Projekt- und Prozessmanagement im Online-Marketing anhand von SCRUM

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Motivation

Einleitung

Abgrenzung der Arbeit

1 Was ist ein Projekt?

2 Projektmanagement
2.1 Klassisches Projektmanagement
2.2 Agiles Projektmanagement
2.3 Unterschied zwischen dem klassischen und agilen Projektmanagement
2.4 Umfragen zu beliebtesten und am häufigsten verwendeten Projektmanagement-Methoden

3 SCRUM
3.1 Grundlegende Struktur von SCRUM
3.2 Scrum Rollen
3.2.1 Product-Owner
3.2.2 Das Entwicklungsteam
3.2.3 SCRUM-Master
3.3 SCRUM-Artefakten
3.4 SCRUM-Aktivitäten
3.5 Zusammenfassend: Das SCRUM-Flow
3.6 Vor.- und Nachteile von SCRUM
3.7 SCRUM in der Praxis - Wo wird es bereits verwendet?

4 Online-Marketing
4.1 Online-Marketing Instrumente
4.1.1 Suchmaschinenoptimierung (SEO)
4.1.2 Social Media Marketing
4.1.3 E-Mail Marketing
4.2 Projekt.- und Prozessmanagement im Online-Marketing
4.3 Online Projekte, die gescheitert sind und deren Ursachen

5 Vorgehensweise bei der Verwendung von agilen Methoden im Online-Marketing
5.1 Der Vorteil von SCRUM im Online-Marketing
5.2 Unterschiedliche Verwendungen von SCRUM im Online-Marketing und der Softwareentwicklung
5.3 Beispiel zur Anwendung von SCRUM in Social Media
5.3.1 Marketing Backlog
5.3.2 Sprint-Planning
5.3.3 Sprint
5.3.4 Daily-SCRUM
5.3.5 Sprint-Review & Retrospective
5.4 SCRUM in der Praxis - Wo wird es bereits im Online-Marketing verwendet?

6 Optimierungsansätze in Online-Marketing Projekten anhand von Prozessen und Tools
6.1 Optimierungsansatz anhand von Kollaboration-Tools
6.1.1 Jira

7 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

d.h. das heißt

ggf. gegeben falls

Bzw. beziehungsweise

i.d.R. in der Regel

usw. und so weiter

Etc Et cetera

KPI Key Performance Indicator

ROI Return on Investment

Motivation

Durch meine Arbeit an verschieden Projekten in unterschiedlichen Branchen ist mir aufgefallen, dass diese öfters Scheitern bzw. in Verzögerung geraten. Das derzeitige Projekt, bei einem Global-Player aus der Luftfahrtbranche, bei dem ich seit ein paar Monate mitwirke, hatte bis stand heute (August 2016) eine zwei jährige Projektverzögerung. Nach einer eigenen Analyse des derzeitigen Projektverlaufes und vorherigen Projekten bei anderen Firmen an denen ich mitwirken konnte, nehme ich zur Annahme, dass es unteranderem an der starren Projektmanagement-Methode liegen kann die zur Umsetzung verwenden worden ist.

Diesem Grundgedanken folgend habe ich zusammen mit meinem Betreuer Herrn Prof. Dr. Bernd Jörs dieses Thema ausgearbeitet und konzipiert.

An dieser Stelle, möchte ich mich bei allen herzlichen bedanken, die mich während meines Studiums sowie der Niederschrift dieser Bachelorarbeit unterstützt haben.

Besonders gilt mein Dank an:

- Prof. Dr. Bernd Jörs der mich bei der Planung und Konzeption dieses Themas stets Fachlich betreut hat.
- meiner Korrekturleserin Ingrid Glanz
- meinen Eltern, die mich in all meinen Entscheidungen unterstützt haben, meiner Verlobten, die mich jederzeit in jeglicher Form motiviert und ermutigt hat und meinem Bruder, der mich durch sehr wertvolle Anregungen und durch Auffindung von Literatur unterstützt hat.

Einleitung

Online-Marketing gewinnt heutzutage zunehmend an Bedeutung in kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie in großen Weltkonzernen. Es entstehen ganze Abteilungen in diesem Bereich mit verschiedenen Projekten, die sich mit diesem wichtigen Faktor des Marketings beschäftigen. Damit ein Projekt, sei es im Bereich Online Marketing, IT oder auch Facility Management, einen echten Projekt-Status bekommt und auch rechtzeitig abgeschlossen werden kann, braucht man ein gut geplantes und durchdachtes Projekt- und Prozessmanagement.

In der hier vorliegenden Bachelorarbeit habe ich mir zum Ziel gesetzt, eine kritische Analyse des Projekt- und Prozessmanagements im Online-Marketing durchzuführen. Der Hauptfokus liegt dabei auf die Verwendung der agilen Projektmanagement-Methode SCRUM im Online-Marketing.

Im ersten Teil wird auf die Grundlagen des Projekt- und Prozessmanagements eingegangen, um danach einen Unterschied zwischen dem klassischen und dem agilen Projektmanagement-Methoden darzustellen.

Darauf aufbauend wird im zweiten Teil detailliert das SCRUM-Verfahren analysiert, und die Vor,- und Nachteile erörtert. Die Frage warum es gerade im Bereich Online­Marketing wichtig ist, eine agile Projektmethodik wie SCRUM zu verwenden und welche Unternehmen bereits SCRUM verwenden, schließen dieses Kapitel ab.

In den nächsten Kapiteln wird ein selbsterstelltes Eigenkonzept zur Durchführung eines Online-Marketing Projektes anhand von SCRUM in Zusammenspiel mit dem Kollaboration-Tool JIRA vorgestellt.

Abschließend neben dem Fazit, wird in dieser Arbeit auch ein kleiner Ausblick auf die Zukunft von agilen Projektmanagement-Methoden eingegangen.

Abgrenzung der Arbeit

An dieser Stelle möchte ich betonen, dass es mir bei diesem umfangreichen Themengebiet nicht darum ging neue Methoden des Projekt- und Prozessmanagements zu entwickeln, sondern die verschiedenen Projektmethoden vorzustellen.

Im eigen entwickelten theoretischen Ansatz, die den Einsatz der agilen Methode SCRUM in Social-Media beschreibt, wird nur auf die Funktions- und Vorgehensweise eingegangen, so dass es dem Leser verständlich wird. Tiefer ins Detail zu gehen oder noch andere Online-Marketing Bereiche mit aufzunehmen, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

1 Was ist ein Projekt?

Laut der DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“¹

Demnach sind Projekte gekennzeichnet durch:

- Einmaligkeit
- sachliche, zeitliche und finanzielle Begrenzung
- Komplexität und Neuartigkeit
- Innovation und Risikobereitschaft
- ein definiertes Ergebnis
- projektspezifische Organisation²

Typische Projekte können Investitionsprojekte wie der Bau einer Brücke oder eines Krankenhauses sein. Als Projekt gilt auch ein Organisationsprojekt wie die Organisation einer Europameisterschaft oder auch Forschungs- und Entwicklungsprojekte wie die Entwicklung von neuen Produkten. Das Gemeinsame an den aufgezählten Beispielen ist, dass die Kriterien der aufgegliederten Liste vorhanden sind.

Hier ist zu beachten, dass vor jedem Projektbeginn zu prüfen ist, ob es sich auch wirklich um ein Projekt handelt und nicht um eine sich kontinuierlich wiederholende Aufgabe. Denn, wie schon erläutert wurde, handelt es sich bei einem Projekt um eine einzigartige und innovative Aufgabe in einem Unternehmen bzw. einem Bereich.³

Im Gegensatz zu einer Projektorganisation zeichnet sich eine Linienorganisation, durch sich wiederholende Routineaufgaben aus. Die Linienorganisation kennzeichnet sich durch die Dauerhäufigkeit der Arbeitsprozesse. Komplexität ist nur begrenzt vorhanden, da die Abläufe der Aufgaben in sich stabil sind und die Vorgehensweise bekannt ist. ⁴ Die Frage ob ein Projekt auch projektwürdig ist, wird nochmals in der folgenden Grafik in Form einer Fragestellung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriterien zur Projektwürdigkeit

- „Komplexität: Ist die Aufgabe komplex oder einfach?
- Neuartigkeit: Ist die Aufgabe neuartig oder routinemäßig?
- Interdisziplinarität: Kann die Aufgabe in Einzelarbeit / in einer Abteilung bewältigt werden, oder ist fachübergreifende Teamarbeit notwendig?“⁵

Nach einer derartigen Überprüfung vor einem Projektbeginn wird sichergestellt, dass es auch wirklich projektwürdig ist.

2 Projektmanagement

Görtz, Schönert und Thiebus beschreiben Projektmanagement in deren Buch „Programm-Management, 2013“ in Anlehnung an DIN 69901 als „die Gesamtheit der Führungsaufgaben, - organisation, - techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“⁶. Den Autoren zufolge, muss das Projektmanagement eine Balance aus Ergebnis, Aufwand und Zeit herstellen hierbei gehen Sie auf das „magische Dreieck“ ein.⁷ Weitere Eigenschaften des Projektmanagements nennen sie unter anderem als die Befassung „des Managements der Projektdurchführung, von Inhalt und Umfang, Terminen, Kosten, Qualität, Personal, Kommunikation, Risiken und von Beschaffungen im Rahmen von Projekten.“⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: "magisches Dreieck"

Schröder beschreibt dagegen in seinem angefertigten Buch „Projekt-Management, 1970“ das Projektmanagement „ ...als die Gesamtheit aller projektbezogenen, dispositiven Aufgaben und die Gruppe aller Träger dieser Aufgaben. Es stellt eine Konzeption der Unternehmensführung für die Durchführung von Projekten dar, ein Führungsinstrument, das aus einer besonderen Einstellung der Unternehmensführung zu Projekten erwächst und einen spezifischen Führungsstil einschließt.“⁹

Die BGW (Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege) definiert dagegen Projektmanagement als „ .ein umfassendes Organisation- und Führungskonzept, das es ermöglicht, komplexe Vorhaben termingerecht, kostengünstig und in hoher Qualität durchzuführen.“¹⁰

Nach der Aufzählung von mehreren Definitionen wird ersichtlich, dass es keine einheitliche Definition für das Projektmanagement gibt, aber der Kern und der Sinn davon ist bei jeder Definition vorhanden und zwar Projekte so zu propagieren, dass diese auch erfolgreich abgeschlossen werden.

Es existieren im Rahmen des Projektmanagements verschiedene erfolgreiche Verfahren um ein Projekt umzusetzen. Die meisten Verfahren haben jedoch ihre Wurzeln bzw. den Ursprung aus dem klassischen Projektmanagement oder vom agilen Projektmanagement.

2.1 Klassisches Projektmanagement

Das klassische Projektmanagement ist an ein Vorgehensmodell gebunden, das an bestehende, standardisierte Projektmanagementmethoden, wie z.B. PMI oder PRINCE2 angelehnt ist. Beim klassischen Verfahren wird jeder Projektschritt von vornerein geplant und alle Aufgaben werden am Anfang vereinbart und aufgeteilt. Geplantes soll auch bis zum Ende umgesetzt werden. Änderungsvorschläge werden nur bedingt angenommen und auch nur durch eine spätere Integration, d.h. über einen speziellen Änderungsprozess.¹¹

Das Wasserfallmodell

Als ein bewährtes Vorgehensmodell, welches zu dem klassischen Projektmanagement gehört, gilt das Wasserfallmodell. Das Wasserfallmodell verfolgt das Schema eines sequenziellen Modells, da die einzelnen Aktivitäten in Phasen überführt und dann sequenziell abgebarbeitet werden. Hierbei erfolgt alles in einer Reihenfolge, da erst eine Phase abgeschlossen sein muss um mit der nächsten zu beginnen.¹²

In der folgenden Abbildung ist das „Fünfstufige sequenzielle Vorgehensmodell“ zu sehen, nach dessen Schema das Wasserfallmodell geplant wird.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fünfstufiges sequenzielles Vorgehensmodell

Die einzelnen Phasen sind wie folgt zu verstehen. In der ersten Phase, der „Analyse“ wird das Problem analysiert. „Analyse“, das erfolgt mit der Durchführung einer Ist- Analyse; anschließend wird das Projektthema festgelegt. Nach der Phase „Analyse“ steht fest, was das Ergebnis dieses Projektes sein soll. In der zweiten Phase, „Entwurf“, wird das Ergebnis bzw. das Soll-Konzept konzipiert und es wird genau festgelegt, wie das Projekt durchlaufen wird. In der „Implementations-Phase“ wird der konzipierte Entwurf umgesetzt. Nach der Umsetzung erfolgt ein „Test“; falls dieser negativ ausfällt, erfolgt nochmals die Implementationsphase bis es positiv ausfällt. Das Produkt wird im Betrieb genommen und ggfs. gewartet. Bei jeder Phase wird bzw. muss vom jeweiligen Projektteam ein Entwicklungsergebnis in Form einer Dokumentation gefertigt werden; das Team der nächsten Phase verarbeitet das Dokument dann weiter. Anhand dieser Dokumentation wird der Projektfortschritt überprüft. Die jeweiligen Phasen werden vom Projektmanagement als Meilensteine definiert.¹⁴ Als Meilenstein gelten wichtige und entscheidende Etappen, die von besonderer Bedeutung auf dem Weg zu einem klar definierten Ziel eines Projektes sind bezeichnet.¹⁵

Es existieren neben dem Wasserfallmodell auch andere Vorgehensmodelle, die in verschiedenen Unternehmen bewährt sind wie:

- Das V-Modell bzw. V-Modell XP
- Schleifenmodell
- Inkrementelle Vorgehensmodelle
- RUP (Rational Unified Process)
- Das Spiral-Modell.¹⁶

Das klassische Projektmanagement, zu dem alle oben genannten Verfahren gehören, gerät immer mehr in Kritik, da es ein starres Vorgehen ist und es wenig bis kaum Flexibilität während des Projektes bietet.¹⁷

2.2 Agiles Projektmanagement

Um das agile Projektmanagement zu verstehen, sollte zuerst der Begriff der Agilität definiert werden. „Agilität ist die Fähigkeit, auf Veränderungen in einer turbulenten Umwelt, in der sich Unternehmen befinden, zu reagieren.“¹⁸

Das agile Projektmanagement umfasst verschiedene Methoden, die vor allem auf Flexibilität und Anpassung setzen.

Auf der Webseite „Business-Wissen“ wird das agile Projektmanagement wie folgt beschrieben:

„[D]as agile Projektmanagement umfasst unterschiedliche Methoden, die vor allem auf Flexibilität und Anpassung setzen. Statt ausführlicher und umfangreicher Planung zu Beginn eines Projekts werden das adaptive Planen sowie die schnelle Abstimmung im Team unterstützt.“¹⁹

Das IT-Fachmagazin „Ordix“ definiert wie folgt „[d]as „agile Projektmanagement“ steht als Oberbegriff für eine empirische und adaptive Steuerung von Projekten und Prozessen innerhalb eines vorgegebenen organisatorischen Rahmens.“²⁰

Wie man aus den beiden Definitionen entnehmen kann, liegt der Fokus bei der Flexibilität und Planung während des Projektes, welches durch seine Agilität in einer turbulenten Umwelt den Anforderungen gerecht wird, wie durch regelmäßiges Feedback.²¹

Das agile Manifest

Im Jahr 2001 setzten sich 17 Entwickler zusammen und unterzeichneten das Agile Manifest. Durch die revolutionären neuen Ideen, Werte und Prinzipien, die aus diesem Treffen hervorgebracht wurden, entstanden später die erfolgreichen agile Projektmanagement Methoden wie SCRUM, Kanban, Extreme Programming usw.; nach diesen Grundsätzen werden weitere agile Projekte geplant und durchgeführt.

Werte im „Agilen Manifest“ sind:

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.

Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“²²

Diese vier Grundregeln haben seitdem zur Folge gehabt, dass die Mitarbeiter nicht nur als normale Ressourcen gesehen werden, sondern als entscheidende Faktoren im Projekterfolg, da deren Erfahrung und Kommunikation den Projekterfolg bescheren und nicht nur die Prozesse und die verwendeten Werkzeuge. Ein anderer wesentlicher Punkt aus dem Manifest ist, dass der Kunde stärker während des Projektes einbezogen werden soll, da die Anforderungen des Kunden sich nur durch permanente Kommunikation ermitteln lassen. Aus dem Wert „ Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“²³ lässt sich ableiten, dass bei Änderungswünschen seitens des Kunden, frühzeitig reagiert werden soll. Erfahrungsgemäß stellt ein Pfad einen Plan dar, an dem man entlang arbeitet, jedoch sollte das Projektteam offen für jegliche Veränderungen sein, sowie schnell und flexibel reagieren können.²⁴

Eines der Hauptmerkmale bzw. das, was das agile Vorgehen ausmacht, ist dass es inkrementell und iterativ ist. Ein Inkrement ist ein fertiges Teilstück eines zu erstellenden Produktes und wird auch Zwischenprodukt genannt. Die Iteration ist sozusagen eine optimierte Version der Teilstücke bzw. des Zwischenproduktes. Die Philosophie dahinter ist eine kontinuierliche Verbesserung des Zwischenproduktes bzw. des Produktes.

Der Erfinder der Story-Maps für User-Stories (dazu im nächsten Kapitel mehr) Jeff Patton, hat das Inkrement und eine Iteration anhand der Mona Lisa konkretisiert.

In der folgenden Abbildung ist zu sehen, wie die Mona-Lisa Stück für Stück um Inkremente ergänzt wird. Hierbei hat man von Anfang an ein genaues Ziel vor Augen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Inkrementelles Vorgehen

In der nächsten Abbildung ist der inkrementelle Ansatz in Zusammenarbeit mit dem iterativen zu sehen. Der Künstler hat zuerst eine Skizze gemalt, das Inkrement, und dieses wird iterativ verfeinert, z.B. mit mehr Farbe und mehr Details. Bei jedem Teilprodukt ist es dadurch möglich, für den Künstler korrigierend einzugreifen, bis es am Ende perfekt aussieht bzw. fertig ist. Das ist das Prinzip vom SCRUM, von Schritt zu Schritt verfeinern, so, dass am Ende ein gewünschtes Produkt geliefert werden kann.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Inkrementeller und Iterativer Ansatz

Auf Grundlage dieser Werte und der Prinzipien des Agilen Manifestes, sind, wie auch oben beschrieben, alle weiteren agilen Projektmethoden entstanden.

2.3 Unterschied zwischen dem klassischen und agilen Projektmanagement

Die klassischen und agilen Projekte verfolgen zwei unterschiedliche Philosophien, wie auch in der folgenden Abbildung zu sehen ist. Der wesentliche Unterschied zwischen dem agilen und dem klassischen Projektmanagement wird anhand des „magischen Dreiecks“ bildlich. Hier ist zu sehen, dass die agile Vorgehensweise das klassische Projektmanagement auf den Kopf stellt²⁶. Beim klassischen Verfahren sind vor Projektbeginn die Rahmenbedingungen und der Anforderungsumfang bekannt (in der Abbildung als SCOPE gekennzeichnet) der Endtermin und die Kosten sind vorher auch definiert, aber diese sind in den meisten Fällen nicht ausreichend, da sie schwer einzuschätzen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Der Unterschied zwischen dem klassischen und agilen Projektmanagement anhand des "magischen Dreiecks"²⁷

Bei Projekten, die zu Beginn einen klar definierten Endtermin und ein Budget haben, aber keinen spezifizierten Anforderungsumfang, d.h. kein genau definiertes Ziel bzw. Produkt, wird eine agile Projektmethode empfohlen. Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass der Kunde von Projektbeginn bei den einzelnen Aufgaben mitbestimmen und von Zyklus zu Zyklus die Aufgaben priorisieren kann. Das Gute dabei ist, dass am Ende eines Zyklus, ein sofort verwendbares Zwischenprodukt entsteht bzw. entstehen sollte.²⁸

Ein anderer nennenswerter Unterschied zwischen den beiden Vorgehensweisen ist, dass das Team im klassischen Projektmanagement einen klaren Teamleiter hat, der das Ganze führt; die agile Vorgehensweise jedoch ermöglicht allen Mitarbeitern eigenständig zu organisieren und zu arbeiten.²⁹

Bei der klassischen Vorgehensweise wirken sehr viele externe Dienstleister mit, die sehr abhängig von einander sind und definierte Arbeitspaketdefinitionen und Terminvorgaben brauchen. Außerdem müssen mehrere Termine eingehalten werden, um verschiedene Freigaben zu erhalten, was in der Regel sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Bei dem agilen Verfahren dagegen wirken keine oder sehr wenige externe Dienstleister mit, die Abhängigkeit der Mitwirker voneinander ist sehr gering und Termine gibt es im Vergleich zu dem klassischen Verfahren deutlich weniger.³⁰

Trotz unterschiedlicher Vorgehensweise, bleibt das Ziel am Ende das Gleich, und zwar ein möglichst professionell entwickeltes Produkt an den Kunden zu liefern.

2.4 Umfragen zu beliebtesten und am häufigsten verwendeten Projektmanagement-Methoden

In einer ausgeführten Umfrage von der Firma GULP, haben 114 IT- und Engineering- Experten auf die Frage, nach welcher Projektmanagement-Methode das letzte Projekt durchgeführt wurde, wie folgt geantwortet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.gulp.de Datenbasis: Online-Umfrage mit insgesamt 114 Teilnehmern

Abbildung 7: GULP Umfrage „Nach welcher Projektmanagement-Methode wurde das letzte Projekt, in dem Sie gearbeitet haben, durchgeführt?

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass unangefochten an erster Stelle mit 35% die agile Vorgehensweise steht, gefolgt von einer hybriden Vorgehensweise (Mischung zwischen Agil und Klassisch) mit 32 %. An dritter Stelle steht das klassische Projektmanagement mit nur 28%.

Zu der Frage, bei welchem Aspekt welches Verfahren besser abschneidet, sind von 114 Teilnehmern 71% der Meinung, dass die Kommunikation im Team durch ein agiles Verfahren besser ist. Nur 7% stimmen zum gleichen Aspekt für das klassische Verfahren.

Ein Grund warum Projekte meist scheitern oder sich verzögern ist die späte Erkennung von Fehlern. Zu diesem Punkt stellen 69% der befragten fest, dass durch das agile Verfahren eine frühzeitige Erkennung der Fehler möglich sei.

51% der Befragten meinen, dass bezüglich der Einhaltung von Terminvorgaben das klassische wie auch das agile Verfahren gleichermaßen angewendet werden können.

Die beiden Umfragen ergeben, dass das Projektmanagement in der Praxis vehement für die agile Vorgehensweise spricht.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: GULP-Umfrage "Welche Projektmanagement-Methode schneidet in Ihren Augen bei welchen Aspekt besser ab?"

In einer geführten Umfrage von der „State of Agile“ geht hervor, dass an erster Stelle als meistbenutze agile Vorgehensweise mit 58% SCRUM liegt. Sie liegt somit deutlich vor der Hybriden Vorgehensweise (10%), welche eine Mischung aus SCRUM und XP ist.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Agile Methoden in der Praxis

Im nächsten Kapitel wird die meistbenutze Vorgehensweise nochmals deutlich konkretisiert.

3 SCRUM

Eine sehr beliebte agile Projektmanagement Methode ist SCRUM. Der Autor Dominik Maximini interpretiert in seinem Buch „SCRUM - Einführung in die Unternehmenspraxis“, dass das Keyword „...„SCRUM“in Google ca. 22.100.000 Treffer liefert und Amazon weltweit 571 Bücher zu diesem Thema kennt“.^{33 34}

Das Wort „SCRUM“ ist ein Spielzug aus dem Spiel Rugby und bedeutet „Gedränge“. Es beschreibt die Situation, bei dem die Spieler sich gemeinsam um den Ball drängen, um durch einen kollektiven Einsatz die Situation zu beherrschen. Die Bedeutung des Wortes passt zur agilen Methode SCRUM, da das kooperative, selbstverantwortliche und selbstorganisierte Verhalten eines Teams im Mittelpunkt steht.[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Der Spielzug "SCRUM"

SCRUM entstand in den 90er-Jahren und die Ursprünge liegen im japanischen Lean­Management. Die Grundidee war, eine effizientere und qualitativ höhere Softwareentwicklung zu erbringen, aber im Laufe der Jahre entwickelte es sich zu einer allgemeinen Projektmanagement-Methode. Im Gegensatz zu dem Wasserfall-Modell, hat SCRUM, wie auch im vorherigen Absatz beschrieben, die Selbstorganisation der Teammitglieder, also keinen Projektleiter im traditionellen Sinne, als wichtigste Grundlage³⁵

Da SCRUM die Philosophie der Agilität verfolgt, gelten hier auch ähnliche Charakteristiken wie:

- die Mitwirkung bzw. kontinuierliche Kommunikation mit dem Kunden
- ein sich selbst organisierendes Entwicklungsteam,
- die Priorisierung der Aufgaben,
- die Idee iterativer, inkrementeller Vorgehensmodelle, bei der das Team in kurzen, zyklischen Abständen von beispielsweise 3 Wochen, ein lauffähiges Systemteil „Produkt-Inkrement“ liefert.
- eine offene Kultur mit viel Transparenz
- eine regelmäßige Überprüfung von Produkten, Prozessen, Methoden und flexibles Anpassen an sich ändernde Anforderungen.³⁶

Die aufgelisteten Punkte sind die Hauptziele bzw. die Hauptcharakteristiken in SCRUM.

3.1 Grundlegende Struktur von SCRUM

Das folgende Bild symbolisiert den Prozess, den jedes Produkt, welches über das SCRUM-Verfahren gefertigt wird, durchgehen muss. Von der Product-Vision bis zum fertigen Produkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: SCRUM-Prozessdarstellung

Wie auch im vorigen Kapitel schon erwähnt, hat ein agiles Verfahren in diesem Fall SCRUM nur wenige Regeln. Die grundlegende Struktur von SCRUM bezieht sich i.d.R. immer auf fünf Aktivitäten, drei Artefakte und drei Rollen.³⁷

[...]

---

¹ (Görtz, Schönert, & Thiebus, 2013)

² (Vgl. Die Bundesregierung)

³ (Vgl. Die Bundesregierung)

⁴ (Vgl. PM-Handbuch, 2015)

⁵ (PM-Handbuch, 2015)

⁶ (Görtz, Schönert, & Thiebus, 2013)

⁷ (Görtz, Schönert, & Thiebus, 2013)

⁸ (Vgl. Görtz, Schönert, & Thiebus, 2013)

⁹ (Schröder, 1970)

¹⁰ (BGW, 2011)

¹¹ (Vgl. Ordix, 2012)

¹² (Vgl. BGW, 2011)

¹³ (Vgl. Hüsselmann & Seidl, 2015)

¹⁴ (Vgl. Ruf & Fittkau, 2008)

¹⁵ (Vgl. Projektmanagement-Definitionen, 2013)

¹⁶ (Vgl. Seidl, 2011)

¹⁷ (Vgl. Zuser, Biffl, Grechenig, & Köhle, 2001)

¹⁸

¹⁹ (Business-Wissen, 2014)

²⁰ (Ordix, 2012)

²¹ (Brandstäter, 2013)

²² (Beck, et al., 2001)

²³ (Beck, et al., 2001)

²⁴ (Vgl. Kottenhagen, 2014)

²⁵ (Vgl. Patton, 2015)

²⁶ (Vgl. t3n, 2013)

²⁷ (t3n, 2013)

²⁸ (Vgl. t3n, 2013 S. 95-98)

²⁹ (Vgl. Goll & Hommel, 2015, S. 10)

³⁰ (Vgl. Schneegans, 2012)

³¹ (Vgl. GULP, 2013)

³² (Vgl. State of Agile, 2016)

³³ (Vgl. Maximini, 2013)

³⁴ (Vgl. Goll & Hommel, 2015)

³⁵ (Vgl. Projektmanagement-Definitionen, 2014)

³⁶ (Vgl. Goll & Hommel, 2015)

³⁷ (Vgl. Hanser, 2010, S. 69)