Customer Equity Berechnung. Determinanten und Einbindung in die CRM-Strategie am Beispiel der DiBa

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A: Einleitung

B: 1 Einführung in CRM
1.1 Von der Produkt- zur Kundenorientierung
1.2 CRM - Begriff und Zielsetzung
1.2.1 Bedeutung und Stellenwert im Unternehmen
1.3 Merkmale
1.3.1 Analytisches CRM
1.3.1.1 Business Intelligence
1.3.2 Operatives CRM
1.3.3 Kollaboratives CRM
1.4 Software
1.4.1 Anforderungskriterien an CRM Software

2 Customer Equity Marketing
2.1 Notwendigkeiten der Bewertung von Geschäftsbeziehungen
2.2 Wertorientiertes Beziehungsmarketing
2.3 Customer Equity (Kundenwert aus Anbietersicht)
2.4 Customer Value (Kundenwert aus Nachfragersicht)
2.5 Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts
2.5.1 Marktpotenzial
2.5.1.1 Ertragspotenzial
2.5.1.2 Entwicklungspotenzial
2.5.1.3 Cross-Buying Potenzial
2.5.1.4 Loyalitätspotenzial
2.5.2 Ressourcenpotenzial
2.5.2.1 Referenzpotenzial
2.5.2.1.1 Referenzwertmodell
2.5.2.2 Informationspotenzial
2.5.2.3 Kooperationspotenzial
2.5.2.4 Synergiepotenzial.

3 Customer Equity Marketing im E-Commerce
3.1 Kundenbindung im E-Commerce
3.2 Einflüsse auf den Kundenwert im E-Commerce
3.3 E-Performance Scorecard als Steuerungsinstrument
3.4 Multi-Channel Integration
3.5 Besonderheiten im Online Kundenmanagement
3.5.1 Reverse Economy
3.5.2 Permission Marketing
3.5.3 Viral Marketing
3.6 Beziehungsmarketing im Online Marketing Mix
3.7 Perspektiven des Online-Beziehungsmarketings

4 Analysemethoden zur Kundenbewertung
4.1 Eindimensionale Verfahren der Kundenbewertung
4.1.1 Umsatzanalyse
4.1.1.1 ABC-Staffelung
4.1.2 Kundenerfolgsrechnungen
4.1.2.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung (KDBR)
4.1.2.1.1 Kombinierte Produkt- und Kundenkalkulation
4.1.2.2 Kundenbezogene relative Einzelkostenrechnung
4.1.2.3 Prozeßbezogene Kundenerfolgsrechung
4.1.2.4 Kombination aus Prozess- und Einzelkostenrechnung (rel. EKPKR)
4.1.3 Kundenlebenszyklus-Analysen (CLV)
4.1.3.1 Ansätze zur Bestimmung der Kundenlebenszeit
4.1.3.1.1 Kundenbewegungsbilanz
4.1.3.1.2 NBD/Pareto-Modell
4.1.4 Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenwert und Kundenlebenszeit
4.1.5 Kundenbewertung auf nicht-monetärer Basis
4.2. Mehrdimensionale Verfahren der Kundenbewertung
4.2.1 Kunden-Scoring
4.2.2. Portfolio-Modelle

C: 5. Kundenwertmanagement im Beziehungsmarketing der Diba
5.1 Profil der DiBa
5.2 Jüngste Entwicklung
5.3 Wettbewerbssituation
5.4 Unternehmensziele
5.5 CRM-Strategie
5.5.1 Investitionen
5.6 Portfolio-Modell der Kundensegmentierung
5.6.1 Kundenwert
5.6.2 Kunden-Potenzial (Cross-Selling-Potenzial)
5.6.3 Schwellenwerte
5.6.4 Kundensegmente
5.6.5 Segmentspezifische Services
5.6.5.5 Diko-Mailing – eine Cross-Selling Maßnahme
5.6.6 Revitalisierung und Kündigungspräventation attraktiver Kunden
5.7 Ansatz zur segmentübergreifenden Kundenwertanalyse
5.7.1 Mikrosegmentierung – Premium Growth Potentials
5.7.2 Analoge Ansätze innerhalb des Portfolios
5.8 Wertorientierte Integration in den Kundenlebenszyklus
5.9 Kennzahlen zur Steuerung des Kunden-Portfolios
5.10 E-Customizing
5.11 Fazit der DiBa Kundenwertberechnung (Classification Guidelines)

D: Schlussbetrachtung und Ausblick

Versicherung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Phasen der Unternehmensführung

Abb. 2: Bedeutung der Managementtools

Abb. 3: Investitionen in E-Business

Abb. 4: Einordnung der Kategorien in den CRM-Kontext

Abb. 5: Entwicklung des Softwaremarkts für CAS/CRM

Abb. 6 Kundenwert als Steuerungsgröße im Beziehungsmarketing

Abb. 7: Bausteine des Beziehungsmarketing und der Kundenbindung

Abb. 8: Konzeptualisierung des Nettonutzens

Abb. 9: Integratives Kundenwertmodell

Abb. 10: Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts

Abb. 11: Wirkungseffekte Cross-Selling

Abb. 12: Cross-Selling Wahrscheinlichkeiten zwischen Finanzdienstleistungen

Abb. 13: Bestimmungsgrößen des Loyalitätspotenzials beim Kunden

Abb. 14: Kunden-Profitabilität und Dauer von Geschäftsbeziehungen

Abb. 15: Beispielhafte Kalkulation von Kundenverlusten aufgrund negativer Referenzaktivität

Abb. 16: Das Referenzwert-Modell

Abb. 17: Abgrenzung Informations- und Kooperationspotenzial

Abb. 18: Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 19: E-Commerce – Die Wirtschaftlichkeit eines Kunden über die Jahre

Abb. 20: Kundentreue und Kostenintensität

Abb. 21: Werttreiber im E-Business

Abb. 22: Beispiel E-Performance Scorecard

Abb. 23: Performance Vergleich Hybrid- / Pure Player

Abb. 24: Personalization im Internet: Virtuelle Kleider-Anprobe bei Landsend

Abb. 25: Online-Marketing-Mix im Kontext der Prinzipien des Beziehungsmarketing

Abb. 26: Internet wird führender Kommunikationskanal

Abb. 27: Ausgewählte Analysemethoden der Kundenbewertung

Abb. 28: Kundenbezogene Umsatzkonzentration eines Unternehmens der Kosmetikbranche

Abb. 29: Produkt- versus Kundenkalkulation (Periodenrechnung)

Abb. 30: Einzel- und Gemeinkostenleiter der Bezugsgrößenhierarchie im System der relativen Einzelkostenrechnung

Abb. 31: Degressionseffekt durch prozessorientierte Gemeinkostenverrechnung

Abb. 32: Kombinierte Einzel- Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 33: Unterschiedliche Ansätze von Kunden-Lebenszyklusrechnungen

Abb. 34: CLV nach derzeitiger PKW-Marke im oberen Preissegment

Abb. 35: Modell des Beziehungslebenszyklus

Abb. 36: Beobachtete Kunden-Aktivitätshistorie mit temporärer Inaktivität

Abb. 37: Methodisches Vorgehen zur Bestimmung des Aktivitätsniveaus mit Hilfe des NBD/Pareto-Modells

Abb. 38: Kundenlebenszeit und Ertragswert

Abb. 39: Die 8 Stufen der Loyalitätsleiter

Abb. 40: RFMR-Verfahren

Abb. 41: Beispiel eines Scoring-Portfolios

Abb. 42: Entwicklung der Kundeneinlagen bei DiBa

Abb. 43: Front-End Integration der Kunden-Segmentierung

Abb. 44: Portfolio-Modell der DiBa

Abb. 45: Schwellenwerte des Kunden-Portfolios

Abb. 46: Individualisierung im Kunden-Portfolio durch Index-Bildung

Abb. 47: Schematische Darstellung der Identifikation von Kunden mit erhöhtem Wachstumspotenzial

Abb. 48: Schematische Darstellung der CLV-Einbindung bei DiBa

Abb. 49: DiBa-Wochenstatistik

Tabellenverzeichnis:

Tab. 1: Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing

Tab. 2: Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Tab. 3: Kostenermittlung in der Kostenstelle „Vetriebsaußendienst“

Tab. 4: Konstruiertes Beispiel zur Kundenbestandsentwicklung und Churnrate

Tab. 5: Klassifizierungseregebnis für c=0,1 bis 0,9

Tab. 6 :Kundensegmentierung mit Hilfe des Scoring-Verfahrens

Tab. 7: Szenario der Konvertierungs-Rate von PGP-Kunden in Premium-Kunden

Tab. 8: Kennzahlen-Vorschlag zur Steuerung des Kunden-Portfolios

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A: Einleitung:

Treu dem bekannten Sprichwort „Der Kunde ist König“ entdeckten Unternehmen im vergangenen Jahrzehnt die bedeutende Wirkung von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit für ihren Markterfolg. Zunehmender Konkurrenzdruck, die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und die Verbreitung des Internets verlangten eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie. IT-Systeme, Unternehmensprozesse und die gesamte Unternehmenskultur galt es fortan in Customer Relationship Management (CRM) - Projekten auf die Belange der Kunden umzustellen. Die damit verbundenen, hohen Investitionen konnten in vielen Projekten nicht durch entsprechende Erfolge gerechtfertigt werden.

Dies hatte viele Ursachen. Deutlich wurde dabei vor allem, dass aufgrund begrenzter Marketing- und Vertriebsbudgets nicht jeder Kunde König sein kann. Die Attraktivität von Kunden unter dem Maßstab des Kundenwerts drängte nun immer mehr in den Vordergrund. Die Einflüsse und Berechnungsmethoden langfristig profitabler Geschäftsbeziehungen werden im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit erörtert.

Nach einer Einführung in das Wesen und die Merkmale des CRM werden im zweiten Abschnitt die wesentlichen Einflussfaktoren und Treiber des Kundenwerts betrachtet und im darauf folgenden Kapitel um die Besonderheiten des E-Commerce ergänzt. Die Analysemethoden zur Kundenwertberechnung schließen sich im vierten Abschnitt an und zeigen, welche Vor- und Nachteile die einzelnen Methoden zur Ermittlung attraktiver und weniger attraktiver Kunden mit sich führen.

Das fünfte Kapitel ergänzt die wissenschaftlichen Ausführungen anhand eines praktischen Beispiels. Hierbei wird die Kundenwertberechnung der DiBa vorgestellt und gezeigt, welche Rolle diese innerhalb der CRM-Strategie einnimmt. Im Anschluss sollen der größten deutschen Direktbank Anregungen durch eigene Denkansätze des Verfassers gegeben werden, um ihr Kundenwert-Modell weiter zu optimieren. An dieser Stelle möchte ich besonders meinen Betreuern der DiBa, Herrn Dr. Martin Schmittberger und Herrn Mark Papenberg, herzlich danken, die mit ihrem Vertrauen und ihrer kompetenten und sympathischen Unterstützung die praktischen Ausführungen ermöglichten.

Eine Schlussbetrachtung und ein Ausblick hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des wertorientierten CRM beschließen diese Arbeit.

B: 1. Einführung in Customer Relationship Management

1.1 Von der Produkt- zur Kundenorientierung

Veränderte Wettbewerbsbedingungen sorgten in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder für neue Entwicklungen in den Unternehmensstrategien. Nach Ende des Zweiten Weltkrieges setzte man die Schwerpunkte noch auf Produktorientierung und Massenproduktion, bei der es vermehrt darum ging, die Bedürfnisse der Verbraucher anzusprechen, Zielgruppen in der Marktforschung zu segmentieren und mit Marketing von den eigenen Produkten zu überzeugen. Die Vielseitigkeit der angebotenen Produkte und der damit verbundene Wechsel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt veranlasste die Unternehmen in den achtziger Jahren, ihre Wettbewerbsfähigkeit genauer zu analysieren und sich so Vorteile gegenüber der wachsenden Konkurrenz zu verschaffen. Diese Wettbewerbsorientierung deckte vermehrt die Notwendigkeit auf, individuellen Kundenbedürfnissen nachzugehen, um auf dem Wege der Kundenzufriedenheit langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen. In dieser Phase der Kundenorientierung entstanden zu Beginn der neunziger Jahre Bezeichnungen wie Beziehungsmarketing oder Customer Relationship Management (CRM). „Soft Facts“ wie Kundenloyalität und Kundenbindung fanden unter Einführung von Qualitätsstandards und Kundenbarometer Berücksichtigung¹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen der Unternehmensführung, vgl. Bruhn, M., 2000, S.26

Die bis heute stetig wachsende Softwareunterstützung in Kundenmanagement und Controlling ermöglichen einen intensiveren Dialog mit dem Kunden und eine zielgerechtere Verwendung von Marketing-Budgets. Der in den Abschnitten 2.2 und 2.3 noch näher erläuterte Kundenwert, bestehend aus monetären und nicht-monetären Größen, ist entscheidend für die Identifikation und den Ausbau profitabler Kundenbeziehungen. Diese wiederum definieren maßgeblich den Wert eines Unternehmens².

1.2 Das Customer Relationship Management - Begriff und Zielsetzung

CRM (= Customer Relationship Management, Kundenbeziehungsmanagement) ist die strategische Entscheidung eines Unternehmens, den gesamten Wertschöpfungsprozess an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren. Das erklärte Ziel liegt in der Erhöhung der Kundenzufriedenheit und -loyalität, um insgesamt den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.³.

CRM entstand durch die einsetzende Stagnation der Märkte sowie die zunehmende Sprunghaftigkeit des Kundenverhaltens in den siebziger und achtziger Jahren. Dies führte zu einem Paradigmenwechsel vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing. Nicht nur der kurzsichtige Verkauf mit Neukundengewinnung um jeden Preis, sondern auch eine umsichtige Kundenpflege zum Aufbau von gegenseitigem Vertrauen und Loyalität wurde mit diesem Begriff initiiert (siehe Tabelle 1).

Aufgrund einer differenzierteren Kundenansprache werden Produkte und (Dienst-) Leistungen den spezifischen Erfordernissen entsprechend entwickelt. Um Kundenbedürfnisse und Veränderungen der Märkte zu erkennen und verfolgen zu können, tauchen in Verbindung zum Begriff des CRM stets die drei wesentlichen Attribute analytisch, operativ und kollaborativ auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing Eigene Darstellung in Anlehung an: Henning-Thurau/Hansen, 2001, S.5

Neben Kapital, Arbeitskraft und Betriebsmittel gehört der Faktor Information als immaterielles Wirtschaftsgut verstärkt zu den betrieblichen Einsatzfaktoren.⁴

Aufgrund der Notwendigkeit der ganzheitlichen Kundenorientierung, also der Integration aller kundenbezogenen Abteilungen, gilt es, durch den Informationsvorsprung mögliche Effektivitätsvorteile („die richtigen Dinge tun“) und Effizienzvorteile („die Dinge richtig tun“) für den Marketing-, Vertriebs- und Servicebereich zu generieren.

Hier spielt die Abstimmung interner Prozesse (Workflows) eine ebenso wichtige Rolle wie die Integration der verschiedenen Kundenkontaktkanäle (Außendienst, Telefon, E-Mail, Call Center etc.). Das Wissen über die Kunden hinsichtlich Kaufverhalten und Kaufneigung wird dabei mittels komplexer Datenauswertungen und Simulationen zunehmend transparenter.⁵ eCRM als jüngere Kombination aus E-Commerce und CRM bedient sich dabei verstärkt den Möglichkeiten der elektronischen Medien (Internet, Mobiltelefonie, CTI⁶) und gilt in Wissenschaft und Praxis als Weiterentwicklung des Marketingsinstrumentariums, unterscheidet sich aber von der Idee und Strategie nicht von seinem ursprünglichen Pendant.

Dem Begriffsverständnis einiger Autoren nach ist eCRM die „Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden, die ohne informationstechnologische Unterstützung nicht zu realisieren ist.“⁷ CRM oder eCRM haben somit das Ziel, die Mitarbeiter umfassend in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu unterstützen, um ein effizientes Kundenmanagement zu realisieren.

1.2.1 Bedeutung und Stellenwert im Unternehmen

Trotz der Prognose steigender Investitionen in CRM betrachten Marktforscher wie von Booz Allen Hamilton und Gartner 65-70% der CRM-Projekte als Mißerfolg⁸. Häufig fehlen klare Zielvorgaben und die Einbindung der Mitarbeiter sowie die Berücksichtigung der individuellen Unternehmenskultur. Dennoch wird die Notwendigkeit des Beziehungsmanagements in den Unternehmen als eines der derzeit wichtigsten Aufgaben unter 170 befragten Unternehmen verschiedener Branchen und Größenklassen in Deutschland, Österreich und der Schweiz betrachtet (vgl. Abb. 2). Cap Gemini stellt in ihrer aktuellen Studie über 1.100 Unternehmen in Amerika und Europa fest, dass die Initiative für derartige Projekte vom Top-Management (45 Prozent) und vom Marketing & Vertriebsmanagement (44 Prozent) etwa zu gleichen Teilen ausgehen. Nur elf Prozent der Projekte werden durch IT-Abteilungen angestoßen⁹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bedeutung der Managementtools, eigene Darstellung in Anlehnung an Futur Trend Institute, 2002

Eine Umfrage von Dialego Marktforschung und Handelsblatt in Bezug auf die Investitionsneigung unter mehr als 300 IT-Entscheidern in Deutschland unterstreicht ebenfalls den Stellenwert des CRM im Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Investitionen in E-Business, eigene Darstellung in Anlehnung an Dialego, 2002

1.3 Merkmale des CRM

CRM wie auch die damit korrespondierenden Softwaresysteme lassen sich in folgende drei Kategorien einteilen:

- Analytisches CRM und Business Intelligence (BI)
- Operatives CRM
- Kollaboratives CRM

1.3.1 Analytisches CRM

Analytisches CRM gewährleistet die Auswertung vorhandener Daten. Hierbei stellt das Data- Mining das zentrale Element der Datenauswertung dar. Die vorhandenen Daten werden in einem Pool zusammengefasst und innerhalb eines unternehmensweiten Data Warehouses (sog. Datenlager) der Entscheidungsunterstützung zur Verfügung gestellt. In Abhängigkeit von den Zielen und Problemstellungen von Marketing, Vertrieb und Service werden entsprechende Analyseaufgaben abgeleitet und somit der Data Mining Prozess angestossen.

Den Kern der Analyse bildet OLAP (Online Analytical Process), eine Datenbank-Technik, die Abfragen aus verschiedenen Blickwinkeln (Mehrdimensional) ermöglicht¹⁰.

Somit besteht für das anbietende Unternehmen aufgrund der vorliegenden Statistiken und Reports die Möglichkeit, Veränderungen im Kaufverhalten und Potenziale von einzelnen Kunden oder Kundengruppen zeitnah wahrzunehmen, um entsprechende Marketingaktionen einleiten zu können. Der zunehmenden Geschwindigkeit von Produktentwicklung und Marketingzyklen wird somit Rechnung getragen.

Zu den Input-Daten dieser marketingorientierten Analyse gehören¹¹:

- Stammdaten von Kunden und Interessenten (Adressen, Alter, Einkommen)
- Potenzialdaten (produkt- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte über den Leistungsbedarf eines Kunden)
- Interaktionsdaten

Transaktionsdaten (Art, Menge und Zeitpunkt von Käufen), Aktionsdaten (Art, Anzahl und Häufigkeit von Kundenkontakten) Reaktionsdaten (Art und Weise der Kundenresponse)

Die systematische, computergestützte Aufbereitung und Nutzung aller aus Datenbanken vorhandenen Informationen über Kunden- und Interessentendaten werden unter dem Begriff Database Marketing zusammengefasst, welches die Kundensegmentierung und damit das angesprochene Ziel der bedarfsorientierten Ansprache unterstützt. Zum Zweck der Planung, Kontrolle und Steuerung von Marketingaktivitäten bezüglich definierter Zielgruppen und Einzelkunden ist Database Marketing ein wichtiges Werkzeug zur Sicherung strategischer Wettbewerbsvorteile innerhalb des CRM¹². Für die im Rahmen dieser Arbeit noch zu behandelnden Methoden zur Kundenwertberechnung innerhalb eines wertorientierten Beziehungsmarketing sind die Informationen des Database Marketing von grundlegender Bedeutung.

1.3.1.1 Business Intelligence

Als maßgeblicher Erfolgsfakor für entscheidungsorientierte Software stellen Business- Intelligence-Lösungen (BI) eine wichtige Größe der modernen Unternehmensführung dar. Dabei werden Daten aus dem gesamten ERP-System¹³ eines Unternehmens mit dem Ziel aufbereitet, Prozesse zu erkennen und so weitere Analysen zuzulassen. Empfänger dieser Reports sind nicht nur interne Entscheider, sondern auch externe Partner (Lieferanten und Kunden). Diese erhalten unter gesonderten Sicherheitsrestriktionen Einblick in die Auswertungen, um auf Effizienzsteigerungen und somit auch auf Bindungseffekte hinzuwirken. Nicht zuletzt durch die erheblichen Datenquellen, die zur Informationsgewinnung herangezogen werden (bis 2004 wird nach Schätzungen einer Red Herris Studie die 300 Terrabyte Grenze von den weltweit 2000 größten Unternehmen überschritten), ist die Abstimmung bzw. Integration der eingesetzten IT-Systeme mit den BI- Werkzeugen eine wichtige Voraussetzung für deren Erfolg¹⁴

1.3.2 Operatives CRM

Das operative CRM zielt auf die Steigerung der Effektivität durch die Automatisierung von Kundenbearbeitungsprozessen in Marketing, Vertrieb und Service ab. Die vorherrschenden Prozesse werden in Verbindung mit Computer- und Telekommunikationstechniken auf die Anforderungen des Tagesgeschäftes abgestimmt. Das operative CRM umfasst die Einbindung von Front und Back-Office (ERP und SCM¹⁵). Folgende Funktionalitäten sind davon hauptsächlich beeinflusst¹⁶:

Vertriebsspezielle Funktionen:

- Vertriebsmanagement / CAS
- Elektronische Produktkataloge
- Mobile Anbindung des Außendienstes
- Kundenhistorie
- Vertriebsreporting
- Terminmanagement
- ABC-Analysen
- Schnittstelle zur Kostenrechung (Produktkalkulationen)

Marketingspezielle Funktionen

- Geo-Marketing (Tourenplanung, Standortanalyse, Vertriebsgebietsanalyse)
- Planungs- und Analysetools (z.B. Kampagnen, Segmentierungen)
- Kampagnenmanagement
- Management von Direct-Mailings
- Werbebudgetierung

Servicespezielle Funktionen:

- Call-Center-Management und -controlling
- After-Sales-Management und -controlling
- Helpdesk-Funktionen (Hotline)
- Beschwerdemanagement und -controlling

1.3.3 Kollaboratives CRM

Der kollaborative Teil des CRM befasst sich mit den Potenzialen der Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden. Durch die Gewährleistung diverser Kontaktmöglichkeiten (Multi Channelling) wird die Kooperation und Loyalität zum Kunden gefördert. Zu den Interaktionsmöglichkeiten gehören im Einzelnen:

- Persönlicher Kontakt durch Innen- und Außendienst,
- Persönlicher Kontakt durch Verkaufsfilialen,
- Call Center
- Internet (Website, Portale), E-Mail
- Fax

Kollaboratives CRM gewährleistet die durchgängige, technische Integration der Kunden- und Leistungsprozesse. Dabei gilt es, Insellösungen oder Black Boxes, also aus dem gesamten Informationsprozess isoliertes Wissen, z.B. durch autonome Kundendatenbanken, zu vermeiden¹⁷. Als Beispiel sei hier die häufige Nutzung des Internetss zur Information und Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen genannt. Kauftransaktionen werden dann im Einzelfall direkt vor Ort oder über den Außendienst ausgeführt und Reklamationen im Anschluss über das Call Center geklärt. Innerhalb eines „Closed Loops“ müssen alle Kanäle über die gleichen Informationen verfügen, um einen reibungslosen Ablauf des Geschäftes zu gewährleisten. Dabei bringen Erfahrungen im Umgang mit dem Kunden Informationen und Lerneffekte, die für den weiteren Dialog genutzt werden¹⁸.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einordnung der Kategorien in den CRM-Kontext, eigene Darstellung in Anlehnung an: Hippner / Wilde; 2000, S.213

1.4 Software

Der Softwaremarkt entwickelte bereits in den Achtziger Jahren auf DOS-Betriebssystem- Ebene unter den Fachbegriffen Computer Aided Selling (CAS) für den deutschsprachigen Markt und Sales Force Automation (SFA) im anglo-amerikanischen Raum Anwendungen, die die Vertriebsorganisation und dabei besonders den Außendienst automatisierend unterstützen sollten. Diese, unter Rationalisierungsgesichtspunkten entstandenen Detailkonzepte der Vertriebsunterstützung, wurden schließlich in CRM-Applikationen integriert. CAS/SFA-Systeme beziehen sich dabei auf die Optimierung einzelner Fachabteilungen, wohingegen CRM-Systeme das gesamte Unternehmen beeinflussen. Einen Durchbruch erzielte der CRM Markt 1998, als namhafte Anbieter wie SAP, Siebel Oracle oder Clarify ihre Systeme einer breiten Öffentlichkeit vorstellte. Außerdem wurde dem Markt ein großes Wachstum vorausgesagt, so dass sich zeitgleich eine Fülle von jungen Unternehmen auf den Markt drängte.¹⁹ Mit dem Ziel der informationstechnisch intelligenten Unterstützung der Anbieter-Kundenbeziehung, verzeichnet der CRM-Software-Markt derzeit 120-130 Anbieter²⁰.

Aufgrund unterschiedlicher Voraussetzungen im Kundenmanagement wird für Deutschland davon ausgegangen, dass Unternehmen aus dem B2C-Markt (z.B. Energieversorger, Banken, Telekommunikationsindustrie, Versicherung, Tourismus, Versandhandel) im Gegensatz zum B2B (z.B. Investitionsgüter, Konsumgüter, Pharma, Bau) zu 80 Prozent auf CRM Software bei ihrer Kundenbetreuung zurückgreifen. Dabei ist von einem hohen Anteil individueller Eigenentwicklungen, insbesondere im mittelständischen Bereich, auszugehen. Die Anzahl der Unternehmen, für die eine CRM Software in Frage kommt, wird in diesem Zusammenhang auf 500.000 geschätzt. Etwa 10-15% von ihnen, vorwiegend internationale Großunternehmen, setzen eine professionelle Anwendung ein.²¹.

1.4.1 Anforderungskriterien an CRM-Software

Unternehmen nutzen CRM-Software, die aus operativen, kollaborativen und analytischen Komponenten bestehen. Um eine durchgängige Kundeninteraktion zu ermöglichen, werden zukünftig weitere Integrationsmöglichkeiten realisiert. Dabei geht es verstärkt um die Verknüpfung von analytischen und operativen Systemen (Front- und Backoffice, interne und externe Daten, Multi-Channelling). Besondere Bedeutung kommt dabei Front Office Anwendungen zu, die z.B. Kundenverhaltensmodellierung (Data Mining), Kundeninteraktionssoftware (Planung und Steuerung von Marketingkampagnen) sowie Internetnutzungsanalysen (z.B. Clickstream-Analysen) ermöglichen²².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung des Softwaremarkts für CAS/CRM eigene Darstellung in Anlehnung an Schwetz, W.; 2001, S.20

Aus der Tatsache heraus, dass zwar nahezu alle Unternehmen ihre Geschäftsbeziehungen mittels Kundendatenbanken pflegen, die Qualität und damit die Effektivität aber häufig zu wünschen übrig lässt, lassen sich drei elementare Anforderungen an ein CRM-Instrument zur gesteigerten Qualität des Managementss von Kundenbeziehungen in Marketing, Vertrieb und Service ableiten²³:

- Filtern von nicht-relevanten Daten zur Vermeidung einer Informationsflut,
- Zielgerichtete Erfassung der Informationen, z.B. solcher mit unmittelbarer Bedeutung für Kaufverhalten (Cross- oder Up-Selling Vorschläge) und Kundenzufriedenheit (z.B. Bonusvergabe oder Einladung zu Produktpräsentationen)
- Integration in eine bestehende IT-Systemlandschaft (ERP, SCM).

Zusammenfassend für den ersten Abschnitt wird deutlich, dass CRM keine neue Erfindung der Wirtschaft darstellt, da Kunden-Anbieter Beziehungen seit dem Vorhandensein gewerblicher Austauschprozesse existieren. Vielmehr geht es darum, durch Kundennähe und dem Gewinnen von Information über den Kundenstamm dynamische Marktstrategien zu entwickeln. Individuelle Bedürfnisse sollen durch die technische und organisatorische Ausrichtung des gesamten Unternehmens (nicht nur von Teilbereichen) frühzeitig erkannt werden und mit modernen Kommunikationsmitteln sowie durch die richtige Unternehmenskultur zu Vertrauen, Loyalität und damit zu beiderseitigem Erfolg führen. Dabei ist das CRM mit seinen drei Ausprägungen, analytisch, operativ und kollaborativ, als eine Kombination aus Methode und Technologie anzusehen. Die technologischen Möglichkeiten werden genutzt, um die Methoden des CRM umzusetzen²⁴ .

2. Customer Equity Marketing (Kundenwertorientiertes Marketing)

2.1 Notwendigkeit der Bewertung von Geschäftsbeziehungen

Im vorherigen Kapitel wurde deutlich, dass Kundenbindung und Kundenzufriedenheit ein zentrales Thema zeitgemässer Marketingüberlegungen darstellt. Obwohl Wirtschaftlichkeits- und Erfolgsrechnungen auf Produkte und Marken („Brands“) ausgerichtet sind, entscheidet letztendlich der Kunde über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Somit gewinnt der Kundenwert als immaterieller Vermögensgegenstand („Intangible Asset“) neben dem Wert der Marke, dem Image, dem Wissen, Lizenzen oder auch Beziehungen zu Anspruchsgruppen (Investoren, Banken) zunehmend an Bedeutung. Abweichungen von Börsenwert und Bilanzwert („Market-to-Book-Ratio“) im internationalen Wirtschaftsverkehr verdeutlichen das Gewicht dieser immateriellen Vermögensgegenstände. Der New Yorker Universitätsprofessor Lev unterstreicht diese These mit einer empirischen Untersuchung der 500 Top Unternehmen der USA aus dem Jahr 2000. Die dabei erzielte durchschnittliche Market-to-Book Ratio von 6,25 zeigt, dass nur 16% der Firmenwerte mit dem traditionellen Rechnungswesen erklärt werden können. 84% liegen in immateriellen Werten verborgen²⁵. Entsprechend der Schwächen des rein finanzwirtschaftlichen Bewertungssystems gehen Unternehmen verstärkt dazu über, die Kundenbeziehung als werttreibenden Faktor zu betrachten. Die Erfolgsmessung als Spiegel der Kundenorientierung zielt dabei auf die Effizienz von Kundenbeziehungen ab. Der Kunde als „Asset“ wird nicht mehr um jeden Preis an das Unternehmen gebunden. Keine „Zero Defections“, also eine Minimierung der Abwanderung, sondern das geeignete Maß zwischen Profitabilität und Kundenbindung bestimmen die Zielsetzung des strategischen Kundenmanagements.

Die unternehmerischen Ressourcen werden nunmehr lediglich auf erfolgsversprechende Kunden verteilt. Dabei übernimmt der Kundenwert die Funktion der Steuerungsgröße, die über die Aufnahme des Kunden oder dessen Ausgrenzung aus dem Beziehungsmarketing entscheidet²⁶.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Kundenwert als Steuerungsgröße im Beziehungsmarketing, vgl. Eggert, Andreas, 2001, S.43

2.2 Wertorientiertes Beziehungsmarketing

Die Bezeichnung des Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) fand unter Leonard L. Berry (1983) das erste Mal Verwendung und wurde als „attracting, maintaining and ... enhancing customer relationships definiert“ Maßgeblich für das Verständnis von Beziehungsmarketing ist die Unterscheidung zwischen Einzeltransaktion und Geschäftsbeziehung. Ein einziger Kauf gibt noch keinen Hinweis auf ein Anbieter-Kunden Verhältnis, insbesondere aus dem Hintergrund eines Zufallsgeschäfts, wie z.B. beim Kauf eines Möbelstücks oder eines Tankstellenbesuchs. Eine Geschäftsbeziehung definiert sich durch einen länger ausgedehnten Zeithorizont mit wiederkehrenden Transaktionen. Die wirtschaftlichen Ziele einer Geschäftsbeziehung werden dabei von zahlreichen Interaktionsprozessen zwischen Anbieter und Kunden beeinflusst. Damit in Verbindung stehende personelle Kontakte und die Aussicht auf langfristige Geschäftsperspektiven geben der Beziehung eine investive Komponente, die es zu bewerten gilt²⁷. Innerhalb des Marketings-Mix sind Kunden und Kundengruppen anschließend mit individuellen Bearbeitungsstrategien zu betreuen.

Den Kern des wertorientierten Beziehungsmarketing nach Diller stellen 5 Faktoren dar, die sich aus Information, Individualisierung, Investition, Interaktion und Integration zusammensetzen. Innerhalb des Marketings-Mix und seinen Instrumentarien Preis, Produkt, Distribution und Kommunikation werden diese Bausteine und eine übergeordnete Idee als sechste Ausprägung in die CRM-Strategie integriert²⁸. (weitere Ausführungen dazu in Abschnitt 3.6 – Beziehungsmarketing im Online-Marketing-Mix).

Diese Kernfaktoren zielen auf das Erreichen von Kundennähe, Kundenbindung, aber auch gleichzeitig auf ein bestimmtes Maß an Unabhängigkeit vom Kunden ab und fördern des weiteren Sicherheit, Wachstum, Profitabiliät und somit den Unternehmenserfolg²⁹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Bausteine des Beziehungsmarketing und der Kundenbindung, vgl. Diller, H.; 1995, S.443

Zum Ziel der Steigerung des Unternehmenserfolgs tragen mehr Sicherheit (durch Stabilität, Feedback und Vertrauen), mehr Wachstum (durch Nachhaltigkeit und Referenzbildung) sowie eine erhöhte Profitabilität (durch Erlössteigerung und Kosteneffizienz) bei. Gradmesser des wertorientierten Beziehungsmarketing stellt der jeweilige Kundenwert dar.

Die Teilziele Sicherheit und Wachstum verdeutlichen, dass die Wertorientierung im Beziehungsmarketing über die ausschließlich monetäre Erfassung von Transaktionen hinausgeht. Um das Potenzial und die ganzheitliche Wertigkeit von Kunden veranschaulichen zu können, ist eine umfassende Analyse und Bewertung notwendig. Damit fließen nicht- monetäre Größen wie das Informations-, Referenz- oder Cross-Selling Potenzial von Kunden in die Bewertung mit ein.

In der Literatur werden zwei Perspektiven des Kundenwerts betrachtet.

Der Nutzen des Anbieters wird dabei als Kundenwert, der des Nachfragers als der Nettonutzen oder Customer Value bezeichnet. Die Stabilität von Geschäftsbeziehungen wird in dem optimalen Verhältnis dieser beiden Betrachtungsweisen ausgedrückt. Ein deutliches Übergewicht zugunsten einer Seite führt, zumindest aus ökonomischer Sicht, durch den Geschäftspartner umgehend zur Beendigung des Geschäftsverhältnisses.

2.3 Customer Equity (Kundenwert aus Anbietersicht)

Um den ökonomischen Wert von Kunden,Kundensegmenten oder Geschäftsbeziehungen zu beschreiben, wird der Kundenwert aus Anbietersicht (Customer Equity) errechnet . Dieser definiert sich als der „Indikator des Ausmaßes, in dem ein Kunde dazu beiträgt, die monetären bzw. nicht monetären Ziele eines Anbieters zu erfüllen“³⁰. Zu beachten ist hierbei die Bedeutung der Zielsetzung des Anbieters, die durchaus zeitraumbegrenzt sein kann. Ein Anbieter priorisiert beispielsweise zunächst die monetäre Zielgrößen Kundengewinnung und Absatz bzw. Umsatzsteigerung. Aufgrund der aktuellen Marktlage korrigiert er den Schwerpunkt zugunsten der Kundenbindung und –zufriedenheit in eine nicht-monetäre Richtung und verändert damit seine Kundenwertstruktur und die entsprechenden Bearbeitungsstrategien.

2.4 Customer Value (Kundenwert aus Nachfragersicht)

Potenzielle Käufer sehen sich einer Vielzahl von Angeboten gegenüber. Aus wertorientierter Perspektive entscheidet sich der Nachfrager für die Alternative, mit dem er den höchsten Wertgewinn oder Nettonutzen erzielt. Unter Berücksichtigung des Anspruchsniveaus des Kunden ist folglich das günstigste Kosten-Nutzen-Verhältnis für die Kaufentscheidung ausschlaggebend.

Der Nutzen als Grad der Bedürfnisbefriedigung des Kunden wird nicht nur von Produkt oder Dienstleistung, sondern auch von begleitenden Komponenten (Service, Kompetenz und

Freundlichkeit der Mitarbeiter, Kulanzverhalten, Image des Anbieters) beeinflusst. Demgegenüber stehen lieferantenverursachte Beziehungskosten, die dem Kunden Zeit, Energie und – als nicht monetäre Größe - psychischen Aufwand abverlangen. Zum besseren Verständnis sind hier Lieferverzögerungen, Produktreklamationen und Beschwerdevorgänge zu nennen, die u.a. das Gefühl der Zuverlässigkeit dem Anbieter gegenüber negativ beeinflussen³¹.

Aus der Differenz von Nutzen- und Aufwandssumme errechnet sich der Customer Value oder Nettonutzen des Kunden, veranschaulicht durch die folgende Abbildung.:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 Konzeptualisierung des Nettonutzens In Anlehnung an Kotler/Bliemel 2001, S.58

Analog zur Anbietersicht definiert sich der Kundenwert aus Nachfragersicht (Customer Value oder Nettonutzen) als „der Indikator des Ausmaßes, in dem ein Anbieter dazu beiträgt, die monetären bzw. nicht-monetären Ziele des betrachteten Kunden zu erfüllen³².“ Der Kunde ist dann zufrieden, wenn seine Erwartungen mindestens erfüllt werden. Da in der Regel keine umfassenden Anbieterbewertungen durch Kunden durchgeführt werden, fliessen subjektive Betrachtungen in dieses Kalkül mit ein und verdeutlichen dabei die konzeptionelle Verwandtschaft des Kundennettonutzens mit der Kundenzufriedenheit, die beide auf kognitiven Wahrnehmungsprozessen basieren.

Bezüglich des Customer Value stellt die Kundenzufriedenheit wiederum einen positiven Indikator für die Langfristigkeit von Geschäftsbeziehungen und somit der Kundenbindung dar.

Zusätzlich ist die Wahrscheinlichkeit des Mehrproduktkaufs (Cross-Selling) eines Kunden mit hohem Customer Value vergleichsweise höher einzustufen.

Aus den Wechselwirkungen der beiden Sichtweisen des Kundenwerts entsteht ein Kundenwert-Kreislauf, der den Nettonutzen um die beiden Komponenten Wechselbarrieren (Kunde ist vertraglich gebunden) und Trägheit (Kunde setzt Geschäftsbeziehung fort, obwohl er dies weder muss noch will) ergänzt³³.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Integratives Kundenwertmodell – eigene Darstellung in Anlehnung an Eggert, A., 2001, S.51

Wechselbarrieren, wie sie durch vertraglich festgelegte Laufzeiten bspw. in der Mobilfunkbranche oder bei Zeitschriftenabonnements vorherrschen, sowie die Trägheit zur Beendigung einer Geschäftsbeziehung wirken dabei allenfalls auf den (monetären) Umsatz- und Erfolgswert des Anbieters noch positiv. Die nicht-monetären Werte (Referenz- und Informationswert), deren Potenzialnutzung eine gewisse (Frei-)Willigkeit und Motivation des Kunden fordern, bleiben davon prinzipiell unberührt. Die Nutzung von Effizienz- und Effektivitätsvorteilen durch den Anbieter bedingen ebenso eine „gönnerhafte“ Bereitschaft des Nachfragers, sich in einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung zu arrangieren³⁴. Hier entsteht eine besondere Herausforderung an das Management, diese Wechselwirkungen zu analysieren und zu fördern, um die Geschäftsbeziehungen unter Berücksichtigung des Customer Equity zu profitabilisieren.

2.5 Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts (Anbietersicht)

Eine umfassende Kundenwertanalyse erfordert die Einbeziehung aller Quellen des Kundenwerts, die ihren Beitrag zur Zielerreichung des Anbieters leisten. Monetäre, also direkt mit Geldeinheiten messbare Bestimmungsfaktoren (Umsatz, Kundenerfolg) aus den Zahlen des Rechnungswesen sind gleichermaßen miteinzubeziehen, wie indirekt-monetäre Werte, die die Kaufentscheidung beeinflussen. Somit werden außer den Transaktionswerten auch Interaktionswerte berücksichtigt, die die Aktivitäten und Verhaltensweisen der Kunden widerspiegeln³⁵.

Der Kundenwert generiert sich aus zwei wesentlichen Einflussfaktoren. Das Marktpotenzial des Kunden bezeichnet direkte Auswirkungen der Anbieter-Kunden Beziehung auf den Kundenwert. Dabei umfasst der Begriff Potenzial bestehende sowie zukunftsbezogene Größen. Das Ressourcenpotenzial ist Ausdruck indirekter Einflüsse auf die Geschäftsbeziehung und stellt stärker auf die (im vorherigen Abschnitt 2.4) angesprochene Bereitschaft des Kunden zur effizienten Zusammenarbeit ab. Eine dominierende Rolle zur Erkennung und Nutzung dieser Potenziale liegen beim Database Marketing und dessen Analysemöglichkeiten. Die Funktionen des Datamining zur zielorientierten Beobachtung von Geschäftsbeziehungen durch die systematische Aufbereitung und Auswertung von Aktions- und Reaktionsdaten ergänzen dieses Werkzeug³⁶. Die folgende Grafik illustriert die Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts, die nachfolgend im Einzelnen kurz beschrieben werden³⁷:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts, eigene Darstellung in Anlehnung an Rudolf-Sipötz, Elisabeth, 2001, S.95

2.5.1 Marktpotenzial

Das Marktpotenzial bezeichnet den (direkten) Verkaufserfolg, den ein Kunde gegenwärtig oder zukünftig als Abnehmer von Leistungen generiert.

Zum Marktpotenzial zählen Ertrags-, Entwicklungs-, Loyalitäts- und Cross-Buying-Potenzial.

2.5.1.1 Ertragspotenzial

Das Ertragspotenzial wird durch kundenbezogene Umsätze oder Rentabilitäten³⁸ ausgedrückt werden. Es beinhaltet somit monetäre Werte des Kunden, die zum Unternehmenserfolg beitragen. Obwohl die kostenseitige Komponente gar nicht (ABC-Analyse, vgl. Abschnitt 4.1.1.1) oder nur teilweise (Kundendeckungsbeitragsrechnung – KDBR, vgl. Abschnitt 4.1.2.1) zum Tragen kommt, finden Analysen des Ertragspotenzials aufgrund ihrer einfachen Handhabe in der Praxis am häufigsten Verwendung.

Im Vergleich zu traditionellen Ertragsrechnungen wird nun der Kunde, nicht das Produkt, in den Mittelpunkt der Analyse gestellt. Bei der KDBR kommen nur kundenbedingte Einzelkosten in Betracht. Eine Hilfe, dem Problem der Gemeinkosten-Zurechnung zu begegnen, stellt die Prozesskostenrechnung³⁹ dar. Näheres dazu in Abschnitt 4.1.2.3.

2.5.1.2 Entwicklungspotenzial

Das Entwicklungspotenzial bezeichnet die zukünftigen Wertbeiträge eines Kunden. In Anlehnung an seine persönliche Entwicklung durchläuft der Konsument einen Lebenszyklus, dessen einzelne Phasen unterschiedliche Kauf- und Nutzungsverhalten nach sich ziehen.

In Literatur und Praxis entwickelte sich daraus das Konzept zur Ermittlung des Kundenlebenszeitwerts (Customer Lifetime Value - CLV). Über die ermittelte Lebensdauer des Kunden werden die erwarteten Ein- und Auszahlungen herangezogen und folglich der Kapitalwert der gesamten Kundenbeziehung mittels bewährter, dynamischer Verfahren aus der Investitionsrechnung ermittelt. Die notwendigen Informationen hinsichtlich der prospektiven Geldströme unterliegen nicht selten erheblichen Schätzungsungenauigkeiten, man denke nur an situative Einflussgrößen wie Erbschaften, Spekulationsgeschäfte oder Krankheiten, die eine Prognose der Kundenlebensdauer und deren Wertigkeit beeinflussen. Diese Beispiele sind Gründe dafür, dass sich trotz der periodenübergreifenden Betrachtung des Kundenwerts CLV-Berechnungen in der Praxis, selbst im Business to Business, noch nicht etabliert haben⁴⁰.

Zur Berechnung von Kundenlebenszeiten werden statistische Verfahren und externe Umfragen verwendet, aus denen Lebenszyklen abgeleitet werden können. Beim so ermittelten Gesamtbedarf des Kunden ist weiterhin dessen Verteilung auf mehrere Anbieter zu berücksichtigen. Die Kundendurchdringungsrate⁴¹ ist somit für ein stabiles Ergebnis in die Prognose miteinzubeziehen.

2.5.1.3 Cross-Buying Potenzial

Im Cross-Buying Potenzial werden die Möglichkeiten und Einflüsse des Kaufs zusätzlicher, voneinander unabhängiger Leistungen vom selben Anbieter betrachtet. Die Bereitschaft des Kunden zum Cross Buying hängt dabei in erster Linie von seinem Gesamtbedarf und dem Verlangen nach verschiedenen Anbietern (Variety-Seeking⁴²) ab.

Aus Unternehmenssicht wird in der Regel vom Cross-Selling (CS)-Wert als Beitrag des Kunden zum Kundenwert gesprochen. Ziel des Cross-Selling ist, das Profit-Potenzial einer bestehenden Kundenbeziehung über weitere Produkte und Dienstleisungen zu steigern⁴³.

Bei der Einbeziehung des Cross-Selling („Überkreuzverkauf“) ist eine Trennlinie zum gekoppelten Verkauf („bundling“) zu ziehen. Das Bundling zielt auf einen kombinierten Absatz von angebotenen Leistungen, in Form von Komplementär- (z.B. „Rasierer und Rasierklingen“) oder Substitutionsgütern (z.B. „neue, verbesserte Version einer Software“,

„Nachfüllpackungen bei Haushaltswaren und Lebensmittel“) ab.

Das Cross-Selling unterzieht sich zahlreicher Einflüsse hinsichtlich des Kundenwerts, die von quantitativer (Umsatz, Kosten, Gewinn) und qualitativer (Kunden- und Konkurrenz) Bedeutung sind⁴⁴.

Neben den Absatz- und Umsatzsteigerungen können in quantitativer Hinsicht auch Kostensenkungspotenziale entlang der Wertschöpfungskette durch die gesteigerte Ausbringung realisiert werden. Diese entstehen einerseits durch Fixkostendegressionen aus Lern- und Erfahrungseffekten im Produktionsprozess („Economies of Scale“). Außerdem sind Synergieeffekte im Verwaltungs- und Vertriebsbereich absehbar, z.B. durch geringere Kundenaquisitions- und Bearbeitungskosten sowie einheitliche Marketingstrategien für die entsprechenden Cross-Selling-Produkte ( „Economies of Scope“).

Das Cross-Selling hat folgende qualitative Auswirkungen auf den Kundeneffekt:

- Höhere Kundenbindung aufgrund der ausgebauten Geschäftstätigkeit
- Intensivierung der Geschäftsbeziehung („emotionale Beziehung“)
- Verminderung von produktgruppenbezogenen Konjunkturschwankungen.
- Besseres Einfühlen durch eine größere Kontaktkette („Kommunikationsebene“)⁴⁵

Analog sind aus Kundensicht Rationalisierungspotenziale durch Cross-Buying auszumachen. Neben der wachsenden Loyalität vermindert die Lieferantentreue u.a. den Zeit- und Kostenaufwand durch den Wegfall von Angebotsvergleichen, mehrfach anfallende Transportkosten sowie die Anpassung an technische Standards (Bsp. IT-Architekur in Unternehmen oder Internetzugänge für Endnutzer).

Neben dem Einfluss auf die Anbieter-Kunden Beziehung bedeutet Cross-Selling auch eine Markteintrittsbarriere für andere Anbieter. Den Mitanbietern wird, verstärkt durch eine geschickte Sortiments- und Marketingpolitik, eine Etablierung beim Kunden erschwert (Konkurrenzeffekt). Besonders bei vertraglich gebundenen Kunden (hier entfällt zwangsläufig das Variety-Seeking-Bedüfnis) sind Cross-Selling-Angebote als zusätzliches Kundenbindungselement sinnvoll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Wirkungseffekte Cross-Selling, eigene Darstellung in Ahnlehnung an Cornelsen, J.; 2000, S.179

Zur monetären Bestimmung von CS-Werten werden (Kunden-)Segmentierungsmodelle herangezogen, aus denen sich Affinitäten hinsichtlich Kauf- und Nutzungsverhaltens erkennen lassen. Kundendatenbanken und Data Mining Tools liefern verschiedene CS- Potenzial-Analysen, die darüberhinaus Auskunft über die segmentspezifische Verweildauer der Kunden und deren Wechselwahrscheinlichkeiten geben.

Ferner sind CS-Wahrscheinlichkeiten von der Sortimentsgestaltung und somit von den Produkten untereinander abhängig.

[...]

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¹ Vgl. Bruhn, M.; das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung; in: Hinterhuber, H / Matzler, K., 2000, S.25f

² vgl. Hofmann, M./ Mertiens, M.(Hrsg.); Wiesbaden, 2000, S.32

³ Vgl. Helmke, Stefan, CRM-Systeme Quo vadis ? CRM-Report, 2.Jg. (2000), S.36ff

⁴ vgl. Uebel, Matthias, CRM als betriebliches Informationssystem; in: Helmke, S. / Uebel, M. Dangelmaier, W.; 2002; S.346f

⁵ vgl. hierzu Abschnitt 1.2 – Merkmale des CRM

⁶ CTI, Computer Telephony Integration - Systeme, mit denen der telefonische Kundenkontakt abgewickelt werden kann, Anm. d. Verf.

⁷ Vgl. Frielitz, C.; Hippner, H.; Wilde, K.D.; Absatzwirtschaft, 2000, S.81ff

⁸ vgl. http://www.aboutit.de/view.php?ziel=/02/25/08.html, http://www.informationweek.de/index.php3?/channels/channel07/012338.htm

⁹ vgl. Cap Gemini & Ernest Young,

¹⁰ Vgl. Hannig, Uwe; 1996; S.4ff

¹¹ vgl. KPMG-Studie, 2002; S.16

¹² vgl. Kittlaus, H.-B., 2001; S.12f

¹³ ERP steht für Enterprise Ressource Planning und bezeichnet im allgemeinen Softwarelösungen, die den betriebswirtschaftlichen Ablauf, sei es nun im Bereich Produktion, Vertrieb, Logistik, Finanzen, Personal usw., steuern und auswerten. ERP-Lösungen sind also sozusagen bereichsübergreifende IT-Systeme zur Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Vgl. http://www.kpmg.de/services/tax/etax/glossar/glossar%5Fe.html, vom 25.08.2002

¹⁴ vgl. Dr. Schaffry, Andreas, Kunden binden mit BI; http://www.e-business.de/texte/7051.asp vom 07.08.2002 Franke, Susanne; Gezielt fragen, mehr wissen; http://www.networkworld.de/artikel/index.cfm?id=80782&pageid=190&pageart=detail&aktseite=1 vom 27.08.2002

¹⁵ SCM – Supply Chain Management: Optimierung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit dem Ziel, den Kunden durch kürzere Durchlaufzeiten, erhöhten Kundenservice und Kosteneffizienz besser zu versorgen. Vgl. http://www.cmg.com/COM/ITS/DE/Offerings/SCM/SCM.htm#, vom 23.08.2002

¹⁶ vgl. Helmke, S.; Dangelmaier, W.; Marktspiegel CRM, a.a.O.,S.45ff

¹⁷ vgl. http://www.kpmgconsulting.at/solutions/crm/content.aspx?sec=236, vom 28.08.2002

¹⁸ vgl. Ritter, Uwe ; Multi-Channel-Management als Differenziator am Markt; in: Helmke, S., Uebel, M., Dangelmaier, W.; 2002; S.200ff

¹⁹ Vgl. Stengl, B.; 2001; S.28ff

²⁰ vgl. Schwetz, Wolfgang; 2001; S.19ff

²¹ vgl. Jahresgutachten 2003 des CRM Expertenrats, 2002, S.90ff

²² vgl. CRM-Studie Deutschland, Meta Group, 2002, S.86f

²³ vgl. Helmke, S. / Dangelmaier, W.; 2001; S. 7

²⁴ vgl. Stengl, B.; 2001; S.28

²⁵ Vgl. Meyer, A.; Schaffer, M.; Die Kundenbeziehung als zentraler Unternehmenswert; in: Günther, B. / Helmke, S. ; Kundenwert; 2002; S.60

²⁶ Vgl. Eggert, Andreas; Die zwei Perspektiven des Kundenwerts, 2001, S.45

²⁷ vgl. Cornelsen, J.; 2001; S.13ff

²⁸ Grundsätzlich betrachtet Diller das CRM als (elektronisches) Tool des Beziehungsmarketing.

²⁹ Vgl. Diller, H.; Beziehungsmarketing im Online-Marketing, Arbeitspapier Nr.89, Nürnberg, 2001, S.14

³⁰ vgl. Cornelsen, Jens, S.38

³¹ vgl. Grönroos, C.; Die Herausforderung im Dienstleistungswettbewerb; in: Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.); 1995 S.65ff

³² vgl. Cornelsen, J.; 2001; S.37

³³ vgl. Eggert, Andreas, Die zwei Perspektiven des Kundenwerts; in: Günther/Helm; Kundenwert; 2001; S.49

³⁴ vgl. Sheth/Parvatiyar, Relationship Marketing in Consumer Markets, 1995, S.256

³⁵ vgl. Cornelsen, Jens, S.170ff

³⁶ vgl. Abschnitt 1.2.1 Analytisches CRM

³⁷ vgl. zu den Ausführungen zu Markt- und Ressourcenpotenzial: Rudolf-Sipötz, Elisabeth, 2001, S.90ff

³⁸ Gewinn im Verhältnis zum Umsatz, anm. d. Verf.

³⁹ zur Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) vgl. Horvárth, P./Mayer, R. – (1989), Coenenberg, A.G./Fischer, T.M. (1991)

⁴⁰ vgl. Krafft, M./ Rutsatz, U. ; Konzepte zur Messung des öknomischen Kundenwerts; in: Günther/Helm; Kundenwert; 2001, S.246f

⁴¹ Kundendurchdringungsrate = Umsatz mit einem Kunden im Verhältnis zu dessen Gesamtbedarf in der Produktklasse/Periode; vgl. Cornelsen, J. ; 2001; S.95

⁴² vgl. Helmig, B.; 1997; Variety Seeking im Konsumgüterbereich

⁴³ Homburg, C. / Schäfer, H.; Cross Selling: Aus der Kundenbeziehung mehr herausholen. In: Harvard Business Manager 6/2000, S.35ff

⁴⁴ vgl. Cornelsen, J.; 2001, S.172ff

⁴⁵ Traditionell führt die Beteiligung mehrerer Partner auf einer Transaktionsebene zu besserem Verständnis untereinander; vgl. Hansen U./Schulte H. ; 1990, S.4ff