Diversity Management


Studienarbeit, 2003

24 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

INHALT

I Definition und Erscheinungsformen

II Geschichte und Ursachen
Geschichte
Ursachen und Trends in Deutschland
Sonstige Einflussfaktoren
rechtliche Hintergründe
Begründungsansätze nach Thomas / Ely

III Implementierung
Implementierungsansätze
Voraussetzungen
Einführung
Aufgaben für die Personalarbeit
Diversity Trainings
Kommunikation

IV Risiken und Chancen
Risiken bei der Einführung
Chancen durch Diversity Management

V Diversity in der Praxis – am Beispiel Ford

VI Fazit

VII Bibliographie

VORWORT

Jeder redet von Diversity Management – aber was ist das überhaupt? Bevor man Diversity diskutiert, muss man erst einmal die Dimensionen festlegen. Sonst vergleicht man Äpfel mit Birnen.1

Im folgenden möchte ich auf die Erscheinungsarten von Diversity eingehen, mich aber anschließend auf die wichtigsten konzentrieren.

Die Bedeutung von Diversity Management werde ich an Hand der Entwicklung und aktueller Trends in Deutschland sowie rechtlichen Hintergründen erläutern, um anschließend zu aufzuzeigen, wie man diesen Management-Ansatz erfolgreich im Unternehmen einführt. Hierbei werde ich besonders auf die Aufgaben des Personalbereichs eingehen.

Nach einer detaillierten Analyse potentieller Risiken und Chancen werde ich die Einführung zusammenfassend am Beispiel von Ford Deutschland beschreiben, das als erstes deutsches Unternehmen Diversity eingeführt hat und mit dem Erfolg rundum zufrieden ist.

I DEFINITION UND ERSCHEINUNGSFORMEN

Definition

Langenscheidt übersetzt „Diversity“ mit Verschiedenheit, Ungleichheit. Tatsächlich jedoch werden in der deutschen Literatur mehrere Begriffe verwendet, am passendsten ist wohl der Begriff Vielfalt.

Dementsprechend viele Definitionen gibt es auch dafür, die bekannteste ist wohl die nach Wagner / Sepehri:

„Diversity umfasst all das, worin Menschen sich unterscheiden können, und dabei sowohl äußerlich wahrnehmbare als auch subjektive Unterschiede. Rasse, Geschlecht, Alter oder körperliche Behinderungen zählen zur ersten Kategorie; Erziehung, Religion und Lebensstil dagegen zur zweiten.“2

„Diversity Management“ (oder „Managing Diversity“) bezeichnet ein Konzept der Unternehmensführung, „welche die individuelle Verschiedenartigkeit von Menschen betont und die damit verbundenen Kompetenzen zum Wohl und zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden sowie aller relevanten Anspruchsgruppen zu nutzen versucht“.3 Es soll eine positive Atmosphäre der Vielfalt im betrieblichen Alltag nicht nur befürworten, sondern auch fördern. Dabei setzt dieser Ansatz vor allem auf Akzeptanz und Wertschätzung von Unterschiedlichkeiten unter den Mitarbeitern.4 Es berücksichtigt „die Individualität eines jeden Mitarbeiters und nicht nur Randgruppen“5.

Diversity Management selbst ist keine grundlegend neue Erfindung, da es auf bisher bestehende Ansätze und Konzepte der Unternehmensführung und des Personalmanagements aufbaut. Vielmehr stellt es diese zielgruppen-orientierten „Insellösungen“ in einen „ganzheitlichen, strategischen Zusammenhang und in einen kohärenten Rahmen“.6

Während es früher bei diesen Ansätzen in erster Linie um die Erfüllung von Vorschriften und Gesetzen ging hat Diversity Management mittlerweile „nichts mehr mit Quoten zu tun.“7 Wenn man durch hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter nicht nur die Leistung steigert, sondern auch noch die Quoten erfüllt, ist dies ein schöner Nebeneffekt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Modelle wie das von Voss beziehen als sekundäre (externe) Dimension noch weitreichendere Faktoren mit ein. Auch Herkunft, Kultur, Werte, Denkweisen, Familienstand, Elternschaft, (Aus-)bildung, Sprachen, Einkommen, Hierarchie, Fachkompetenz und Lebenserfahrung können als Diversity Aspekt betrachtet werden.8

Ich werde allerdings, basierend auf der Definition von Wagner / Sepehri und den in Artikel 13 EGV genannten Merkmalen9, nachfolgend auf die folgenden Arten von Diversity eingehen:

- Geschlecht
- Alter
- Ethnizität: ethnische Prägung und Nationalität; insb. im Zusammenhang mit Kultur und Wertevorstellungen
- religiöse Glaubensprägung
- Sexuelle Orientierung
- körperliche und geistige Befähigung/Behinderung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Europa und insb. die deutsche Gesellschaft sind viel vielfältiger als allgemein angenommen, weshalb es auch ein Ziel von Diversity Management ist, diese Vielfalt in der Arbeitnehmerschaft widerzuspiegeln. Prozentuale Angaben zu einer Auswahl an Minderheiten in der BRD können dem neben- stehenden Diagramm entnommen werden.

II GESCHICHTE UND URSACHEN

Geschichte

Der Gedanke des Diversity Management entstand vor ca. 15 Jahren in den USA. Seit dem Civil Rights Act von 1964, forciert durch die schwarze Bürgerrechtsbewegung unter Martin Luther King, sind mehrere Gesetze zur Vermeidung von Diskriminierung entstanden. (siehe Fußnote 10)

In Bezug auf Personalmanagement ist die „Equal Employment Opportunity Gesetzgebung“ (EEO) von großer Bedeutung, die die Gleichbehandlung von Minderheiten festlegt.11 Als positive Diskriminierungsmaßnahmen wurden in den 70er Jahren die sog. „Affirmative Action Programs“ (AAP) im öffentlichen Bereich eingeführt, mit dem Ziel einer proportionalen Vertretung von qualifizierten Angehörigen verschiedener Minderheiten.12 Im Rahmen der positiven Diskriminierung ist es üblich, auf dem Lebenslauf das Foto sowie bestimmte Daten wegzulassen. Ferner wurden bestimmte Ausdrücke im offiziellen Sprachgebrauch abgeschafft und durch andere ersetzt, wie z. B. Blacks durch Afro-Americans. In der Vergangenheit wurden mehrere Unternehmen zu Millionen-Strafen verklagt, weil diese ihre Arbeitnehmer diskriminierend behandelt hatten – unter ihnen namhafte Firmen.13

Aus diesen beiden Gesetzen entwickelte sich Ende der 80er Jahre der Ansatz des Diversity Management, der seinen Fokus auf Qualitäts- und Leistungssteigerungen durch bewusste Berücksichtigung von Unterschieden legt. Dieser bewussten Berücksichtigung lag die Erkenntnis zu Grunde, dass Vielfalt nicht nur als auferlegtes Übel zu bewerten ist, sondern mehr Innovation und Kreativität hervorbringt – und so zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Inzwischen arbeiten 75% der 500 Umsatzstärksten US-Unternehmen mit einem Diversity Programm.14 Die Mehrheit von ihnen konnte bisher von erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit und damit verbundenen Umsatzsteigerungen profitieren.

Die Bedeutung von Diversity Management nimmt zu, nicht zuletzt weil auch Kunden verstärkt Wert darauf legen, wie die Rentenkasse der amerikanischen Lehrer TIAA-CREF, zu deren Leitlinie es gehört „nur in Unternehmen zu investieren, die progressives DM betreiben.“15

Durch diese Rahmenbedingungen ist es in den USA fast unmöglich geworden, Diversity Management zu ignorieren.

Ursachen und Trends in Deutschland

Deutschland ist im Wandel. Minderheiten gewinnen im Alltag immer mehr an Bedeutung, man kann sie nicht länger ignorieren. Die Einsicht, sie als Bereicherung und nicht als Übel zu sehen, wächst. So langsam erkennt man die Wichtigkeit und Vorteile von Diversity Management, und dass die vielen bereits existierenden Ansätze zu einer Strategie zusammen gefasst werden müssen, um effektiv genutzt zu werden.

Während die USA in Bezug auf kulturelle Unterschiede schon immer ein „melting pot“ waren, hat man in Deutschland Migration weitgehend ignoriert. Allerdings werden die ethnischen und kulturellen Unterschiede („cultural diversity“16 ), nicht zuletzt durch die EU und dem damit verbundenen Recht auf Niederlassungsfreiheit, in den nächsten Jahren noch zunehmen. Auch ehemalige Immigranten aus anderen Ländern, die in den 60er Jahren nach Deutschland kamen, werden nicht mehr zurückkehren, die meisten haben in Deutschland bereits eine Familie gegründet. Außerdem wirbt die BRD aktiv nach ausländischen Fachkräften für den Standort Deutschland, Stichwort Green Card. All diese verschie- denen Nationalitäten und Kulturen formen die heutige dt. Gesellschaft.

Abgesehen von zunehmender ethnischer und kultureller Vielfalt sieht sich Deutschland, genau wie viele andere Industrieländer, auch mit zunehmen- den demographischen Veränderungen konfrontiert: Die Bevölkerung altert und die Geburtenrate sinkt („Alters-Diversity“). Die meisten Arbeitnehmer gehen noch vor dem gesetzlichen Rentenalter in Pension, laut dpa- Angaben gibt es in mehr als 50% der deutschen Betriebe keine Beschäf- tigten mehr, die älter sind als 50.17 Der Bundesverband der deutschen Industrie sieht hierin ein ganz akutes Problem: „Wenn der Arbeitskräfte- Bedarf der Zukunft allein im Inland gedeckt werden soll (ohne Einwande- rung), dann müsse das Rentenalter auf 77 angehoben werden.“18 Momen- tan geht viel Wissen verloren, und auch zu Zeiten hoher Arbeitslosigkeit ist es schwierig, qualifizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren. Auch Ausbildungsplätze werden deshalb laufend gekürzt. Fast alle Unternehmen hatten im Ausbildungsjahr 2002/03 Ausbildungsplätze, die nicht besetzt werden konnten – bei 67% lag es an nicht geeigneten Bewerbern.19

[...]


1 vgl. Artikel „Managing Diversity – Wahrnehmung und Verständnis im Intl. Mngmt“, Personal Nr. 9, 01.09.2000, S. 456ff

2 vgl. Artikel „Managing Diversity – Alter Wein in neuen Schläuchen“, Personalführung 5/1999, S. 18-21

3 Dr. Jent, Nils, Institute for Leadership and HR Mngmnt, Field of Competence: Learning from Diversity, Uni St. Gallen, 2002

4 in Ahnlehnung an Artikel „Diversity“, VDI Nr. 45, 10.11.2000, S. 42 und Artikel „Chancen- bunt gemischt zum Erfolg“, Die Zeit Nr. 23, 31.05.2001, S. 80

5 Hardenberg, Aletta Gräfin von (Diversity Consultant Deutsche Bank) in Artikel „Vielfalt pflegen“, Handelsblatt 09.08.02

6 Vgl. Artikel „Alle Fähigkeiten nutzen“, Uni 01/2002, S. 50ff.

7 Balser, Sabine (Shell-Diversity-Beauftragte) in Artikel „Chancen- bunt gemischt zum Erfolg“, Die Zeit, 31.05.2001, S. 80ff.

8 Quelle: mi.st consulting in Artikel „Diversity Mainstreaming“ in Personal Nr. 3, 01.03.2002, S. 48ff., vgl. Auch Website Ford, http://deu.mycareer.ford.com

9 „Diskriminierungen aus Gründen des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Ausrichtung“, Art. 13 EGV

10 So gab es den Disabled Persons Act (1944/58), Disability Discrimination Act (1995), Race Rel. Act (1976), Equal Pay Act (1970/83) und Sex Discrimination Act (1975). vgl. Bolton, Trevor (1997), HR Management, S. 77ff.

11 vgl. Website www.eeoc.gov – Equal Opportunities Commission

12 vgl. Artikel „Managing Diversity – Wahrnehmung und Verständnis im Intl. Mngmt“, Personal Nr. 9, 01.09.2000, S. 456ff

13 Die bislang höchste Strafe in einem Diskriminierungsprozess zahlte kürzlich Coca Cola an eine Reihe von Klägern: 192,5 Millionen US-Dollar.

14 Quelle: Society for HR Management, in Artikel “Bunt gemischt zum Erfolg”, Die Zeit, 31.05.2001, S. 80ff

15 vgl. Artikel “Das Wort Vielfalt…”

16 nach Trompenaars, Fons & Hampden-Turner, Charles (1999), Riding the waves of culture

17 vgl. Artikel “Kaum mehr Kollegen über 50”, dpa

18 Bundesverband der dt. Industrie (BDI), 2002

19 Quelle: Wiwo Nr 37, Kamp, M, „Durch jedes Raster fallen“, 05.09.2002, S. 28ff.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Diversity Management
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Landshut, ehem. Fachhochschule Landshut  (Fachbereich Betriebswirtschaft)
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
24
Katalognummer
V12887
ISBN (eBook)
9783638186766
ISBN (Buch)
9783638691307
Dateigröße
576 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Dichter Text - einzeiliger Zeilenabstand. 386 KB
Schlagworte
Equal Employment Opportunity (EEO), Affirmative Action Programs (AAP), gender diversity, Alters-Diversity, Ethnizität, cultural diversity, Wertevorstellungen, religious diversity, sexuelle Orientieru
Arbeit zitieren
Manuela Schweizer (Autor), 2003, Diversity Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/12887

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