die Dokumentation der Planung.

Das strategische Controlling muss die Verbindung der strategischen mit der operativen Planung sicherstellen.^[14]

Die strategische Planung vom System her zu gestalten und in ihrem Ablauf zu unterstützen, bedeutet für das Logistik – Controlling, im ersten Schritt nach der strategischen Bedeutung der Logistik für das Unternehmen zu fragen. Besitzt die Logistik eine genügende strategische Bedeutung, muss sie angemessen in der Unternehmensstrategie verankert werden.

Das Logistik – Controlling nimmt unterschiedliche Aufgaben wahr:

- Bereitstellung einer strategischen Planung und anwendbarer Instrumente für die Logistik, wenn das Logistik – Controlling im Unternehmen neu eingeführt wird und
- Planungsmanagementaufgaben, wenn strategische Planungserfahrung im Unternehmen bereits vorliegt.

Im zweiten Schritt wird der Strategievorschlag mit den anderen Funktional- und Geschäftsfeldstrategien abgestimmt. Dieser Prozess wird als operative Planung bezeichnet. Die Teilstrategien werden auf ihre Plausibilität überprüft, ihr Zusammenhang zueinander sichergestellt, Abstimmungsrunden organisiert und im Anschluss zu einer Gesamtstrategie abgestimmt.^[15]

Als Ergebnis gehen aus dem Planungsprozess strategische Ziele und dafür geltende Prämissen hervor. Im Prozess der Strategieverfolgung und –realisierung müssen diese auf Erfüllung bzw. Gültigkeit hin überprüft werden. Diese strategische Kontrolle bildet einen weiteren wichtigen Aufgabenbereich des Logistik – Controlling.^[16]

3.3.2 Operative Aufgaben

Die operativen Aufgaben beginnen mit der Formulierung und Messung von Logistikzielen. In den meisten Unternehmen besteht hier ein erheblicher Handlungsbedarf. Ein in sich abgestimmtes logistisches Zielsystem ist aufzubauen, das an jedem einzelnen logistischen Aktivitätsfeld ansetzt, Zielgewichtungen vorsieht und die Basis für eine Leistungsbeurteilung der Logistik bildet. Besondere Bedeutung kommt der Aufgabe zu, leicht und objektiv erfassbare Messgrößen für die Logistikziele festzulegen.

An die Formulierung der Ziele schließt sich die Gestaltung eines in sich geschlossenen Planungssystems an, das von der Investitionsplanung bis zur kurzfristigen Ablaufplanung reicht. Das Planungssystem beinhaltet weiterhin die Formulierung von Budgets für die einzelnen Segmente der Logistik. Dazu bedarf es detaillierter Informationen über den Zusammenhang zwischen Material- Waren- und Logistikleistungsmengen sowie die Menge der Einsatzfaktoren. Diese Informationen sind allerdings in den wenigsten Unternehmen verfügbar. Häufig werden deshalb Schätzungen verwendet und auf Intuitionen vertraut.^[17]

3.3.3 Weitere Aufgaben

Für die Bereitstellung umfassender, differenzierter und zeitnaher Basisdaten müssen erhebliche Anstrengungen ergriffen werden. Zunächst stehen Kosteninformationen im Vordergrund. Aufgrund mangelnder Eignung der traditionellen Kostenrechnung stehen diese in den meisten Unternehmen nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung. Das bestehende Kostenrechnungssystem muss vom Logistik – Controlling soweit verändert werden, dass es Logistikkosten plant, ihren Anfall erfasst und ausweist, auf die Erzeugnisse zurechnet und Abweichungsanalysen durchführt. Der Aufbau eines aussagekräftigen Kostenplanungs-, Kostenerfassungs- und Kostenberichtssystems kann in diesem Zusammenhang von Nutzen sein.^[18]

Neben einem Kosteninformationssystem ist auch eine logistische Leistungsrechnung von Bedeutung.^[19] Sie erfüllt nicht nur die Bereitstellungsfunktion für die Kostenrechnung, es werden auch Leistungsinformationen direkt und unmittelbar zur Steuerung der Logistik benötigt. Damit ist aber ein erheblicher Erfassungsaufwand verbunden, deshalb ist eine ausgeprägte Logistikleistungsrechnung in den meisten Unternehmen dieser Branche nicht zu finden.

Zur Informationsbereitstellungsaufgabe zählt im Logistik – Controlling ebenfalls die Gestaltung eines passenden Kennzahlensystems.^[20] Ein mögliches System wird in Kapitel 3.4.2 vorgestellt.

3.4 Instrumente des Logistik – Controlling

3.4.1 Logistikkosten- und Leistungsrechnung

Voraussetzung einer Logistikkosten- und Leistungsrechnung ist die systematische Erfassung der in der betrieblichen Logistik entstehenden Leistungen und Kosten. Um die Wirtschaftlichkeit logistischer Prozesse beurteilen zu können, ist es erforderlich, den logistischen Leistungen die entsprechenden Maßgrößen logistischer Aktivitäten und die entsprechenden Kosten zuzuordnen.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 verdeutlicht dies.

[...]

^[1] Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 13.

^[2] Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 13.

^[3] Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 15.

^[4] Vgl. Dichtl/Issing (1993), S.1333.

^[5] Vgl. Steinmüller (1999), S. 434f.

^[6] Vgl. Bramsemann (1993), S. 212.

^[7] Vgl. Steinmüller (1999), S. 435.

^[8] Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 19.

^[9] Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 20.

^[10] Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 20.

^[11] Vgl. Steinmüller (2000), S. 69.

^[12] Vgl. Küpper (1997), S. 389.

^[13] Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 21.

^[14] Vgl. Schulte (1996), S. 503.

^[15] Vgl. Schulte (1996), S. 503f.

^[16] Vgl. Schulte (1996), S. 504.

^[17] Vgl. Schulte (1996), S. 504.

^[18] Vgl. Schulte (1996), S. 504f.

^[19] Siehe Kapitel 3.4.1.

^[20] Vgl. Schulte (1996), S. 505.

^[21] Vgl. Reichmann (1997), S. 335f.