Diversity und Diversity Management ist in nationalen Unternehmen und Organisationen Bestandteil der Unternehmens- und Personalpolitik. Aus einer interdisziplinären kontextbezogenen Perspektive heraus, untersucht diese Arbeit, ob Diversity und Diversity Management ein ‚added value’ für Unternehmen und Organisationen bedeuten kann. Exemplarisch wird die kulturelle Dimension mit ihren Unterschieden fokussiert und der Interaktion der Mitarbeiter besondere Bedeutung gegeben.
Methode: Diese theoretische Arbeit, verfolgt einen deskriptiven Forschungsansatz.
Ergebnis: Unternehmen und Organisationen müssen flexibel und schnell auf den Markt reagieren. Basierend auf demografische Veränderungen wird ein Mangel an qualifizierten Führungskräften vorausgesagt, deshalb müssen Unternehmen und Organisationen an Image gewinnen, bzw. Personalentwicklung betreiben. Um Diversity und Diversity Management erfolgreich einzuführen, ist eine Verankerung in der Führungsspitze des Unternehmens erforderlich. Den größten Erfolg bei der Umsetzung erreicht ein Mix von Top- Down und Bottom- Up Prozessrichtungen.
Die kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz allein stellt keinen Zugewinn für Unternehmen dar, sondern wird auf personeller Ebene im Unternehmen Spannungen oder Konflikte erzeugen. Ob sich Spannungen negativ oder positiv auswirken hängt von der interkulturellen Kompetenz und der interkulturellen Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter und Unternehmensleitung ab. Es ist wichtig interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikation zu etablieren. Diese Kompetenzen schaffen einen Diversity wertschätzenden Effekt und das kreative Potential der Mitarbeiter kann genutzt werden.
Schlussfolgerung: Um ein ‚added value’ für Unternehmen zu erreichen, muss Diversity Management implementiert werden. Interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikationsfähigkeit müssen in allen hierarchischen Stufen des Unternehmens eingeführt werden. Eine hohe Lernbereitschaft und die Inklusion, Einbeziehung aller Beschäftigten, sind Grundvoraussetzungen.
Schlüsselwörter: added value, Diversity, Diversity Management, Inklusion, interkulturelle Kommunikation, interkulturelle Kompetenz, Kultur, kulturelle Unterschiede, valuing diversity
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsabgrenzungen
2.1. Diversity - eine personenbezogene Definitionsperspektive
2.2. Das Konzept Diversity Management
2.3. Das Umfeld von Diversity Management
2.3.1. Demografische Veränderungen
2.3.2. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2.3.3. Gesetzliche Regelungen und politische Positionierung
2.3.4. Wertewandel
2.4. Einführung von Diversity Management
2.4.1. Ziele von Diversity Management
2.4.2. Durchführung von Diversity Management
2.4.3. Barrieren und Schwierigkeiten
3. Facetten der interkulturellen Kompetenz
3.1. Die Bedeutung von Kultur
3.1.1. Kulturbegriff
3.1.2.Kulturmodelle
3.1.2.1. Three Levels of Uniqueness
3.1.2.2. Cultures of Twenty First Century Business
3.1.2.3. Cultur Emergent
3.1.2.4. Iceberg Model of Culture
3.1.2.5. Zusammenfassung
3.1.3. Kulturtheorien
3.1.3.1. Theorien nach Hall
3.1.3.2. Theorien nach Hofstede
3.1.3.3. Theorien nach Trompenaars
3.2.Interkulturelle Kompetenz
3.2.1. Konzept interkulturelle Kompetenz
3.2.2. The Four Global Literacies
3.2.3. Neue Personalstrategien für Unternehmen
3.2.4. Kommunikation und Lernen
3.2.5. Das Hildesheimer Modell
3.2.6. Anforderungsprofil für die pädagogische Profession
3.2.8. Leadership Behavior on a Global Team
3.2.7. Kulturelle Kompetenz im Gesundheitswesen
3.3. Interkulturelle Kommunikation
3.3.1. Abgrenzung der Fachgebiete
3.3.2. Einordnung in theoretische Grundannahmen
3.3.2.1. Positivismus
3.3.2.2. Relativismus
3.3.2.3. Konstruktivismus
3.3.3. Drei Prinzipien der interkulturellen Kommunikation
3.3.3.1. Subjektive Kultur
3.3.3.2. Interaktionsanalyse
3.3.3.3. Adaptations- Strategien
3.3.4. Developmental Model of Intercultural Sensitivity (DMIS)
3.3.5. The Five Frameworks
4. Schlussbetrachtungen
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht aus einer interdisziplinären, kontextbezogenen Perspektive, ob Diversity und Diversity Management einen ökonomischen Mehrwert ('added value') für Unternehmen und Organisationen darstellen können, wobei die kulturelle Dimension und die Interaktion der Mitarbeiter im Fokus stehen.
- Grundlagen und Definitionen von Diversity und Diversity Management.
- Die Auswirkungen von demografischen Veränderungen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auf die Personalpolitik.
- Die Bedeutung von interkultureller Kompetenz und Kommunikation für den Unternehmenserfolg.
- Strategien zur Implementierung von Diversity Management und Umgang mit Barrieren.
Auszug aus dem Buch
2.1. Diversity - eine personenbezogene Definitionsperspektive
Diversity ist das Aufeinandertreffen von Individuen, die in einigen Punkten Ähnlichkeiten und in anderen aber Verschiedenheiten aufweisen (vgl. Thomas, 2001, S. 27). Ähnlichkeiten und Verschiedenheiten werden hier bewusst nebeneinander gestellt. Diese Ähnlichkeit der Individuen kann die Berufstätigkeit an einem Arbeitsplatz in einer Organisation sein. Unterschiedlichkeiten können unter vielen anderen Alter, Nationalität, Persönlichkeit und Ausbildung sein. Diversity heißt Vielfalt, beide Begriffe werden in der Literatur und auch in dieser Arbeit synonym verwendet.
Stuber (vgl. 2003, S.15 ff.) definiert Diversity als Phänomen durch zahlreiche Unterschiede auf der individuellen Ebene. Vielfalt macht alle Menschen zu einmaligen Individuen. Im zwischenmenschlichen Bereich ist Diversity eine Art Geisteshaltung. Diese Geisteshaltung schafft das Bewusstsein und die Wertschätzung für vielfältige Unterschiede und ihrem Einfluss auf das tägliche Miteinander, zum Beispiel am Arbeitsplatz. Diese Geisteshaltung wird auch als ‚valuing diversity’ bezeichnet.
Kerndimensionen bilden das Alter, Befähigung oder Behinderung, Geschlecht, interkulturelle Prägung, religiöse Glaubensprägung und sexuelle Orientierung. Organisationen, die mit Diversity arbeiten, thematisieren weitere Arten von Unterschiedlichkeiten außerhalb der Kerndimensionen (vgl., ebd.). Eine weitere Besonderheit stellt die Sichtbarkeit oder Wahrnehmbarkeit der Kerndimensionen dar. Die Geisteshaltung ‚Offenheit’ bedeutet Akzeptanz, Respekt und aktive Wertschätzung im Umgang mit Unterschiedlichkeiten besonders im betrieblichen Alltag. Befragte Unternehmen setzen Diversity als Instrument zur Erfolgssteigerung ein, um vielfältige Qualifikationen, Arbeitsmarkt- und Absatzsegmente zu erreichen. Dieser Effekt wird als ‚added value’ bezeichnet.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den Kontext der Globalisierung und die Relevanz von Diversity und Diversity Management für moderne Unternehmen sowie die Zielsetzung dieser Arbeit.
2. Begriffsabgrenzungen: Definiert die zentralen Begriffe Diversity und Diversity Management und untersucht das Umfeld, die Ziele sowie die Implementierung und Barrieren von Diversity-Ansätzen.
3. Facetten der interkulturellen Kompetenz: Analysiert die Bedeutung von Kultur, stellt verschiedene Kulturmodelle und -theorien vor und diskutiert interkulturelle Kompetenz und Kommunikation als zentrale Erfolgsfaktoren.
4. Schlussbetrachtungen: Reflektiert die Ergebnisse der Arbeit vor dem Hintergrund der globalen Entwicklungen und der Notwendigkeit einer wertebasierten Unternehmenskultur.
5. Fazit: Zieht ein abschließendes Resümee und beantwortet die Kernfrage der Arbeit, indem es die Abhängigkeit des Erfolgs von Diversity Management von einer strukturierten und kompetenzorientierten Implementierung betont.
Schlüsselwörter
Diversity, Diversity Management, Kultur, kulturelle Unterschiede, interkulturelle Kommunikation, interkulturelle Kompetenz, Inklusion, Personalpolitik, Wettbewerbsvorteil, added value.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, ob die Umsetzung von Diversity und Diversity Management in Unternehmen einen messbaren ökonomischen Mehrwert ('added value') generieren kann und welche Rolle dabei interkulturelle Aspekte spielen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Diversity Management als strategisches Konzept, die Auswirkungen globaler und demografischer Veränderungen auf die Arbeitswelt sowie die Entwicklung interkultureller Kompetenz.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, herauszufinden, ob und wie Diversity Management dazu beitragen kann, Unternehmensziele zu erreichen und ob kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz aktiv als Ressource genutzt werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die einen deskriptiven Forschungsansatz verfolgt, um Zusammenhänge aufzuzeigen und Strategien zu analysieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit Begriffsabgrenzungen, dem Umfeld von Diversity Management, der Bedeutung des Kulturbegriffs, verschiedenen Kulturmodellen und -theorien sowie detaillierten Ansätzen zur interkulturellen Kompetenz und Kommunikation.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird vor allem durch Begriffe wie Diversity Management, interkulturelle Kompetenz, Inklusion, added value, Unternehmenskultur und kulturelle Vielfalt charakterisiert.
Welche Rolle spielt das 'Hildesheimer Modell' in der Arbeit?
Das Hildesheimer Modell wird als kommunikationswissenschaftlicher Ansatz vorgestellt, um weiche Faktoren der interkulturellen Zusammenarbeit besser zu erfassen und Strategien für produktives Handeln in kulturell heterogenen Gruppen zu entwickeln.
Warum betont die Autorin die Bedeutung des Top-Managements?
Die Autorin hebt hervor, dass Diversity Management ohne eine Verankerung in der Führungsspitze oft wirkungslos bleibt, da es ein strategisches Engagement und eine Unternehmenskultur erfordert, die Inklusion und Wertschätzung aktiv fördert.
Welche Bedeutung hat das 'Developmental Model of Intercultural Sensitivity' (DMIS) für die Praxis?
Das DMIS bietet eine Grundlage, um die interkulturelle Sensitivität von Individuen und Organisationen zu evaluieren und gezielte Trainingsmaßnahmen zu entwickeln, um Barrieren abzubauen und den Lernprozess zur Kompetenzentwicklung zu steuern.
- Arbeit zitieren
- MSc Kirsten Herrmann (Autor:in), 2006, Diversity und Diversity Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/128781
