Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung – Projektziele und -vorbereitung
2 Projektdurchführung
3 Abschluss – Reflexion und Ziele
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Überblick über den Scrum-Prozess (Drähter et al. 2013)
Abbildung 2: Details in Scrum (Sauter et al. 2018)
1 Einleitung – Projektziele und -vorbereitung
Im Rahmen der vorliegenden Projektarbeit soll das Prinzip der agilen Planung anhand der Einführung eines neuen Kundensystems dargestellt werden. Als Beispiel für das Vorgehen bei dieser Form der Planung, die sich von der klassischen Planung unter anderem dadurch unterscheidet, dass keine detaillierten Anforderungen formuliert werden, wird das Scrum-Modell gewählt. Es erfolgt gerade so viel Planung wie notwendig ist, um die Kundenwünsche schnellstmöglich beantworten zu können. Im Fokus der agilen Planung steht demnach die Kundenwertorientierung und der Kunde, dessen tägliche Arbeit wird analysiert, um dann für ihn den größtmöglichen Nutzen zu generieren. „Planung ist ein systematisches Vorgehen zur Entwicklung eines Handlungsplanes, um Ziele zu erreichen. Ziele sind rechtzeitig und „SMART“ [ S pezifisch, M essbar, A ktionsorientiert, R ealistisch, T erminiert] zu definieren und mit allen maßgeblichen Beteiligten abzustimmen.“ (Hanschke 2017). Planung ist eine dauerhafte Aufgabe, da fast alle Pläne früher oder später von der Wirklichkeit eingeholt werden.
Bei der agilen Planung geht es vor allem darum, den Punkt zu identifizieren und zu erreichen, der als „good enough“ bezeichnet werden kann. Es wird so lange investiert, bis der effektivste Punkt erreicht wird. Es geht um den Nettonutzen eines Artefakts, der sich aus dem Nutzen und Kosten berechnet (Hanschke 2017).
Das Ziel besteht darin, das Scrum-Modell anhand eines fiktiven Fallbeispiels darzustellen und zu erläutern, wie es zur Planung in agilen Organisationen eingesetzt werden kann. Agilität spiegelt sich in allen Strukturen und der gesamten Kultur eines Unternehmens wider und ermöglicht es diesem, auf sich ändernde Umweltbedingungen schnell zu reagieren. Die Implementierung von agilen Strukturen in Unternehmen ist damit ein wesentlicher Faktor, damit es auch in Krisenlagen wettbewerbsfähig bleibt. Dabei gilt es zu bedenken, dass vor der Einführung von Planungsmodellen, deren Eignung für das eigene Unternehmen sorgfältig geprüft werden muss. Ob Scrum oder Kanban die richtige Wahl darstellen, lässt sich nur durch eine solche Prüfung ermitteln. Auch sollten die Mitarbeitenden des Unternehmens an der Entscheidung beteiligt werden, denn letzten Endes sind sie es, die diese Entscheidung tragen und nach dem Modell arbeiten müssen.
Im Hauptteil der vorliegenden Arbeit wird das Scrum-Modell vorgestellt und die wesentlichen Begriffe sowie die Abläufe der Planung nach diesem Modell werden erläutert. Im Anschluss hieran erfolgt eine Reflektion des Scrum-Modells, in welcher unter anderem dessen Vor- und Nachteile erörtert werden.
2 Projektdurchführung
Die agile Projektplanung zur Entwicklung eines neuen Kundensystems erfolgt nach dem Scrum-Modell und startet demnach mit einer Vision des Kundensystems, das eingeführt werden soll. „Kundensysteme gehen von Segmenten, Kundengruppen oder einzelnen Kunden und ihren Anforderungen, Problemen und Bedürfnissen aus und bestimmten daraus die Leistungen eines Anbieters und die Form der Zusammenarbeit mit Kunden.“ (Belz & Bieger 2015).
Im Rahmen der Projektplanung möchte der Kunde einen Webshop einrichten, der sich an die besonderen Bedürfnisse von jungen Familien wendet. Das Scrum-Teams soll diese Person in die Lage versetzen, sich in der Komplexität und den Unwägbarkeiten des Einkaufsprozesses zurechtzufinden und einen Kauf zu tätigen. Ein Teil der Aufgabe des Scrum-Teams besteht darin, den Kunden bei Entscheidungen zu beeinflussen. Um das Team erfolgreich zu leiten, sollte der Product Owner ein gutes Verständnis der relevanten Methoden und Werkzeuge für das Änderungsmanagement haben. Der Product Owner kann den Kunden auch bei der Koordinierung verschiedener Ressourcen innerhalb seines Geschäftsumfelds unterstützen - einschließlich Partnern und externen Einflussnehmern. Darüber hinaus muss der Product Owner mehrere Stakeholder in seiner eigenen Organisation einbeziehen und beeinflussen, die selbst Beziehungen zur Organisation des Kunden unterhalten. Der Owner ist verantwortlich für den geschäftlichen Erfolg des Projektes und ist der Ansprechpartner des Teams. Er erstellt den Product Backlog und überprüft, ob am Ende des Sprints die Anforderungen erfüllt sind. Dabei trägt er die Verantwortung für die Strategie und die Priorisierung (Scherm 2021).
Die Teams in Scrum-Projekt sind sehr flexibel, da die Anforderungen für die verschiedenen Kundenaufgaben sehr unterschiedlich sind. Der feste Kern in diesem Beispielteam besteht aus den zuständigen Kundenbetreuern, einem Projekt Account Manager, einem Änderungsspezialisten, einem Kommunikationsspezialisten sowie zwei Webdesignern. Es wird davon ausgegangen, dass sich viele der Herausforderungen des Kunden um Fragen der Kommunikation und des Wandels drehen werden. Insgesamt besteht das Team aus sieben Vollzeitarbeitskräften, die sich für dieses Projekt mit ihren Fähigkeiten zur Verfügung gestellt haben. Das Scrum-Team organisiert sich selbst. Der Scrum-Master arbeitet mit dem Team zusammen und sorgt dafür, dass dieses nicht durch Hindernisse von einer effektiven Arbeitsweise abgehalten wird. Der Master schafft demnach die Voraussetzungen dafür, dass das Team die Scrum-Prozesse auch umsetzen kann. Er übernimmt zudem noch die Schulung und moderiert die Meetings. Der Master versteht seine Rolle als Coach, der das Team dazu befähigt, seine Probleme selbstständig zu lösen. Weiterhin obliegt ihm die Verwaltung und Pflege des Impediment Backlogs. Der Scrum-Master ist nicht weisungsbefugt (Drähter et al. 2013). Das Team wird so gebildet, dass es die MitarbeiterInnen der Organisation möglichst repräsentativ abbildet, um auf diese Weise organisationale Entwicklungsprozesse anzustoßen (Sauter et al.2018).
Scrum-Teams nutzen immer einen gemeinsamen Raum für ihre Meetings. Hierin befindet sich ein Taskboard, auf welchem transparent gemacht wird, welche Aufgaben gerade bearbeitet werden, auf welchem Entwicklungsstand sich das Projekt gerade befindet und welche Aufgaben noch nicht erledigt wurden (Sauter et al. 2018).
Scrum-Teams arbeiten nach dem Pull-Prinzip, das heißt, das Team wählt entsprechende Arbeitspakete aus und entscheidet eigenständig über den Umfang, den es leisten kann (Sauter et al. 2018).
Die strategische Planungsphase bei der agilen Projektplanung ist schlanker als beim klassischen Projektmanagement und gliedert sich in drei Abschnitte (Drähter et al. 2013):
1. Produktvision
2. Releaseplanung
3. Product Backlog
Die Vision sieht vor, dass der Shop sich durch seine Gestaltung und seine reduzierte und moderne Benutzeroberfläche von anderen Webshops abhebt, um auf diese Weise innovative, ausgewählte und hochpreisige Produkte zu verkaufen und einen gehobenen Kundenservice zu vermitteln. Auf diese Weise will das Unternehmen seinen Kundenstamm vergrößern und eine neue Nische für seine Produkte erschließen. Diese Vision des Product Owners definiert die Anforderungen an das Projekt, welche als Backlog Items bezeichnet werden. Die unterschiedlichen Backlog Items werden nun in einer Liste zusammengestellt, die in Scrum als Product Backlog bezeichnet wird. Damit übersetzt das Product Backlog die Vision in ein konkretes Produkt. Dabei konzentriert sich Scrum auf den Entwicklungsprozess für das Produkt, das eine maximale Kundenzufriedenheit und Wertschöpfung erreichen soll (Drähter et al. 2013).
Das Team entscheidet sich beispielsweise dafür das Product Backlog auf Story Cards zu schreiben. Auf je eine Karteikarte (DIN C6) wird ein Backlog Item geschrieben. Auf die Karten wird so viel Text geschrieben, dass die Teammitglieder daran erinnert werden, was die Story bedeutet, auch Prioritäten und Schätzung werden hierauf festgehalten sowie zusätzliche Überlegungen zur Umsetzung. Der Product Owner erklärt dem Team das Backlog. Auf der Rückseite der Karte wird festgelegt, was erfüllt sein muss, damit auch die Story erfüllt wurde (Drähter et al. 2013).
Bei der strategischen Releaseplanung wird nun das Projekt in mehrere Visionen zerteilt. Zu den Inhalten der Planung gehört die Anzahl der Sprints, die Kapazität des Teams bzw. das Velocity und die Anforderungen (Drähter et al. 2013).
In Scrum werden die Wiederholungen als Sprints bezeichnet. Es handelt sich hierbei um einen festen Zeitraum, in welchem das Team die funktionalen Eigenschaften des Produktes fertigstellt und dem Kunden dann beim Sprint Review vorführt. Dann findet eine Diskussion darüber statt, wie die Produktentwicklung im nächsten Sprint weitergeführt wird. Bei dem Sprint handelt es sich, im Sinne des agilen Denkens, um gleich lange Zeitabschnitte von maximal vier Wochen, die eine zeitliche Aufschlüsselung, das Timeboxing, des Projektes vornehmen. Die gleiche Länge der Sprints ermöglicht einen Vergleich der erzielten Erfolge (Scherm 2021). Von Projekt zu Projekt kann die Länge der Sprints jedoch variieren (Drähter et al. 2013).
Die Sprints haben innerhalb des gleichen Projektes sowohl die gleiche Länge als auch eine identische innere Struktur, die dafür sorgt, dass die Teammitglieder sich ganz auf die Entwicklung ihres Produktes konzentrieren können und sich keine Gedanken zum organisatorischen Rahmen machen müssen (Drähter et al. 2013).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Überblick über den Scrum-Prozess (Drähter et al. 2013).
Ist das Product Backlog fertig, kann der erste Sprint beginnen, der immer mit dem Sprint Planning startet. Hierbei wird zunächst die Frage danach erläutert, was in dem kommenden Sprint für Aufgaben erledigt werden müssen. Hierzu stellt der Product Owner eine nach Relevanz sortierte Liste der Backlog Items vor und beantwortet die Fragen des Teams hierzu. Das Team stellt nun eine Prognose darüber an, wie viele dieser Items in dem anschließenden Sprint umgesetzte und ausgeliefert werden können. Im Anschluss hieran wird gemeinsam ein Sprint-Ziel festgelegt, dieses fungiert als Leitlinie für den Sprint (Drähter et al. 2013).
Das Team beginnt nun mit der Umsetzung seiner Aufgaben. Täglich wird nun ein Daily Scrum von 15 Minuten Dauer abgehalten, um die Aufgaben des Teams zu synchronisieren (vgl. Abbildung 1). In den Daily Scrums beantworten die Teammitglieder die folgenden drei Fragen:
- Was habe ich seit unserem letzten Daily Scrum erreicht?
- Was sind meine Ziele bis zum nächsten Daily Scrum?
- Auf welche Hindernisse bin ich bei meiner Arbeit gestoßen?
Probleme oder Anliegen der Teammitglieder, die während des Daily-Scrum nicht gelöst werden konnten, werden im Impediment Backlog festgehalten und dort weiter bearbeitet. Das Ziel besteht darin, eine möglichst effektive und störungsfreie Zusammenarbeit zu erreichen, indem Schwierigkeiten schneller offensichtlich werden. Die Daily Sprints mit ihrer regelmäßigen Kommunikation sollen verhindern, dass die während der Arbeitsphasen auftretenden Probleme zu unübersichtlich werden (Gloger 2008).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Details in Scrum (Sauter et al. 2018)
Am Ende eines Sprints erfolgt der Sprint Review (vergl. Abbildung 2). Das gesamte Scrum-Team, aber auch andere wichtige Stakeholder, vor allem diejenigen, die fachliches Feedback zum Produkt geben können, nehmen hieran Teil. Das Team präsentiert das Produktinkrement und der Product Owner erläutert, welche Product Backlog Items erfüllt wurden und erledigt sind. Nicht erfüllte Items gehen in das Product Backlog zurück. Bei diesem Review findet wieder eine gemeinsame Diskussion statt, die zeigt, welche Erfolge das Team bereits erzielt hat und welche Arbeiten noch ausstehen. Mit Blick auf das Product Backlog werden dann die weiteren Arbeiten festgehalten und priorisiert. Das Backlog wird auf diese Weise von Sprint zu Sprint durch die Reviews verfeinert und aktualisiert (Kusay-Merkle 2018).
Die Sprint Retrospektive (vergl. Abbildung 2) ist ein gemeinsames Meeting des Scrum-Teams, dessen Ziel die kontinuierliche Verbesserung der Teamarbeit darstellt. Es geht dabei um die Fragen danach, wie das Team zusammenarbeitet, wie Prozesse verbessert werden können oder auch, welche Hindernisse auftreten und wie diese beseitigt werden können (Kusay-Merklen 2018).
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