Durch die ständig zunehmende Dynamik der Umwelt, stagnierenden Märkten, steigender Wettbewerbsdruck, Einengung des Handlungsspielraumes durch neue Gesetze usw. sind die Anforderungen an Unternehmen stark gewachsen. Heute reicht es nicht mehr aus, etwas zu produzieren und zu verkaufen. Nur allzu oft ist steigender Umsatz allein kein Garant für Unternehmenserfolg. Es ist vor allem die Koordination der Ressourcen und die Fähigkeit des Unternehmens sich schnell an den Markt bzw. an die Kunden anzupassen, das die Zukunft des Unternehmens sichert.
Das Buch stellt das Controlling-Konzept und den Controlling-Gedanken vor, sodass die angesprochenen Probleme der heutigen Wirtschaftswelt zu Herausforderungen und Chancen werden. Der Fokus liegt im operativen Controlling als das Zusammenspiel zwischen:
* Planung
* Information
* Kontrolle
* Steuerung
Als Planung ist die Budgetierung gewählt worden, da sie die beste Methode der operative Planung darstellt, die in der Praxis angewandt wird. Das Informationssystem des Controllers ist die Kostenrechnung. Die vorliegende Arbeit bedient sich hier der Prozesskostenrechnung, da sie eine moderne und genaue Form der Kostenermittlung darstellt. Danach wird die Budgetkontrolle vorgestellt. Dabei ist die Abweichung zwischen Plan und Ist die Grundlage für Unternehmensverbesserungen. Als ganzheitliches Steuerungsinstrument des operativen Controlling wird das Prozessorientierte Performance Measurement vorgestellt. Zum Abschluss wird als Ausblick das Lean-Controlling diskutiert.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Controlling
1.2.1 Begriff und Ursprung
1.2.2 Ziele und Aufgaben des Controlling
1.2.3 Abgrenzung zu verwandten Bereichen
1.2.4 Die Entwicklungsstufen des Controlling
1.3 Das operative Controlling-Konzept
1.3.1 Begriff
1.3.2 Ziele und Aufgaben des operativen Controlling
1.3.3 Abgrenzung zum strategischen Controlling
1.3.4 Funktionen des operativen Controlling
1.3.4.1 Planung
1.3.4.2 Information
1.3.4.3 Kontrolle
1.3.4.4 Steuerung
1.3.5 Controlling und Unternehmensführung
2 Die Budgetierung als Methode der Planung
2.1 Begriff der Budgetierung
2.2 Ziele und Aufgaben der Budgetierung
2.3 Anforderungen an die Budgetierung
2.4 Die Budgetarten
2.5 Die traditionelle Budgetierung
2.5.1 Aufgaben der Budgetierung
2.5.2 Ablauf der Budgetierung
2.5.3 Vor- und Nachteile der Budgetierung
2.6 Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument des Kostenmanagements
2.6.1 Begriff der GWA
2.6.2 Ablauf und praktische Erfahrungen der GWA
2.6.3 Vor- und Nachteile der GWA
2.7 Die Zero-Base-Budgetierung als Analyse- und Planungsinstrument
2.7.1 Begriff der ZBB
2.7.2 Zielsetzung der ZBB
2.7.3 Ablauf der ZBB
2.7.4 Die Vorteile und Grenzen der ZBB
2.8 Die Activity- Based Budgeting - eine prozessorientierte Budgetierung
2.8.1 Zielsetzung der ABB
2.8.2 Methodik der ABB
2.8.3 Der Ablauf der ABB
2.8.4 Die Organisation der ABB
2.8.5 Vor- und Nachteile der ABB
2.9 Das Budgethandbuch als Budget-Unterstützung
3 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem
3.1 Der Controller als Informationsmanager
3.1.1 Aufgaben des Informationsmanagers
3.1.2 Der Wirkungsweg der Information
3.2 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem
3.2.1 Zielsetzung der Prozesskostenrechnung
3.2.2 Aufgaben der Prozesskostenrechnung
3.2.2.1 Transparenz
3.2.2.2 Prozessoptimierung
3.2.2.3 Prozessorientierung der Kalkulation
3.2.2.4 Verbesserung des Gemeinkostenmanagements
3.2.3 Implementation der Prozesskostenrechnung
3.2.3.1 Information der Mitarbeiter
3.2.3.2 Analyse der Prozesse
3.2.3.3 Bestimmung der Kostentreiber
3.2.3.4 Ermittlung der Prozesskostensätze
3.2.3.5 Kalkulation mit Prozesskosten
3.3 Prozesskostenmanagement
4 Die Budgetkontrolle im operativen Controlling
4.1 Der Ablauf der Budgetkontrolle
4.2 Die Abweichung als Chance
4.2.1 Der Umgang mit Abweichungen
4.2.2 Die Abweichungsanalyse
4.2.2.1 Plan-Ist-Vergleich
4.2.2.2 Plan-Soll-Ist-Vergleich
4.2.2.3 Die Ursachen von Abweichungen
4.2.3 Forecast als zukunftsgerichtete Abweichungsanalyse
4.2.4 Benchmarking
4.2.4.1 Begriff und Organisation
4.2.4.2 Zielgrößen
4.2.4.3 Ablauf
4.2.4.4 Praktische Erfahrungen
4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.3.1 Die Kennzahl
4.3.2 Kennzahlensysteme
5 Prozessorientiertes Performance Measurement als Steuerungsinstrument
5.1 Begriff des PPM
5.2 Aufbau und Ablauf des PPM
5.3 Instrumente des PPM
5.4 Die Balanced Score Card als Instrument des Performance Measurement
5.4.1 Begriff der BSC
5.4.2 Aufbau der BSC
5.4.3 Die operative Umsetzung der BSC am Beispiel
6 Lean-Controlling als Zukunft
6.1 Verbesserungsfelder des Controlling
6.1.1 Kundenorientierung
6.1.2 Einfaches und verständliches Controlling
6.1.3 Flexibilität
6.2 Lean-Controlling zur Optimierung der Controlling-Prozesse
6.3 Lean-Controlling durch Selbst-Controlling
6.4 Konzept zur Leistungssteigerung des Controlling
7 Zusammenfassung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Diplomarbeit widmet sich der Bedeutung des operativen Controllings als integraler Bestandteil der Unternehmensführung in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld. Das primäre Ziel der Arbeit ist es, ein Controlling-Konzept vorzustellen, das Unternehmen bei der Koordination ihrer Ressourcen unterstützt, um Wettbewerbsfähigkeit durch systematische Planung, Informationsversorgung, Kontrolle und Steuerung zu sichern.
- Grundlagen und historische Entwicklung des operativen Controllings
- Methoden der operativen Planung wie Budgetierung, GWA, ZBB und ABB
- Die Rolle der Prozesskostenrechnung als Informationssystem
- Durchführung der Budgetkontrolle und Einsatz von Abweichungsanalysen
- Anwendung des Prozessorientierten Performance Measurements (PPM) und der Balanced Score Card (BSC)
- Zukunftsansätze durch Lean-Controlling und Selbst-Controlling
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Der Wirkungsweg der Information
Ein Controller sollte sich immer klar darin sein, dass es eine anspruchsvolle Aufgabe ist, die Unternehmensleitung mit Informationen zu versorgen. Er übersieht oft zu spät die einzelnen Barrieren für ein effektives wirkungsvolles Informationsmanagement. Folgenden Weg der Information sollte deshalb jeder Controller verinnerlichen.
Diese Abfolge bei der Umsetzung der Information lässt sich leicht an Beispielen erläutern. Wer einen Stapel Computerausdrucke weitergibt, wird nicht gehört, weil die Sekretärin Datenfülle statt Information ihrem Chef nicht zumuten wird. Wer diese Datenpapiere in einer schwer verständlichen Fachsprache geschrieben hat, wird nicht sofort oder schwer verstanden. Wer verstanden worden ist, der muss nicht zwangsläufig, vor allem bei ungleichen Interessen, auf Verständnis treffen. Wenn es trotzdem gebilligt worden ist, wird es noch lange nicht durchgeführt bzw. umgesetzt. Hier muss der Controller durch persönliches Engagement selbst Wirkung erzielen. Ist die Aktion durchgeführt, muss sie aber auch beibehalten werden. Hierbei eignet sich die Kontrolle in Verbindung mit der Abweichungsanalyse.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigenden Anforderungen an Unternehmen durch eine zunehmende Umweltdynamik und definiert die grundlegenden Aufgaben und Ziele eines operativen Controllings.
2 Die Budgetierung als Methode der Planung: Dieses Kapitel erläutert verschiedene Budgetierungsansätze wie die traditionelle Budgetierung, die GWA, die ZBB und das Activity-Based Budgeting als zentrale Instrumente der operativen Planung.
3 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem: Es wird die Rolle des Controllers als Informationsmanager hervorgehoben und die Prozesskostenrechnung als präzises Instrument zur verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung vorgestellt.
4 Die Budgetkontrolle im operativen Controlling: Dieses Kapitel behandelt den Prozess der Budgetkontrolle, die Abweichungsanalyse, das Forecast als zukunftsgerichtetes Instrument sowie das Benchmarking zur Leistungsoptimierung.
5 Prozessorientiertes Performance Measurement als Steuerungsinstrument: Hier werden ganzheitliche Steuerungsinstrumente wie das Performance Measurement und die Balanced Score Card zur Umsetzung strategischer Unternehmensziele erläutert.
6 Lean-Controlling als Zukunft: Das Kapitel diskutiert den "Lean-Gedanken" für das Controlling, um Effizienz durch die Eliminierung nicht-wertschöpfender Aktivitäten zu steigern.
7 Zusammenfassung: Die Arbeit schließt mit einer Synthese der vorgestellten Controlling-Instrumente und betont die Bedeutung des Controlling-Gedankens für den Unternehmenserfolg.
Schlüsselwörter
Operatives Controlling, Unternehmensführung, Budgetierung, Prozesskostenrechnung, Gemeinkosten-Wertanalyse, Zero-Base-Budgetierung, Activity-Based Budgeting, Budgetkontrolle, Abweichungsanalyse, Benchmarking, Performance Measurement, Balanced Score Card, Lean-Controlling, Selbst-Controlling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit dem operativen Controlling und dessen Bedeutung als integraler Bestandteil einer effektiven Unternehmensführung in einem dynamischen Wirtschaftsumfeld.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der operativen Planung durch Budgetierungsmethoden, der Prozesskostenrechnung als Informationsbasis sowie Steuerungs- und Kontrollinstrumenten wie Performance Measurement und Lean-Controlling.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, Controlling-Instrumente aufzuzeigen, die Führungskräfte bei der zielgerichteten Koordination von Ressourcen und der Bewältigung von Markt- und Kundenanforderungen unterstützen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender betriebswirtschaftlicher Konzepte und deren strukturierter Anwendung im Rahmen eines operativen Controlling-Systems.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung der Budgetierung (traditionell, GWA, ZBB, ABB), die Implementierung der Prozesskostenrechnung, Verfahren zur Budgetkontrolle sowie moderne Steuerungsansätze wie die Balanced Score Card.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Operatives Controlling, Budgetierung, Prozesskostenrechnung, Lean-Controlling, Benchmarking und Balanced Score Card.
Warum wird die Prozesskostenrechnung als Informationssystem bevorzugt?
Sie gilt als genaueste Form der Kostenermittlung, da sie indirekte Kosten verursachungsgerecht auf Produkte oder Dienstleistungen zurechnet und somit eine bessere Entscheidungsbasis bietet als traditionelle Vollkostenrechnungen.
Wie unterscheidet sich die Balanced Score Card von traditionellen Kennzahlensystemen?
Im Gegensatz zu einseitig finanzorientierten Kennzahlen integriert die BSC nicht-monetäre Führungsgrößen aus vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen/Entwicklung) und verknüpft diese über Ursache-Wirkungs-Ketten.
- Quote paper
- Matthias Wermter (Author), 2001, Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/12841
