Leseprobe
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsabgrenzungen
2.1. Diversity - eine personenbezogene Definitionsperspektive
2.2. Das Konzept Diversity Management
2.3. Das Umfeld von Diversity Management
2.3.1. Demografische Veränderungen
2.3.2. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2.3.3. Gesetzliche Regelungen und politische Positionierung
2.3.4. Wertewandel
2.4. Einführung von Diversity Management
2.4.1. Ziele von Diversity Management
2.4.2. Durchführung von Diversity Management
2.4.3. Barrieren und Schwierigkeiten
3. Facetten der interkulturellen Kompetenz
3.1. Die Bedeutung von Kultur
3.1.1. Kulturbegriff
3.1.2.Kulturmodelle
3.1.2.1. Three Levels of Uniqueness
3.1.2.2. Cultures of Twenty First Century Business
3.1.2.3. Cultur Emergent
3.1.2.4. Iceberg Model of Culture
3.1.2.5. Zusammenfassung
3.1.3. Kulturtheorien
3.1.3.1. Theorien nach Hall
3.1.3.2. Theorien nach Hofstede
3.1.3.3. Theorien nach Trompenaars
3.2.Interkulturelle Kompetenz
3.2.1. Konzept interkulturelle Kompetenz
3.2.2. The Four Global Literacies
3.2.3. Neue Personalstrategien für Unternehmen
3.2.4. Kommunikation und Lernen
3.2.5. Das Hildesheimer Modell
3.2.6. Anforderungsprofil für die pädagogische Profession
3.2.8. Leadership Behavior on a Global Team
3.2.7. Kulturelle Kompetenz im Gesundheitswesen
3.3. Interkulturelle Kommunikation
3.3.1. Abgrenzung der Fachgebiete
3.3.2. Einordnung in theoretische Grundannahmen
3.3.2.1. Positivismus
3.3.2.2. Relativismus
3.3.2.3. Konstruktivismus
3.3.3. Drei Prinzipien der interkulturellen Kommunikation
3.3.3.1. Subjektive Kultur
3.3.3.2. Interaktionsanalyse
3.3.3.3. Adaptations- Strategien
3.3.4. Developmental Model of Intercultural Sensitivity (DMIS)
3.3.5. The Five Frameworks
4. Schlussbetrachtungen
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Begriffliche Differenzierung von Diversity
Abb.2: Six Spheres of Inclusion Model (SSI)
Abb.3: Operationalisierung der Managing Diversity
Abb.4: Ausländische Ärztinnen und Ärzte am 31.12.1999 in Deutschland
Abb.5: Three Levels of Uniqueness in Human Mental Programming
Abb.6: The Cultures of the Twenty-First-Century Business
Abb.7: Iceberg Model of Culture
Abb.8: Umfassendes Konzept interkultureller Kompetenz
Abb.9: Profil interkulturelle Kompetenz
Abb.10: Development Model of Intercultural Sensitivity (DMIS)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Auf den Einbau weiblicher Endungen im Text wurde verzichtet. Die männliche Form steht für beide Geschlechter.
1. Einleitung
Globalisierungswachstum von Unternehmen und internationale Mega- mergers, machen es für viele Firmen schwierig noch ihren Stammsitz zu definieren. Handelsverbände, wie die EU[1], NAFTA[2], ASEAN[3] und Mercosur[4], erweitern die ökonomischen Grenzen um die Welt. Die Osterweiterung und wachsende Märkte in Asien, machen das Bild bunter. Dass in globalen Unternehmen Mitarbeiter aus verschiedenen Regionen der Erde, mit vielfältigen Prägungen zusammenarbeiten, versteht sich von selbst. Die vielen Interdependenzen verändern jedoch auch die nationale Bevölkerungszusammensetzung und damit die interkulturelle Zusammensetzung der Mitarbeiter in vielen nationalen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), Organisationen und Behörden. Nationale Grenzen treten durch die ökonomische Öffnung der Grenzen immer mehr in den Hintergrund, bzw. haben sich tatsächlich verändert, in jüngster Vergangenheit beispielsweise in Osteuropa. Deshalb identifizieren sich viele Individuen nicht mehr über Nationen, sondern über die kulturelle Herkunft. Aus diesem Grund wurde für diese Arbeit bewusst der Begriff interkulturell gewählt.
Mit der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) am 1.8. 2006 in Deutschland, hat dieses Thema einen sehr aktuellen Bezug für viele Unternehmen und Organisationen. Schulungen, Weiterbildungen werden von Unternehmensberatern für Führungskräfte, Betriebsräte und Institutionen angeboten. Leitlinien müssen aktualisiert werden, es werden Strategien entwickelt um Klagen abzuwenden und auch um Klagen erfolgreich zu führen, aufgrund eventueller mangelnder Gleichstellung. Auch Behörden und Non Profit Organisationen sind gezwungen sich umzustellen. Mitarbeiter müssen lernen sich in diese Thematik einzudenken und müssen Kompetenzen entwickeln.
Diversity und Diversity Management sind auch in nationalen Unternehmen zum Bestandteil der Unternehmens- und Personalpolitik geworden. Inter-kulturelles Management und seine Bedeutung für Unternehmen und Mitarbeiter rückt zunehmend in das Interesse von Forschung und Lehre. Der aktuelle Forschungsstand bildet einen theoretischen wie auch empirischen Bedarf in Deutschland. Entstanden ist dieser als Resultat aus mangelndem Problembewusstsein, Verständnisproblematik oder Kenntnissen der öko-nomischen Relevanz (vgl. Sepehri, 2002, S. 15 ff.). Der aktuelle Forschungsbestand ist folgendermaßen zu skizzieren: den Hintergrund des Diversity und Diversity Management zeigt Sepehri (ebd.) auf. Veröffentlichungen einiger deutscher Universitäten sind danebengestellt worden (vgl. Finke, 2005, Stuber 2003, Zülch, 2005). Barmeyer betrachtet die Relevanz des Faktors Kultur in Managementstilen unter Berücksichtigung der individuellen Variablen und beschäftigt sich in diesem Rahmen mit Lernstilen (vgl. 2000, S. 13 f). Die amerikanische Literatur ist sehr vielfältig eher unüberschaubar da seid vielen Jahren Forschung betrieben wird. Gardenswartz und Rowe bearbeiten die Diversity aus der Perspektive Personalentwicklung. Die Besonderheiten der Führungsschicht bearbeitet Rosen (2000). Erstellung von aussagekräftigen Befragungsinstrumenten ist das Forschungsinteresse von Bennett. Er geht von der Entwicklung interkultureller Sensitivität und Konstruktion von Realität aus (vgl. 1998, S. 26). In Australien bündelt das DIMIA[5] (Department of Immigration and Multicultural and Indigenous Affairs) aktuelle Forschungsergebnisse.
Den aktuellen Diskussionstand zeigt einen Studie der Europäischen Kommission auf (vgl. Europäische Kommission, 2005, S. 13), die 2005 im Rahmen eines Aktionsprogramms (2001-2006) der Europäischen Gemein-schaft zur Bekämpfung von Diskriminierung durchgeführt wurde. Europäische Unternehmen im Wirtschaftssektor wurden befragt, ob und wie sie Vielfalt am Arbeitsplatz fördern. 48% der Unternehmen fördern bereits Vielfalt, wobei ein Viertel über gut eingeführte Maßnahmen verfügt.
Eine weitere Diskussionsgrundlage bildet das Projekt ‚Interkulturelle Kompetenz als Zertifikatskurs’ von Fischer et al. (2005), initiiert von der Europäischen Union, Xenos und dem Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit.
Die Fragestellung dieser Arbeit ist, ob Diversity und Diversity Management ein ‚added value’ im Sinne von ökonomischer Relevanz für Unternehmen bezogen auf die Personalpolitik sein können. Die kulturelle Dimension wird fokussiert und in Zusammenhang mit interkulturellen Kompetenzen und interkultureller Kommunikation gebracht. Unternehmen und Organisationen werden ganz allgemein betrachtet.
Die äußeren Rahmenbedingungen bilden die Gemeinsamkeit der Unternehmen und Organisationen. Es wird eine interdisziplinäre kontextbezogene Perspektive bezogen. Um die Perspektive zu inter-nationalisieren, wurde einschlägige Literatur aus den USA, Australien und Deutschland herangezogen.
Es werden vorsichtige Vergleiche zum Gesundheitswesen hergestellt, um einen praktischen Bezug zu vermitteln. Diese Vergleiche dienen der Veranschaulichung. Es ist nicht das Ziel Besonderheiten im Gesundheits-wesen aufzuzeigen. Dieses Thema kann als weitere Fragestellung an diese Arbeit angeschlossen werden.
In Kapitel 2 führen Begriffsabgrenzungen in das Thema ein. Eine zentrale Position nehmen die Unterscheidungen von Diversity als ‚Phänomen’ mit dem Ziel eines valuing Effektes und Diversity Management als ‚Konzept’ mit dem ein added value erzielt werden soll. Um das Umfeld abzustecken werden die Rahmenbedingungen beleuchtet. Daraufhin soll Diversity Management genauer eingeordnet werden. Ziele des Diversity Management werden abgesteckt, die Umsetzung oder Implementierung untersucht und die einzukalkulierenden Barrieren eingeschätzt.
In Kapitel 3 werden die ‚Kernkompetenzen’, interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikation, des Diversity Managements in Verbindung mit dem Kulturbegriff gebracht. Vier unterschiedliche Modelle führen in den Kulturbegriff ein. Die Kulturtheorien von Hall, Hofstede, Trompenaars bilden die Bezugspunkte zur Einordnung.
Das folgende Unterkapitel bietet zahlreiche Überlegungen zur interkulturellen Kompetenz, aus der Sicht der Wirtschaftswissenschaft, der Sozialpädagogik, der Kommunikationswissenschaft und der Gesundheits-wissenschaft, um umfassend zu untersuchen in welchem Bereich ein Zugewinn erzielt werden kann.
Die interkulturelle Kommunikation wird anhand des Konzeptes nach M. Bennett vorgestellt und in Bezug zu theoretischen Grundannahmen gesetzt. Drei Prinzipien werden gebildet, daraus wird abgeleitet, wie die interkulturelle Kommunikation bewertet werden kann. Anschließend wird ein Bezugsrahmen gebildet.
Ziel der Arbeit ist es herauszufinden, ob Diversity und Diversity Management ein ‚added value’ darstellen können und damit als Unternehmensziele nutzbar sind. Aus den vielen Dimensionen des Diversity wird exemplarisch die kulturelle Dimension herausgegriffen.
2. Begriffsabgrenzungen
Die Begriffe Diversity und Diversity Management, Kultur, interkulturelle Kompetenz und Kommunikation werden in der untersuchten Literatur sehr unterschiedlich benutzt. Die unterschiedlichen Sichtweisen verdeutlichen die Komplexität dieses Themas und den Raum, den es in dieser Arbeit einnehmen wird. In den folgenden Kapiteln werden Standpunkte gegeneinander abgewogen und Begrifflichkeiten verdeutlicht.
‚Interkulturelle Kommunikation’ bezieht sich auf die Interaktion von Menschen verschiedener Kulturen, als ein transaktioneller und informationsenthaltender Prozess. Interaktion kann auf Inhalts-, Sach- und Beziehungsebene stattfinden (vgl. Barmeyer. 2000, S. 286). ‚Interkulturelle Kompetenz’ versucht die kulturellen Unterschiede zu überbrücken durch das Herstellen von Gemeinsamkeiten, um die Vorurteile zwischen verschiedenen Kulturen zu überwinden. In der Literatur wird der Begriff ‚interkulturell’ synonym zu Begriffen wie ‚cross cultural’ oder ‚multikulturell’ benutzt. Wobei ‚cross cultural’ im eigentlichem Sinne das Vergleichen oder Behandeln von zwei oder mehreren verschiedenen Kulturen bedeutet. Der Begriff ‚multikulturell’ geht von der Annahme aus, das Achtung und Respekt von allen Kulturen entgegengebracht wird (vgl. Gardenswartz et al., 2003, S. 81 ff.).
In der ‚Transkulturalität’ ist die Unterscheidung zwischen Fremdkultur und eigener Kultur oft nicht mehr möglich. Lebensformen enden nicht mehr an Nationalgrenzen, sondern Migration, Kommunikationssysteme und ökonomische Interdependenzen haben Kulturen vernetzt. Aus separierten Einzelkulturen sind globale Kulturen entstanden (vgl. Welsch, 1995).
Die Globalisierung lässt sich unterscheiden in technische, ökologische, ökonomische, politische und kulturelle Dimensionen (vgl. Zülch, 2005, S. 26 f.). Globalisierung eröffnet seid den 90iger Jahren den Blick der Weltgesellschaft. Veränderungen sind im Kontext weltweiter Prozesse zu sehen. Ein Netzwerk transnationaler Beziehungen durchzieht die Grenzen des Nationalstaates. Seine Souveränität kann durch transnationale Akteure, Machtchancen oder Netzwerke beeinflusst werden (vgl. Fischer, 2005 a, S. 38). Ein Beispiel für einen internationalen Diskurs gemeinsamer Werte ist die Antidiskriminierungs- und Gleichstellungspolitik der europäischen Sozialpolitik.
Ethnizität als Begriff bezieht sich auf jede Gruppe von Menschen, die eine gemeinsame Kultur teilen. In dieser Arbeit wird der Begriff interkulturelle Vielfalt in einer positiven Konnotation der Nationen bezogenen Vielfalt vorgezogen. Diese Entscheidung wurde als Konsequenz zunehmender Globalisierung, und zunehmender Auflösung nationaler Grenzen getroffen (vgl. Rosen, S. 32, Fischer, 2005 a, S. 38).In den USA wird dieser Begriff jetzt für alle Menschen gebraucht, die nicht zur angelsächsischen protestantischen amerikanischen Kultur gehören. Historisch wurden z.B. Italiener, Iren, Juden und viele Ausländer als ethnische Gruppen bezeichnet, der Begriff kann also eine positive wie auch negative Konnotation haben (vgl. Gardenswartz et al., 2003, S. 83).
‚Migration’ wird im Sinne räumlicher Bewegung oder Mobilität von Individuen und Gruppen verwendet. Es geht um einen relativ dauerhaften Wechsel des Wohn – bzw. Lebensortes (vgl. Bundeszentrale für Politische Bildung, 2000, S. 361). In der Bundesrepublik lassen sich drei große Migrantengruppen unterscheiden: ausländische Arbeitnehmer, Flüchtlinge und Spätaussiedler.
2.1. Diversity - eine personenbezogene Definitionsperspektive
Diversity[6] ist das Aufeinandertreffen von Individuen, die in einigen Punkten Ähnlichkeiten und in anderen aber Verschiedenheiten aufweisen (vgl. Thomas, 2001, S. 27). Ähnlichkeiten und Verschiedenheiten werden hier bewusst nebeneinander gestellt. Diese Ähnlichkeit der Individuen kann die Berufstätigkeit an einem Arbeitsplatz in einer Organisation sein. Unterschiedlichkeiten können unter vielen anderen Alter, Nationalität, Persönlichkeit und Ausbildung sein. Diversity heißt Vielfalt, beide Begriffe werden in der Literatur und auch in dieser Arbeit synonym verwendet.
Stuber (vgl. 2003, S.15 ff.) definiert Diversity als Phänomen durch zahlreiche Unterschiede auf der individuellen Ebene. Vielfalt macht alle Menschen zu einmaligen Individuen. Im zwischenmenschlichen Bereich ist Diversity eine Art Geisteshaltung. Diese Geisteshaltung schafft das Bewusstsein und die Wertschätzung für vielfältige Unterschiede und ihrem Einfluss auf das tägliche Miteinander, zum Beispiel am Arbeitsplatz. Diese Geisteshaltung wird auch als ‚valuing diversity’ bezeichnet.
Kerndimensionen bilden das Alter, Befähigung oder Behinderung, Geschlecht, interkulturelle Prägung, religiöse Glaubensprägung und sexuelle Orientierung. Organisationen, die mit Diversity arbeiten, thematisieren weitere Arten von Unterschiedlichkeiten außerhalb der Kerndimensionen (vgl., ebd.). Eine weitere Besonderheit stellt die Sichtbarkeit oder Wahrnehmbarkeit der Kerndimensionen dar. Die Geisteshaltung ‚Offenheit’ bedeutet Akzeptanz, Respekt und aktive Wertschätzung im Umgang mit Unterschiedlichkeiten besonders im betrieblichen Alltag. Befragte Unternehmen setzen Diversity als Instrument zur Erfolgssteigerung ein, um vielfältige Qualifikationen, Arbeitsmarkt- und Absatzsegmente zu erreichen. Dieser Effekt wird als ‚added value’ bezeichnet. Der Diversity Ansatz wird als wirtschaftlicher und nicht als sozialer Ansatz gesehen (vgl. ebd.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Begriffliche Differenzierung von Diversity (Quelle: Sepehri 2002, S.77)
Verschiedene Akteure haben eine unterschiedliche Sichtweise. Sie ist abhängig vom kulturellen, sozio- ökonomischen, ökonomischen Hinter-grund oder auch vom geographischen Lebensmittelpunkt. Sie werden Diversity mit einer abweichenden Relevanz belegen (vgl. Sepehri, 2002, S. 75 ff.). Das Grundverständnis kann moralisch oder ökonomisch sein (vgl. ebd., S. 239). Aus diesem Grund kann es keine global gültige und standardisierte Definition für das Phänomen Diversity geben (ebd., S. 84).
Sepehri vertritt den Erscheinungsformenansatz. Das heißt, er unterscheidet wahrnehmbare Kriterien (z.B. Herkunft, Alter, Geschlecht) von kaum wahrnehmbaren Kriterien (u.a. Werte, Fähigkeiten, Wissen). Diversity wird als Begriff für die Verschiedenartigkeit von Menschen gesehen, während Diversity Management als Management Konzept bezeichnet wird (siehe Abb. 1, und Kapitel 2.2).
Es besteht große Übereinstimmungen darin, dass Diversity die Vielfältigkeit von Personen und individueller Dimensionen ausmacht. Die Gewichtungen werden unterschiedlich gesetzt. Thomas betont, dass die Individuen Ähnlichkeiten aufweisen. Seperhi unterstreicht die unterschiedliche Sichtweise und stellt die Abgrenzung zum Diversity Management als Konzept dar. Stuber erstellt eine Unterscheidung in personenbezogene Sichtweisen und organisationsbezogene Sichtweisen.
Einen sehr differenzierten Ansatz entwickelten Gardenswartz und Rowe, (vgl. 2003, S. 25 ff.), ausgehend von der Feststellung, dass es sehr unterschiedliche Definitionen gibt, halten sie den Kontext in dem Diversity gesehen wird für relevant.
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Abb. 2. ‚Six Spheres of Inclusion Model’ (SSI),
(Quelle: Gardenswartz und Rowe, 2003, S. 93)
Im dem ‚Six Spheres of Inclusion Model’ (SSI), wird die Persönlichkeit in das Zentrum gestellt (siehe Abb. 2). In der nächsten Ebene ‚Individual Identification’, liegen Dimensionen, die gar nicht oder nur wenig beeinflussbar sind. Die ‚Social Formation’ ist von außen beeinflussbar. In der folgenden Ebene wird der Einfluss der Organisationen ‚Organizational Factors’ auf das Individuum dargestellt. Die ‚National Identification’ würde z. B. für die USA mit nationalen Werten, untermauert sein, wie Egalität, Leistung und Individualität. In einer beispielsweise kollektivistisch geprägten Nation, werden diese Werte anders ausfallen (siehe Kap. 3.1.3.). Deshalb unterscheiden die Verfasser zwischen nationaler und globaler Diversity. Die kulturelle Identifikation‚ bildet diese äußere Ebene ‚Civilizational Orientation’. Diese Modell veranschaulicht durch welche Filter Individuen die Welt sehen und wo Barrieren am Arbeitsplatz entstehen können (vgl. Gardenswartz et. al., 2003, S.93 f.).
Das australische DIMA räumt Diversity eine sehr hohe Priorität ein. Auf einer Webseite sind wissenschaftliche Studien, statistische Erhebungen, ‚Best Practice’ Beispiele, Trainingsvorschläge und ein ‚Business Case’ zur Verfügung gestellt. Deutlich wird ein Fairness und Diskriminierungs-, ein Marktzutritts- und ein Lern- und Effektivitätsansatz (siehe Abb. 3, Kap. 2.2.). Diversity wird nach dem Modell von Gardenswartz und Rowe (siehe Abb. 2) definiert (vgl. DIMA, 2003, S. 11).
Mit gesellschafts- und sozialpolitischen Zielvorgaben, führte das Klaus Novy Institut ein Forschungsprojekt zur betrieblichen Integration junger Menschen mit Migrationshintergrund durch. Ökonomische Nützlich-keitserwägungen und Imageverbesserungen waren Begründung zur Förderung von kultureller Vielfalt in diesem Projekt. Als Ergebnis wird zusammengefasst, dass Nützlichkeit stark abhängig ist von Branche, Tätigkeitsfeld, kultureller Vielfalt des Umfelds und der Zielharmonie (siehe Kap. 2.4.3.). Zwischen politischen und betrieblichen Zielen (siehe Kap. 2.4.1.) muss Ausgewogenheit bestehen (vgl. Klaus Novy Institut, 2005, S. 6). Auch aus diesem Grund werden die Rahmenbedingungen bearbeitet (siehe Kap. 2.3.).
In diesem Kapitel wurden die Begriffsbestimmungen von Diversity aus unterschiedlichen Blickwinkeln vorgenommen. Thomas, Stuber und Sepehri haben einen wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund, während das DIMA und das Klaus Novy Institut einen politisch sozialen Blickwinkel haben. Gardenswartz und Rowe haben einen Hintergrund in der Verhaltensforschung.
2.2. Das Konzept Diversity Management
Dieses Kapitel befasst sich mit dem Verständnis von Diversity Management und seiner Bedeutung als Instrument in der Unternehmensführung. Das Konzept Diversity Management soll ein added value für das Unternehmen erzielen. Aus dem Verständnisansatz von Thomas und Ely (siehe Abb. 3)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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Abb. 3: Operationalisierung der Managing Diversity – Verständnisansätze von Thomas und Ely, 1996 (Quelle: Sepehri, 2002, S. 238)
leitet sich die Wahl einer interdisziplinären Perspektive für diese Betrachtung ab. Die Wirtschaftswissenschaften verfolgen mit Priorität das Paradigma ‚Marketaccess and Legitimacy’, die Politologie und Sozialwissenschaft setzt den Schwerpunkt auf das ‚Fairness and Discrimination’ Paradigma. ‚Effectivness and Emerging’ fokussiert die Psychologie, Pädagogik und die Kommunikationswissenschaften (siehe Abb. 3). Wie bei dem Begriff Diversity, sind sozio- moralische, ökonomisch- ergebnisorientierte, Humanressourcen orientierte Perspektiven, oder der Gebrauch als Managementinstrument, integratives Managementkonzept, Kommunikationsmittel oder im Kontext multikultureller Organisationen prägend. Sepehri definiert Managing Diversity als integratives Managementkonzept, mit dem Leitbild einer multikulturellen Organisation (vgl. Sepehri, 2002, S. 238 f.; vgl. Zülch, 2005, S. 13). Innerhalb des Diversity Managements befassen sich die Disziplinen aus diesen Blickrichtungen mit der interkulturellen Kompetenz (siehe Kap. 3).
Managing Diversity ist ein Konzept mit dem eine Organisation einen Arbeitsplatzklima gestaltet. Ein kritischer Faktor ist die Inklusion, als der Vorgang jeden Mitarbeiter einzubeziehen, zu respektieren und zu unterstützen. Das Klima soll dazu beitragen, dass jeder seine Möglichkeiten voll entwickeln kann. Nur in diesem Fall, wird Diversity eine Ressource für die Organisation. Die Produktivität der Gruppe soll maximiert werden, während potentieller negativer Einfluss minimiert werden soll. Inklusion ist also die Essenz am Arbeitsplatz, an dem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat Erfolg zu erzielen und anerkannt zu werden für bestimmte Fertigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven (vgl. DIMIA, S. 10). Das DIMIA sieht, Diversity Management als das Produkt einer historischen Entwicklung aus der Equal Employment Opportunity (EEO) Gesetzgebung und den Affirmative Action Programs (AAPs), bezogen auf Belästigung und Diskriminierung (vgl. ebd.). Aus diesen „diversity challenges at the time of mandatory integration[7] “ (Gardenswartz et al., 1998, S. XI), haben sich positive Wertschätzung von Diversity und Work- Life Strategien entwickelt.
Auch Stuber (vgl. 2003, S. 5, S.20 ff.) sieht die historische Entwicklung von Diversity in der Mitte der 80iger Jahre in den USA entstanden, als Management Ansatz, der die Unterschiede von Menschen positiv abbildet. Als ein Instrument der Unternehmensführung beschreibt es die Maßnahmen, die in einer Organisation dazu führen, dass Unterschiedlichkeiten wertgeschätzt werden und als positive Beiträge zum Erfolg führen. Der Leitgedanke des Diversity Managements ist die Inklusion als Grundhaltung, d.h. konsistente Einbeziehung und proaktive Nutzung der vielfältigen Potentiale aller Stakeholder, wie bessere Nutzung multinationaler Teams oder Integration akquirierter Unternehmen oder Bereiche. Hier bestehen Überschneidungen mit der Sichtweise der DIMIA.
Um die legislativ eingeforderte Werteverschiebung zu positiv geschätzter Diversity zu unterstreichen, geht Blom (vgl. 2002, S. 238 ff.) weiter in die Geschichte zurück. Nachdem in den USA das Bewusstsein, um die Unzulänglichkeit der EEO Gesetzgebung der 60iger Jahre, gefolgt von den AAPs der 70iger Jahre wuchs, wurde unter dem Aspekt der Qualitätssteigerung ein theoretischer Ansatz entwickelt. Dieser Ansatz setzt gezielt auf die Berücksichtigung interkultureller Unterschiede. Im Diversity Management werden die Vorteile der Integration hervorgehoben und Aufmerksamkeit auf die synergetischen Effekte gesetzt. Diese Wertverschiebung stellt sich in Blom’s (2002, S. 238) Definitionen des Interkulturellem Personalmanagements[8] dar:
Definition (1):
Das Bemühen eines Unternehmens, die Zusammenstellung seiner Belegschaft an die interkulturelle Pluralität der Gesellschaft anzupassen.
Definition (2):
Das Bemühen eine interkulturelle Belegschaft so zu führen, dass sie durch ihre Vielfältigkeit und das damit verbundene Potential zur Wertschöpfung eines Unternehmens beiträgt.
Im Gegensatz zu Definition (1) verdeutlicht Definition (2) die Wertverschiebung zur Wertschätzung der Vielfalt und Steigerung der Möglichkeiten für das Unternehmen, in einer positiven Ausdrucksweise. Sehr nüchtern kontrastiert Blom eine multikulturelle Belegschaft nicht als Quelle von Problemen, sondern als ein Produktions- und Imagepotential für ein Unternehmen (vgl. ebd.).
Diversity Management befasst sich aus unternehmerischer Sicht mit kulturellen Unterschieden der Mitarbeiter. Diversity Management setzt grundsätzlich die Kenntnis der gängigen Managementlehre voraus. Der Wirtschaftsprozess des Unternehmens bedarf entsprechender Gestaltung und Koordination durch erfolgreiche Steuerungsmaßnahmen. Diese fallen zentral in den Aufgabenbereich der Unternehmensführung.
Der Begriff Management wird in institutioneller und funktioneller Hinsicht verwendet. Als Institution umfasst das Management alle leitenden Instanzen. Dazu gehören Funktionsträger, die über Entscheidungs- und Weisungskompetenz verfügen. Generell werden drei Managementebenen unterschieden.
Als Funktion umfasst Management alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben, Planung, Kontrolle, Organisation, Disposition und Führung. Eingebettet in dieses System steht Diversity Management für eine Strategie, die bewusst die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter fördert und eine offene Unternehmenskultur schaffen will. (vgl. Haselier et al., 2005, S. 12 ff.).
Diversity stellt das Mosaik von Menschen dar, die eine Vielfalt von Lebens- und Berufserfahrung, Sichtweisen und Werten als Kapital in ihren Arbeitsbereich einbringen. Die individuellen Potenziale aller Beschäftigten können in Verbindung mit Fairness- und Antidiskriminierungspolitik als Kapital und nicht als Kostenfaktor gesehen werden und zu einer eher ökonomisch, ergebnisorientierten und wettbewerbsrelevanten Politik führen (vgl. ebd., S. 29 f.).
Das Klaus Novy Institut hat vier Ansätze des Diversity Managements in Interkulturalitätsorientierung herausgearbeitet. Organisationen können ‚diversityblind’ der Vielfalt keine Beachtung schenken, ‚diversity-abwehrend’ das Thema bewusst vermeiden, ‚diversitypragmatisch’ die Vielfalt in bestimmten Bereichen und zu bestimmten Zwecken fördern oder ‚diversityoffensiv’ Diversity als zukunftsträchtiges Organisationsziel betrachten. Welcher Ansatz für ein Unternehmen oder Organisation sinnvoll ist hängt von der bisherigen Interkulturalitätsstrategie ab, von der Fähigkeit des Managements mit Problemen umzugehen (siehe Kap. 3.2.), die durch Vielfalt entstehen und den konkreten Vorteilen, die das Unternehmen nutzen kann. Einen Wettbewerbsvorteil kann der Imagegewinn des Unternehmens durch Diversity Management bei knappen Bewerberzahlen bilden. Einen weiteren Wettbewerbsvorteil kann die Bilingualität der Migrantenjugendlichen erzeugen. Ist das Diversity Management nicht gut verankert, oder hat die Führungskraft, nicht die Fähigkeiten ein multikulturelles Team zu führen, wird es zu innerbetrieblichen Widerständen kommen, die sich nachteilig auf den unternehmerischen Erfolg auswirken können (Klaus Novy Institut, 2005, S. 3 ff.).
Deutlich wird die Verflechtung von politischen und wirtschaftlichen Einflüssen. Das DIMIA versucht Integration zu schaffen, wie auch in Deutschland Migrantenjugendliche integriert werden sollen, Gesetze wie EEO und AAPs habe das gleiche in der Vergangenheit versucht. Diversity soll jetzt einen positiven Zugang finden. Von ökonomischer Seite aus werden die Vorteile im added value angestrebt. Es ist erkannt worden, dass Vielfalt in der Mitarbeiterschaft besteht und auch im Bereich neuer Märkte sich dadurch Möglichkeiten und Chancen auftun. Diversity am Arbeitsplatz muss geleitet werden, um Inklusion zu gewährleisten, um das maximale kreative Potential der Mitarbeiter zu erreichen.
2.3. Das Umfeld von Diversity Management
Das Umfeld für Unternehmen und Organisationen hat sich durch die Globalisierung sehr verändert. Unternehmen sind demografischen, wirtschaftlichen, gesetzlich- politischen Veränderungen und Werte-verschiebungen in der Gesellschaft Rahmenbedingungen, ausgesetzt, die sie nicht beeinflussen können, umgekehrt aber das Unternehmen beeinflussen. Für Unternehmen ist die Identifikation von Veränderungen, die nicht direkt beeinflusst werden können, existenziell um rechtzeitig reagieren zu können. Deshalb werden sie ausführlich und aus vielen Perspektiven dargestellt. Die demografische Veränderung bildet den Einstieg in das Umfeld dieser Art von Veränderungen. Die ‚Alterspyramide’ und Bevölkerungs-zusammensetzung bilden die Hauptthemen. Es folgen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sehr stark auf die Personalentwicklung abgestimmt sind. Die Internationalisierung des Rechtes und Besonderheiten der deutschen Rechtslegung werden in Kapitel 2.3.3. in Relation zum Diversity Management gesetzt. Die durch den Wertewandel entstehende Bedingungen schließen dieses Themenfeld ab.
2.3.1. Demografische Veränderungen
Da soziologische Studien in den USA einen hohen Stellenwert einnehmen, löste die Studie ‚Workforce 2000’ vom Hudson Institut einen großen Wandel aus. Im Jahr 2008 werden nur noch 30% aller neuen Arbeitskräfte unter den Männern in den Vereinigten Staaten, Nachfahren europäischer Einwanderer sein (Hudson Institut, 1987, zit. n. Haselier, et al., 2005, S. 13). Die weiße, männliche, homogene und heterosexuelle Monokultur verändert sich zu einer vielfältigen Unternehmens- und Arbeitskultur. Drei Viertel der 500 führenden Unternehmen praktizieren heute Diversity. 1995 sind 12% der Amerikanischen Bevölkerung Schwarze, 9% latein-amerikanischer Herkunft, 3,8% aus Asien oder amerikanische Indianer. Medizinisches Personal setzt sich in Cigna`s Grand Avenue Health Center Los Angeles wie folgt zusammen: 35% sind lateinamerikanischer Herkunft, 20% philippinisch, 5% aus Thailand der Rest ist Euro-amerikanischer oder koreanischer Herkunft. Das Krankenhaus beschäftigt mit Priorität zweisprachige Mitarbeiter (vgl. Salimbene, Graczykowski, 1995, zit. n. Gardenswartz, et al., 1998, S. 3 ff.). Diese Verschiebungen wirken sich nicht nur auf die Beziehung Mitarbeiter zum Patienten, sondern auch auf die Beziehung der Mitarbeiter untereinander aus. Was passiert, wenn ein Arzt und ein approbierter Mitarbeiter in verschiedenen Teilen der Welt mit unterschiedlichen medizinischen Systemen ausgebildet sind? Wie können Mitarbeitern im Gesundheitswesen, die eine Vielfalt von Muttersprachen sprechen, effektiv kommunizieren, besonders in Stresssituationen, wo klare Kommunikation entscheidend ist und Missverständnisse irreparablen Schaden bedeuten können (vgl. Gardenswartz, et al., 1998, S. 7). An diesen Fragen zeigt sich die Relevanz für Diversity Management bezogen auf Unternehmen im Gesundheitswesen.
In Deutschland stellt sich der demografische Wandel in niedrigen Geburtsraten, alternder Bevölkerung und sinkender Anzahl der Arbeitskräfte dar. Viele Unternehmen werden eine größere Vielfalt der Arbeitskräfte rekrutieren und altersbezogene Strategien für die personelle Vielfalt entwickeln (vgl. Europäische Kommission, 2006, S. 5). Auf der anderen Seite ist eine wachsende interkulturelle Vielfalt zu verzeichnen.
Seid den 90iger Jahren dominiert das Problem des Mangels an Ausbildungs-stellen. Zukünftig wird es zu einem Wettbewerb der Unternehmen kommen, die ausbilden wollen, so das Institut für deutsche Wirtschaft. Ungelernten-quoten von über 40% bei jugendlichen Migranten bedeuten dann eine Verschleuderung von Qualitätsreserven (vgl. Klaus Novy Institut, 2005, S. 3). Demografische Alterung bewirkt, dass Arbeitskraft zu einer Ressource wird, mit der mit größerer Sorgfalt als bisher umgegangen werden muss (vgl. Pack, Buck, 2000, S. 58). Engpässe in der Rekrutierung von betrieblichem Nachwuchs und Abnahme der Zahl jünger Arbeitnehmer, entstehen durch die sinkende Geburtenrate und Steigerung der Lebensdauer (vgl. ebd., 2000, S. 6). Reaktionen auf diese Situation werden sein: Produktivitätssteigerung, höhere Ausschöpfung des Erwerbspersonen-potentials, wie z. B. Arbeitslose, Teilzeitkräfte, Frauen, evtl. schrumpfende Inlandsnachfrage und Wanderungsgewinne (vgl. ebd., 2000, S. 10). Das zeigt Handlungsbedarfe für Diversity Management am Arbeitsplatz in allen Dimensionen deutlich auf[9]. Es wird nach diesen Erkenntnissen notwendig Interkulturalität am Arbeitsplatz einzuführen und vorzubereiten.
Die Zahl der ausländischen Studierenden steigt beständig. Sie stieg von 1992 ca. 6.8% auf ca. 12.5% in 2004 (vgl. Statistisches Bundesamt ‚Wirtschaft und Statistik’ o.J., in Stuber, 2005). In Konsequenz wird der Anteil ausländischer Akademiker steigen. Die interkulturelle Vielfalt in Deutschland wird zunehmend von eingebürgerten Ausländern geprägt. Experten gehen davon aus, dass sie sich in 20 Jahren verdoppeln wird und dann der heutigen Situation in den USA entsprechen wird (vgl. Stuber, 2004, S. 50).
Der Arbeitsmarkt in Westeuropa werde von dem Nachwuchs der Minderheitengruppen dominiert, prognostiziert Blom (vgl. 2002, S. 251). Es werde eine Lücke zwischen Angebot und Nachfrage geben, die jetzt bereits Funktionen mit niedrigem gesellschaftlichen Status und relativ schlechter Entlohnung betreffen, wie im Gesundheitswesen, Pflegebereich, Einzelhandel oder Baugewerbe. Blom sieht diese Situation als Antrieb, die Vielfalt in Unternehmen zu vergrößern.
DGB[10] Bildungswerk (2004) greift auf Zahlen des Bundesverwaltungsamtes in 2003 zurück, um die Berufswahl der Aussiedler zu untersuchen. 44,7% wählen Dienstleistungsberufe, davon 4,8% in den Gesundheitsberufen, 8,2% in Erziehung und Wissenschaft, weiter 36,2% suchen industrielle und handwerkliche Berufe aus. Die übrige Zahl findet sich in land- und forstwirtschaftlichen Betrieben, Bergbau, und Reinigungsberufen wieder. Daraus kann man schließen, das bereits jetzt Diversity im Gesundheitsbereich besteht, angeführt von Industrie und Handwerk. Die Zahl der ausländischen Ärzte betrug bereits 1999 3,9% (vgl. DGB Bildungswerk, 2004) und auch in 2003 3,9% (vgl. BMG, 2005).
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Abb. 4: Ausländische Ärztinnen und Ärzte am 31.12.1999 in Deutschland (Quelle: DGB Bildungswerk, 2004)
Viele Konzerne sind jetzt schon auf weltweiter ‚Einkaufstour’. Deutschland folgte dem amerikanischen Beispiel mit Vergabe der ‚Green Cards’. Die Anforderungen der Wirtschaft und die Interessen und Fähigkeiten der westlichen Schul- und Hochschulabsolventen klaffen auseinander (vgl. Blom, 2002, S. 251).
Die Ausländeranteile in Deutschland stellen sich von 2000 bis 2003 nach Erhebungen des statistischen Bundesamtes wie folgt da: Offenbach 25%, Stuttgart 24,3%, Frankfurt 24,1%, München 22,8%, Ludwigshafen 22,1%, Dresden 4,3% und Leipzig 6,3% (vgl. DGB Bildungswerk, 2004). Diese Zahlen beinhalten nicht Einbürgerungen, Aussiedler und Expatriates. Die Interkulturalität ist also höher einzukalkulieren (siehe Kap. 2.3.3).
Abschließend sind zwei Strömungen zu verzeichnen, zum einen die Altersstruktur, sowie wachsende kulturelle Vielfalt. Beide Veränderungen sind Katalysatoren für Diversity Management in Unternehmen und Organisationen. Im Vergleich mit den USA ist die Interkulturalität in Deutschland noch nicht sehr weit fortgeschritten.
2.3.2. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
Zunehmende Internationalisierung, durch Globalisierung und Osterweiterung, führt zu länderübergreifenden Strukturen und Zusammenarbeit, zu Kooperationen mit Wettbewerbern und anderen Organisationsstrukturen und Systemen, wobei viele Mentalitäten und Kulturen aufeinandertreffen (vgl. Stuber, 2005). Die Europäische Kommission (vgl. 2005, S. 15) beschreibt dies als eine Veränderung der sozialen und kulturellen Karte.
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[1] Europäische Union
[2] North American Free Trade Agreement
[3] Association of South- East Asian Nations
[4] Mercado Común del Sur
[5] Die australische Behörde führt auch ihrer Website das ‚Department of Immigration and Multicultural Affairs’ (DIMA) und das DIMIA. Die Quellen sind entsprechend gekennzeichnet.
[6] Biodiversity umfasst neben der Vielfalt der Arten, genetischer Vielfalt auch die Vielfalt der Lebensräume. Diese Thematik wird kein Bestandteil dieser vorliegenden Arbeit sein.
[7] Die Verfasser beziehen sich auf die 70iger Jahre.
[8] Blom benutzt die Begriffe interkulturelles Personalmanagement und Diversity Management synonym (vgl. Blom, 2002, S. 238)
[9] Diese Arbeit fokussiert die Dimension der kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz, deshalb wird an dieser Stelle nicht näher auf andere Dimensionen eingegangen. Sie haben die Relevanz einer weiteren Fragestellung.
[10] Deutscher Gewerkschaftsbund