Darstellung verschiedener Führungsmethoden. Welcher Stil in welcher Situation?


Ausarbeitung, 2003

43 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führungsdefinition.
2.1 Begriffsklärung
2.2 Warum Führung?

3. Führungstheorien
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Personenorientierte Führungstheorien
3.2.1 Eigenschaftstheorie
3.3 Motivationstheorie
3.3.1 Inhaltstheorien
3.3.1.1 Bedürfnispyramiden-Modell
3.3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.4 Situationstheorie
3.4.1 Kontingenzmodell
3.4.2 Weg-Ziel-Theorie

4. Führungsstile
4.1 Klassische Führungsstile
4.1.1 Autoritärer Führungsstil
4.1.2 Kooperativer Führungsstil
4.1.3 Laissez-Faire-Führungsstil.
4.2 Tradierender Führungsstil (traditionell)
4.2.1 Patriarchalischer Führungsstil
4.2.2 Charismatischer Führungsstil
4.2.3 Autokratischer Führungsstil
4.2.4 Bürokratischen Führungsstil
4.3 Richtungsbezogener Führungsstil
4.3.1 Sachorientierter Führungsstil
4.3.2 Personenorientierter Führungsstil
4.4 Dimensionaler Führungsstil
4.4.1 Eindimensionaler Führungsstil
4.4.2 Zweidimensionaler Führungsstil
4.4.3 Dreidimensionaler Führungsstil

5. Führungstechniken
5.1 Management by Objectives
5.2 Management by Exeption
5.3 Management by Delegation (Harzburger Modell)

6. Coaching
6.1 Was ist Coaching
6.2 Zielsetzung
6.3 Voraussetzungen
6.4 Coaching-Kompetenzen
6.5 Varianten
6.5.1 Einzelcoaching
6.5.2 Gruppencoaching
6.5.3 Teamcoaching

7. Schlussbemerkung

8. Literatur-Quellennachweis

9. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

„Richtiges Führen „ war und ist niemals einfach.

Mit der Weiterentwicklung Mensch und dessen gesellschaftlichen Strukturen nimmt die Problematik der Führung immer mehr zu.

Die Komplexität von Anforderungen und Gedankengut liessen differenziertere Vorstellungen von Führungsphilosophien entstehen.

Das Ergebnis beginnender Globalisierung mit dem Wechsel von einer Indurstriegesellschaft zu einer Informations- und Wissensgesellschaft verändert diese Gesellschaft und führt zu einer stärker werdenden Zentrierung auf das Individuum.[1]

Führungskräfte müssen den geänderten Bewußtseinsformen der Menschen innerhalb und außerhalb der Unternehmen entsprechen und ihr Führungsverhalten darauf einstellen und angleichen.

Manche veraltete Form der Führung muß aufgeben werden. Je flexibler, je dynamischer, je innovativer Organisationen den neuen Herausforderungen begegnen wollen und müssen, desto mehr kommt es für sie darauf an, dass sie auf allen Verantwortungsebenen zeitgemäß geführt werden.[2]

Es wurden zahlreiche Führungstheorien und -modelle entwickelt, um eine effiziente und damit funktionierende Wirtschaft zu gewährleisten.

Die Literatur stellt unzählige Theorien und Ansätze vor, in denen ein immenses Hintergrundwissen über die Gesetzmässigkeiten des menschlichen Handelns abgearbeitet und dargestellt wird.

In der vorliegenden Arbeit kann nicht auf alle Modelle explizit eingegangen werden, da es diesen Rahmen sprengen würde.

Sie kann nur einen groben Umriß der Führungstheorien, -stile, -ansätze und -techniken aufzeigen, um das Problem ihrer Wahl zu verdeutlichen bzw. zu vereinfachen.

Ziel hierbei kann folglich nur sein, die Möglichkeiten „richtigen“ Führens zu vergleichen.

Eine Zusammenfassung mit eigenen Schlussfolgerungen und der Beantwortung der Frage: "Welcher Stil in welcher Situation" schliesst diese Arbeit ab.

2. Führungsdefinitionen

2.1 Begriffsklärung

Führen hat den gleichen Ursprung wie „fahren“ und wird etymologisch aus dem germanischen „foran“ abgeleitet. Es bedeutet im eigentlichen Sinne: „etwas in Bewegung setzen“[3] [i],

„jemandem den Weg zeigen, indem man mit ihm geht“[4]

Was die Definition angeht, kann man sagen, das es keine einheitliche Definition von Führung gibt. Eine allgemeingültige Aussage, was unter Führung definitiv zu verstehen ist, findet sich nicht.

Die Unternehmensberatung IMAR[5] sieht sie als eine zielorientierte Beeinflussung. Mitarbeiter sollen dahingehend geführt werden, dass sie an der Erreichung der Unternehmensziele mitwirken.

Wunderer/Dick[6] verstehen darunter den Einfluß höhergestellter Personen auf einen Rangniedrigeren.

Zusammenfassend kann gesagt werden: Führung ist ein Kommunikationsvorgang, der sich zwischen zwei oder mehreren Personen abspielt und einem gemeinsamen Zweck dient. Das heisst, Führung beinhaltet zwischenmenschliches, methodisches und technisches Know-How. Innerhalb welcher Firma, Organisation oder Institution Menschen geführt werden ist dabei absolut irrelevant.

2.2 Warum Führung

Ziel soll es sein, auf das Verhalten von Individuen und Gruppen so einzuwirken, dass ein definiertes Ziel erreicht werden kann.

Ist ein Ziel zu komplex, als das es von einem einzelnen erreicht werden kann, bedarf es einer Person, die die einzelnen Bereiche auf die Mitglieder einer oder mehrerer Gruppen verteilt, so das jeder seine Fähigkeiten optimal einbringen kann.

Die Individuen oder die Gruppe sollen durch zielorientiertes Handeln dazu gebracht werden, die an sie gestellten Aufgaben zu erfüllen.

Es soll soweit als möglich auf die individuellen Bedürfnisse eingegangen werden, um so die Motivation der Mitarbeiter zu fördern und weiterzuentwickeln. Eventuell unabhängig von Unternehmenszielen, um so den gesellschaftlichen Wandel und dem aggressiven Wettbewerb entgegentreten zu können, damit langfristig gute Fachkräfte mit Motivation und sozialer Kompetenz zur Verfügung stehen.

3. Führungstheorien

3.1 Begriffsbestimmung

Unter Theorien versteht man Aussagesysteme, welche die Beschreibung, Erklärung, Vorhersage und Kontrolle empirischer Sachverhalte sowie die Ableitung neuer, prinzipiell empirisch testfähiger Hypothesen ermöglichen.

Führungstheorien sollen Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Führung beschreiben, erklären und prognostizieren.

Im Mittelpunkt steht die Frage nach dem Führungserfolg, an ökonomischen und sozialen Kriterien bemessen.

Somit haben Theorien allgemein Erklärungsaufgaben. Diese können erst erfüllt werden, wenn die wesentlichen Variablen sowie ihre Verknüpfungen hinreichend beschrieben sind. Dazu gibt es bereits zahlreiche Ansätze, aber noch kein von Wissenschaftlern und Praktikern allgemein akzeptiertes Konzept.[7]

3.2 Personenorientierte Führungstheorien

Bei den personenorientierten Theorien wird die Führungskraft oder der Geführte als die zentral kausale Variable als Erklärung der Führungswirkungen betrachtet.[8]

Abb. 1 zeigt alle personenorientierten Führungstheorien und deren zentrale Inhalte im Überblick.

3.2.1 Eigenschaftstheorie

Die Eigenschaftstheorie gilt in der Führungspraxis noch heute als dominierende Alltagstheorie. Sie ist ein vorwiegend charakterologischer und individualpsychologischer Ansatz zur Erklärung von Führungsverhalten.[9]

Sie stellt die Persönlichkeit des Führenden und seine Eigenschaften in den Vordergrund und geht davon aus, das die Eigenschaften der Führungskraft für den Führungserfolg entscheidend sind.[10]

Abb. 1: Zentrale Inhalte personenorientierter Führungstheorien[11]

3.3 Motivationstheorie

Motivationstheorien versuchen die Beweggründe des menschlichen Handelns zu erklären. Man kann sie in Inhalts-. Prozess- und Vergleichstheorien klassifizieren.

Die Motivation umfasst alle Gegebenheiten im Menschen und Umfeld des Menschen, die ihn zu einem bestimmten Verhalten bewegen. Mit ihr befasst sich die Motivationsforschung. Als Motivationsansätze können diejenigen Ansätze bezeichnet werden, die Motivation als eigenen Antrieb und als von aussen kommenden Anreiz sehen, der auf innere Antriebe abzielt (von Rosenstil)[12]

Abb.2: Klassische Motivationstheorien[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien befassen sich mit den Motiven und ihrer Wirkung auf das Verhalten, also mit der Frage, was im Individuum Verhalten erzeugt. Ansätze, die als Inhaltstheorien anzusehen sind, wurden insbesondere von Maslow , Herzberg, Alderfer und McClelland/Atkinson geliefert.[14]

Die beiden bekanntesten - die von Maslow und Herzberg - werden hier kurz vorgestellt.

3.3.1.1 Bedürfnispyramiden-Modell

Die Bedürfnispyramide von Maslow stellt eine hierarchische Ordnung der menschlichen Bedürfnisse dar. Das nächsthöhere Bedürfnis wird erst dann aktualisiert, wenn das hierarchisch darunter liegende Bedürfnis befriedigt ist.[15]

Die Motivationstheorien von Maslow sind Kern einer umfassenden Lebensphilosophie, die dem Bereich der sog. „Humanistischen Psychologie“ zugerechnet wird.

Kernpunkte seines Ansatzes sind:

Die Unterscheidung in Defizitmotive und Wachstumsmotive

Die Annahme eines Hierarchieverhältnisses der einzelnen Motive untereinander.

Die Herausstellung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung

Defizitmotive sind solche Motive,

- deren Nichterfülltheit Unzufriedenheit verursacht
- deren Erfülltsein das Entstehen von Unzufriedenheit verhindert
- deren Wiedererfüllung Unzufriedenheit beendet

Diese Vorgänge laufen nach dem Prinzip der Homöostase ab, d.h. ein Regelkreisprozess, in dem es darum geht ein Gleichgewicht herzustellen und aufrechtzuerhalten.

Die Wachstumsmotive bestehen in dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, bedeutet die Entfaltung der im Menschen angelegten Möglichkeiten. Im Gegensatz zu den Defizitmotiven handelt es sich hier um einen expansiven Prozeß, der also nicht nach dem Prinzip der Homöostase verläuft.

Es wird angenommen, dass eine Aktivierung der Wachstumsmotive erst auf der Grundlage befriedigter Defizitmotive möglich ist. Innerhalb der einzelnen Klassen von Defizitmotiven wird ebenso ein Hierarchieverhältnis angenommen.[16]

3.3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzberg zählt zu den bekanntesten Verhaltensforschern der Welt. Er wird auch als "Vater der Arbeitszufriedenheit" bezeichnet, da er durch seine Forschungsarbeiten zur Humanisierung der Arbeit beigetragen hat. Seine Theorie beschäftigt sich speziell mit den Faktoren Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit. Er führte eine empirische Untersuchung von Ingenieuren und Büroangestellten durch. Diese sollten Aussagen darüber machen, in welchen Situationen im Berufsleben sie ihre Tätigkeit als positiv oder negativ empfinden und was dafür die Ursachen sind. Dabei stellte sich heraus, dass die Befragten ihre positiven Einstellungen in der Regel auf andere Faktoren zurückführten als auf ihre negativen.[17]

Kern der Theorie von Herzberg ist die Unterscheidung in zwei Arten von Faktoren.

Die, die Unzufriedenheit vermeiden, abbauen oder bewirken= Hygienefaktoren und die, die Zufriedenheit hervorrufen= Motivatoren.

Die Hygiene -Faktoren hängen nicht mit der Arbeit selbst zusammen, sondern mit Bedingungen, die die Ausführung der Arbeit lediglich umgeben, demnach extrinsischer Art sind. Sie erhielten ihre Bezeichnung, weil sie analog wirken wie die Prinzipien der medizinischen Hygiene: Hygiene heilt nicht, sondern vermag lediglich Gesundheitsrisiken aus der Umwelt des Menschen zu beseitigen. Entsprechend vermögen diese faktoren lediglich zu vermeiden, das Unzufriedenheit entsteht; sie vermögen aber keine Zufriedenheit zu erzeugen.

Die wichtigsten Hygiene-Faktoren :

- Gehalt
- Beziehung zu Unterstellten, Vorgesetzten und Gleichgestellten
- Status
- Technische Aspekte der Führung
- Physische Arbeitsbedingungen
- Persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen
- Arbeitsplatzsicherheit

Die Motivatoren sind Faktoren, die mit der Arbeit selbst zusammenhängen, also intrinsischer Art sind. Da sie das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung in der Arbeit zu befriedigen vermögen, können sie zu positiver Arbeitseinstellung, also zu Zufriedenheit führen.

Die wichtigsten Motivatoren:

- Leistungserfolg
- Anerkennung der eigenen Leistung
- Arbeit selbst
- Verantwortung
- Aufstieg
- Entfaltungsmöglichkeiten

Anmerkend soll im Anschluss noch festgestellt werden, dass beim

Durchsehen der Literatur immer wieder erwähnt wird, dass die Entlohnung

keine Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit und somit auch auf die

Motivation hat.

Sowohl die Motivatoren als auch die Hygiene-Faktoren erfüllen Bedürfnisse des Arbeitenden. Was ihre unterschiedliche Wirkung anbelangt, wird eine Differenzierung vorgenommen, die zuerst ungewöhnlich erscheint.

Als Gegenteil von Zufriedenheit wird nämlich nicht etwa Unzufriedenheit genannt, sondern folgendermaßen differenziert:

als Gegenteil von Zufriedenheit wird die Nicht-Zufriedenheit erwähnt

als Gegenteil von Unzufriedenheit wird die Nicht-Unzufriedenheit erwähnt

Hygiene-Faktoren vermögen lediglich Nicht-Unzufriedenheit hervorzurufen;

Motivatoren dagegen Zufriedenheit.

Hygiene-Faktoren befriedigen Defizitmotive, d.h. sie kommen dem Bedürfnis entgegen, unangenehme Situationen zu vermeiden.

Motivatoren dagegen befriedigen r Wachstumsmotive, d.h. sie haben keine Vermeidungs- sondern eine Annäherungswirkung.[18]

3.4 Situationstheorie

Grundaussage:

es hängt von der jeweiligen Situation ab, ob ein bestimmtes Verhalten gezeigt wird und/oder erfolgreich ist.[19]

Hierunter zählen Modelle von Vroom und Yetton oder Hersey und Blanchard, das 3D-Modell nach Reddin (s. 4.4.3), auf die hier nicht weiter eingegangen werden soll.

3.4.1 Kontingenzmodell

Kern dieses theoretischen Ansatzes ist es, dass der Einfluss des Führers auf die Leistung der Gruppe von seinen Persönlichkeitsmerkmalen und von den jeweiligen Situationsbedingungen abhängt.[20]

Dieses Modell geht davon aus, dass der Führererfolg einer Gruppe vom Führungsstil und von der Führungssituation abhängt.

Die Führungsstile werden mit den jeweiligen Situationen der Führung in Verbindung gebracht.

Die Situationskriterien umfassen bestimmte Gegebenheiten mit besonderer Bedeutung. Dieses so entstandene System gliedert sich in drei Komponenten.

Führer-Mitarbeiter Beziehung:

Erfassung der Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen des Führenden und der Mitarbeiter. Die Führer-Mitarbeiter-Beziehung kann gut und schlecht sein.

Die Aufgabenstruktur

Hier wird der Grad der Strukturierung spezifizeirt, und zwar die Unterscheidung zwischen strukturierten Aufgaben, bei denen der Mitarbeiter genau weiß, worum es geht und den unstrukturierten, die vom Vorgesetzten Motivationsfähigkeit abverlangen.

Positionsmacht des Führenden

Die formale Führungsposition, mit der er seine Autorität durchsetzt. Sie kann entweder stark (Geschäftsführer)oder schwach (Auszubildender) sein.[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Die Kontingenztheorie

Grundsätzlich werden zwei wesentliche Führungsstile unterschieden: der aufgabenorientierte und der mitarbeiterorientierte. Diese werden durch die „Least-Preferred-Coworker“- Skala (LPC) festgestellt.

Dabei wird ein Vorgesetzter gebeten, sich an den Mitarbeiter zu errinnern, mit dem er am wenigsten gerne zusammen gearbeitet hat bzw. zusammenarbeitet und diesen anschließend auf der LPC-Skala einzuordnen. Personen, die einen hohen LPC-Wert erreichen, d.h. die den von ihnen am wenigsten geschätzten Mitarbeiter in wohlwollender Art und weise beschreiben, sind mitarbeiterorientiert.

Sind Vorgesetzte hingegen jenen Mitarbeiter gegenüber mit dem sie am wenigsten gerne zusammenarbeiten sehr negativ eingestellt, so wird ein niedriger LPC-Wert erreicht und gelten somit als aufgabenorientiert.[22]

Das besagt, das der Führende rücksichtsvoll und beziehungsorientiert führt und umgekehrt.Führungsstile und Führungssituationen werden in Verbindung gebracht. Durch Kombination der Kriterien Wahrnehmungsmaß (LPC), Führungsstil und Situation analysiert Fiedler acht Situationen der Führung, die in Form eines Würfels dargstellt werden können.

Mit der Würfeldarstellung werden alle möglichen Wechselwirkungen aufgezeigt. Im nächsten Schritt wird die Korrelation zwischen LPC-Werten und Gruppenleistung ermittelt. Dabei unterstellt die ursprüngliche Hypothese eine positive Wechselwirkung zwischen dem LPC-Wert und der Gruppenleistung.

[...]


[1] Http://hausarbeiten.de/faecher/vorschau/7939.html

[2] Vgl. Kolbitz,H.G. (1998), Zur Einführung,in:Harvard Manager, Führung und Organisation, Hamburg, S.7

1 vgl. Pfeifer, Wolfgang (2000), Etymologisches Wörterbuch des Deutschen, 5.Aufl. Deutscher Taschenbuchverlag, München

[3] 1 vgl. Pfeifer, Wolfgang (2000), Etymologisches Wörterbuch des Deutschen, 5.Aufl. Deutscher Taschenbuchverlag, München

2 vgl. KNAUR (1985), Das deutsche Wörterbuch, Lexikographisches Institut, München, S.395

[5] vgl. http://www.imar.de

3 vgl. Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2001), Personalmanagement-Quo Vadis?: Analysen und Prognosen bis 2010, 2.Aufl. Luchterhand/Neuwied/Kriftel, S.162

4. vgl. Pink, Ruth (2002) Souveräne Gesprächsführung und Moderation, Campus Verlag, Frankfurt/Main, S.14

[7] vgl. Wunderer, Rolf (1997), Führung und Zusammenarbeit, 2.Aufl. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S.50f

[8] vgl. siehe 1, S.54

3 vgl Prof. Delhees, K.H. (1987), Führungstheorien-Eigenschaftstheorien, in: Kieser,A. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Stuttgart, S. 748

[10] vgl. Rahn, H.J. (2000), Unternehmensführung, 4. Neu gest. u. erw. Aufl., Kiel Verlag GmbH, Ludwigshafen, S. 56

[11] vgl. Wunderer, R. (1997), Führung und Zusammenarbeit, 2. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S.70

[12] vgl. Rahn, H.J.(2000), Unternehmensführung, 4. Neu gest. u. erw. Aufl., Kiel Verlag GmbH, Ludwigshafen, S.54

[13] vgl. Kolb, Meinulf (1998), Personalmanagement, 2. aktu. u. erw. Aufl., A.Spitz, S. 140

[14] vgl. Hub, Hanns (1988), Unternehmensführung, 2. überarbeitete Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, S.47

[15] vgl. Rahn, H.J. (2000), Unternehmensführung, 4. neu gest. u. erw. Aufl., Kiel Verlag GmbH, Ludwigshafen, S.55

[16] vgl. Hub, Hanns (1988), Unternehmensführung, 2.überar. Aufl. , Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 47-48

[17] vgl. Davor Sikanja, Seminararbeit Führungslehre, Fachhochschule Offenburg, Darstellung und Kritik der Herzbergschen Zwei-Faktoren-Theorie der Führung mit Empfehlung für ihre praktische Anwendung

[18] vgl. Hub, Hanns (1988), Unternehmensführung, 2.überar.Aufl.., Gabler Verlag , Wiesbaden, S. 53-54

[19] vgl. http://ww.../opsych-s10-170102.pdf+Situationstheorie+Fiedler&hl=de&ie=UTF, S.6

[20] vgl. Stelmaszyk, W. (1981), Führungsansätze:Eine vergleichende Darstellung der Entwicklung von Theorie und Forschung im deutschen und im anglo-amerikanischen Sprachraum, Bock u. Herchen Verlag, Bad Honnef, S.164

[21] vgl. Rahn, H.J.(2000) a.a.O., S.76

[22] vgl. Kiechl, R. (1985), Macht im kooperativen Führungsstil, Theorie u. Praxis, Verlag Paul Haupt, S.51

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Darstellung verschiedener Führungsmethoden. Welcher Stil in welcher Situation?
Veranstaltung
Weiterbildung zum Pflegemanagement/Pflegedienstleitung
Note
1
Autor
Jahr
2003
Seiten
43
Katalognummer
V12831
ISBN (eBook)
9783638186292
Dateigröße
648 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Darstellung, Führungsmethoden, Welcher, Stil, Situation, Weiterbildung, Pflegemanagement/Pflegedienstleitung
Arbeit zitieren
Sieglinde Kuhlmey (Autor), 2003, Darstellung verschiedener Führungsmethoden. Welcher Stil in welcher Situation?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/12831

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