Die Methode der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton gilt als erfolgreiches modernes Steuerungstool, das primär für profitorientierte und börsennotierte Unternehmen entwickelt wurde. Dabei werden ausgehend von einer vorhanden Strategie in den nachfolgenden vier Perspektiven strategische Ziele abgeleitet:
1. Finanzperspektive
2. Kundenperspektive
3. Interne Prozessperspektive und
4. Innovations- und Wachstumsperspektive
Will man nun diese Methode der BSC an Krankenanstalten anwenden, so ist diese durchaus zulässig, jedoch sollten für eine erfolgreiche Implementierung und Institutionalisierung die 12 Erfolgsfaktoren, die in diesem Buch beschrieben werden, angewendet werden.
Inhaltsverzeichnis
3. Einleitung
4. Die Balanced Scorecard im Krankenhaus – “State of the Art” der Literatur
4.1 Balanced Scorecard und Managementinformationssysteme
4.2 Die vier Perspektiven der BSC
4.3 Die Unternehmensstrategie als Basis für die BSC
4.3.1 Die Stakeholderanalyse
4.3.2 Die Umfeldanalyse im engeren Sinn
4.3.3 Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse und kritische Erfolgsfaktoren
4.3.4 Die Unternehmensanalyse
4.3.5 Die Potentialanalyse
4.3.6 Die Portfolioanalyse:
4.3.7 Die Vision und das Leitbild:
4.4 Die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Definition einer BSC - vom Ziel zur Aktion
4.5 Funktionen der BSC
4.6 Strategische Ziele und Kennzahlen in den vier Perspektiven der BSC
4.6.1 Die Finanzperspektive
4.6.2 Die Kundenperspektive
4.6.3 Die interne Prozessperspektive
4.6.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive oder Innovations- und Wachstumsperspektive
4.7 Die Besonderheiten der BSC in Krankenanstalten
4.7.1 Die Besonderheiten des Gesundheitssystem als Grundlage für die Krankenanstalten
4.7.2 Ziele und Strukturen des österreichischen Gesundheitswesen
4.7.3 Die Besonderheit der Strukturen im Krankenhaus
4.7.4 Die Besonderheiten des Controlling in Krankenanstalten
4.7.5 Die Krankenanstalt als Non-Profit Unternehmen
4.7.6 Die Besonderheit der Strategiefindung im Krankenhausbereich
4.7.7 Die Besonderheiten in der finanzwirtschaftlichen Perspektive
4.7.8 Die Besonderheiten in der Kunden- bzw. Patientenperspektive
4.7.9 Die Besonderheiten in der Prozessperspektive
4.7.10 Die Besonderheiten in der Lern- und Entwicklungsperspektive oder Innovations- und Wachstumsperspektive
4.7.11 Besondere Perspektiven in Krankenanstalten
4.8 Beispiele für die Einführung von BSCs in Krankenanstalten
4.8.1 Die Balanced Scorecard im Kantonsspital Obwalden, Schweiz
4.8.2 BSC im Krankenhaus der Elisabethinen Linz
4.8.3 Die BSC des AKh Linz
4.8.4 Die BSC des Schweizer Herz- und Gefäßzentrums Bern
4.8.5 Die BSC des Klinikums des Philipps-Universität Marburg
4.9 Eine idealtypische BSC für Krankenanstalten
4.10 Was macht Spitäler erfolgreich? – eine Studie
5. Die Balanced Scorecard in Krankenanstalten – eine quantitative empirische Untersuchung
5.1 Methodisches Vorgehen
5.1.1 Allgemeines
5.1.2 Grundlagen der quantitativen empirischen Untersuchung
5.2 Ergebnisse der quantitativen empirischen Untersuchung
5.2.1 Allgemeiner Teil
5.2.2 Controlling Teil
5.2.3 Strategie Teil
5.2.4 BSC Teil
6. Diskussion der Untersuchungsergebnisse
6.1 Erfolgsfaktor 1: Besonderheit der Strategie in Krankenanstalten
6.2 Erfolgsfaktor 2: Die Kollegiale Führung
6.3 Erfolgsfaktor 3: Die fünfte Perspektive – die Öffentlichkeitsperspektive oder Stakeholderperspektive
6.4 Erfolgsfaktor 4: Die Patientenperspektive
6.5 Erfolgsfaktor 5: Die Mitarbeiterperspektive – der Mitarbeiter als wichtigste Ressource
6.6 Erfolgsfaktor 6: Die Finanzwirtschaftliche Perspektive – keine Gewinnmaximierung
6.7 Erfolgsfaktor 7: Die Besonderheiten der Prozessperspektive
6.8 Erfolgsfaktor 8: Der Ausgangspunkt der BSC wird das gesamte Krankenhaus sein
6.9 Erfolgsfaktor 9: Für die vertikale Ausdehnung gilt die Abteilung bzw. das Institut als unterstes Ende
6.10 Erfolgsfaktor 10: Die Kommunikation der BSC
6.11 Erfolgsfaktor 11: Monetäre Anreizsysteme anhand der BSC
6.12 Erfolgsfaktor 12: Einfache und kostengünstige IT-Umsetzungstools
7. Conclusio
8. Anhang
8.1 Fragebogen der quantitativen Erhebung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard (BSC) in Non-Profit-Organisationen, mit einem besonderen Fokus auf den Krankenhaussektor. Das primäre Ziel besteht darin, durch eine Verknüpfung von Beratungserfahrung und empirischer quantitativer Sozialforschung aufzuzeigen, wie die BSC-Methode an die spezifischen Rahmenbedingungen von Krankenanstalten transformiert werden kann, um Fehler bei der Implementierung zu vermeiden und eine systematische Steuerung zu ermöglichen.
- Anpassung des BSC-Konzepts für Non-Profit-Organisationen
- Empirische Untersuchung des strategischen Managements in österreichischen Krankenanstalten
- Identifikation von zwölf kritischen Erfolgsfaktoren für die BSC-Einführung im Krankenhaus
- Konkretisierung und Operationalisierung strategischer Ziele und Kennzahlen für verschiedene Perspektiven
- Kritische Analyse von Kommunikationskanälen, Anreizsystemen und IT-Lösungen bei der BSC-Implementierung
Auszug aus dem Buch
4.7.8 Die Besonderheiten in der Kunden- bzw. Patientenperspektive
Im internationalen Vergleich gesehen werden Patienten in österreichischen Krankenhäusern auf sehr hohem Niveau versorgt. Die Qualität der Patientenzufriedenheit darf aber nicht nur an professionellen Standards des medizinischen, pflegerischen und sonstigen Personals, sondern muss auch an der subjektiv empfundenen Zufriedenheit der Patienten mit Ihrem Krankenhausaufenthalt gemessen werden.
Das Kundenverhältnis ist aus Sicht des Patienten differenziert zum klassischen Konsumenten am Markt zu sehen: Der Patient, der der eigentliche Empfänger der Krankenhausleistungen ist, nimmt oft nicht oder nur teilweise an der Wahl der Einrichtung teil, von der er stationär versorgt wird. Die Komplexität und die für den Patienten extrem hohe Bedeutung der Gesundheitsleistung braucht die Dritt-Meinung von professionellen Experten.
Im Zuge eines Durchlaufs eines Leistungsprozesses tritt ein Unternehmen typischerweise zumindest drei Mal in Interaktion mit dem Kunden: Die Ware wird bestellt oder die Dienstleistung beauftragt, daraufhin liefert das Unternehmen die Ware oder erbringt die Dienstleistung, und letztendlich wird vom Kunden die Gegenleistung in Form der Bezahlung erbracht. Im Rahmen eines Behandlungsprozesses in einer Krankenanstalt gibt es diese drei Kontakte ebenfalls. Ein Arzt beauftragt die Leistung durch Zuweisung des Patienten an das Krankenhaus. Die Leistung des Krankenhauses wird in Form der Behandlung des Patienten erbracht. Bei der Erbringung der Gegenleistung (Vergütung der Leistung) kommen typischerweise gleich mehrere Personen bzw. Institutionen ins Spiel. Der Patient bezahlt bei stationärer Behandlung einen Teil der Leistung in Form des Verpflegungsbeitrags, und der zuständige Sozialversicherungsträger vergütet über den Landesgesundheitsfonds die Versorgung des Patienten nach dem LKF-System. Im Fall von Sonderklassepatienten wird ein weiterer Teil der Gegenleistung von privaten Versicherungsanstalten oder bei Selbstzahlern vom Patienten selbst erbracht. Diese unterschiedlichen Kundentypen haben individuelle Interessen, die einander teilweise sogar widersprechen können.
Zusammenfassung der Kapitel
3. Einleitung: Beschreibt die historische Entwicklung von Performance-Measurement-Systemen und die Etablierung der Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Unternehmensführung sowie die Zielsetzung der Arbeit.
4. Die Balanced Scorecard im Krankenhaus – “State of the Art” der Literatur: Bietet eine theoretische Fundierung zur BSC, erläutert die Perspektiven und Methoden der Strategieentwicklung und analysiert die spezifischen Rahmenbedingungen im Krankenhaussektor.
5. Die Balanced Scorecard in Krankenanstalten – eine quantitative empirische Untersuchung: Stellt das methodische Vorgehen bei der Datenerhebung vor und präsentiert die Ergebnisse der quantitativen Befragung österreichischer Krankenanstalten.
6. Diskussion der Untersuchungsergebnisse: Analysiert die empirischen Daten anhand der definierten zwölf Erfolgsfaktoren für die Implementierung einer BSC in Krankenanstalten.
7. Conclusio: Fasst die Erkenntnisse zusammen und betont die Eignung der BSC für Krankenhäuser bei entsprechender Anpassung sowie die Notwendigkeit einer Entwicklung des Controllings vom Registrator zum Navigator.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Krankenhausmanagement, Non-Profit-Organisation, Strategisches Controlling, Patientenperspektive, LKF-System, Erfolgsfaktoren, Prozessmanagement, Kennzahlensystem, Strategieimplementierung, Gesundheitswesen, Stakeholder, Mitarbeiterorientierung, Qualitätssicherung, Quantitative Untersuchung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard (BSC) als modernes Steuerungsinstrument in Krankenanstalten, die als Non-Profit-Organisationen (NPO) fungieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Studie?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen der BSC, die Besonderheiten des österreichischen Gesundheitswesens und eine quantitative empirische Untersuchung zur Verbreitung und praktischen Anwendung dieses Managementtools in österreichischen Spitälern.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie die klassische BSC-Methode nach Kaplan und Norton an die spezifischen Bedürfnisse von Krankenanstalten angepasst werden muss, um eine erfolgreiche strategische Steuerung zu ermöglichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Kombination aus qualitativer Literaturanalyse und einer quantitativen empirischen Online-Befragung von 78 österreichischen Krankenanstalten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische State-of-the-Art-Analyse, die Vorstellung von zwölf identifizierten Erfolgsfaktoren und die detaillierte Auswertung der empirischen Befragungsergebnisse zu Strategie, Controlling und BSC-Implementierung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Krankenhausmanagement, NPO, strategisches Controlling, Patientenperspektive und Kennzahlensysteme charakterisiert.
Warum ist das klassische Modell von Kaplan und Norton für Krankenhäuser nicht eins zu eins übertragbar?
Weil Krankenhäuser als Non-Profit-Organisationen nicht primär auf Gewinnmaximierung ausgerichtet sind, eine dreigeteilte Führung aufweisen und andere Stakeholder-Interessen (Patienten, Sozialversicherung, Öffentlichkeit) eine zentralere Rolle spielen als in profitorientierten Unternehmen.
Welche Rolle spielt die „fünfte Perspektive“ in der BSC für Krankenhäuser?
Aufgrund der hohen öffentlichen Sichtbarkeit und dem notwendigen Vertrauensverhältnis zu verschiedenen Interessensgruppen wird oft eine zusätzliche Öffentlichkeitsperspektive (oder Stakeholderperspektive) als notwendig erachtet.
Warum ist der Erfolg der BSC-Implementierung in der Praxis oft eingeschränkt?
Die Studie zeigt, dass viele Häuser zwar strategische Ziele formulieren, diese aber selten operativ bis auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter herunterbrechen und meist keine monetären Anreizsysteme mit der BSC verknüpft sind.
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- Mag. PhDr. Michael P. Schermann (Author), Mag. Klaus Volcic (Author), 2009, Die 12 Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard in Krankenanstalten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/128908
