Durchführung des Mergers zweier Unternehmen. Unter Berücksichtigung der rechtlichen, organisatorischen und personellen Rahmenbedingungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise

2. Hauptteil
2.1. Inhalt und Umfang definieren
2.1.1. Eingangswerte
2.1.2. Werkzeuge und Methoden
2.1.3. Ausgangswerte
2.2. Ressourcenmanagement planen
2.2.1. Eingangswerte
2.2.2. Werkzeuge und Methoden
2.2.3. Ausgangswerte
2.3. Kommunikationsmanagement planen
2.3.1. Eingangswerte
2.3.2. Werkzeuge und Methoden
2.3.3. Ausgangswerte

3. Abschluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektinhalt und Projektumfang

Abbildung 2: Organisationsstrukturplan des Unternehmens ABC

Abbildung 3: Organisationsstrukturplan des Unternehmens XYZ

Abbildung 4: Projektteam

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rollen und kommunikationsrelevante Anforderungen der Stakeholder

Tabelle 2: Adressatengerechte Kommunikationsmethoden

Tabelle 3: Kommunikationsmanagementplan

Abkürzungsverzeichnis

EEF Enterprise Environmental Factor

IMO Integration Management Office

M&A Mergers & Acquisitions

PMI Post-Merger-Integration

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Das internationale Unternehmen ABC ist ein weltweit agierender Entwickler von Softwarelösungen für die Kommunikation zwischen Banken und Versicherungen. Mit Hauptsitz in Köln und einem Jahresumsatz von 1,2 Milliarden Euro beschäftigt das Unternehmen 3.500 Mitarbeitende. Um den ständig wandelnden State of the Art der Softwareentwicklung gerecht zu werden, müssen Wege eingeschlagen werden, wodurch das unternehmerische Fachwissen wettbewerbsfähig gehalten werden kann. Das Langzeitziel des Unternehmens ist es, eine schützbare Marktposition zu errei­chen. Aus diesen Gründen plante ABC, den schweizerischen Konkurrenten XYZ aufzukaufen. Das Unternehmen XYZ beschäftigt 180 Mitarbeitende und verzeichnete einen Jahresumsatz von 30 Millionen Euro. Die Due-Diligence-Prüfung wurde bereits mit einem positiven Ergebnis durchgeführt.

1.2. Zielsetzung

Von der Geschäftsführung wurde die Durchführung des Mergers der beiden Unternehmen ABC und XYZ als wesentliches Ziel festgelegt. Hierzu gehörten der rechtliche Erwerb von XYZ, die Kommu­nikation gegenüber allen Stakeholdern und die sowohl technische als auch logische Integration von XYZ in den Firmenverband. Auch die Identifikation und Umsetzung aller sich aus der neuen Situation ergebenden Personaländerungen waren zu berücksichtigen.

1.3. Vorgehensweise

Das Project Management Institut hat ein Handbuch mit dem Titel „A Guide to the Project Manage­ment Body of Knowledge (PMBOK® Guide)“ veröffentlicht. Der PMBOK® Guide beschreibt die Rolle und Aufgaben des Projektmanagements sowie den Aufbau und die Vorgehensweise zum erfolgrei­chen und langfristigen Management von Projekten und stellt die Grundlage dieses Projektberichts dar.¹ Jener beruht auf einem prozessorientierten Ansatz und umfasst 49 Prozesse, welche in fünf Prozessgruppen und zehn Wissensgebiete gegliedert sind. Jeder Prozess generiert mithilfe von Werkzeugen und Methoden aus Eingangswerten einen oder mehrere Ausgangswerte. Für die Durchführung des Mergers wurde die Planungsprozessgruppe betrachtet. Dabei wurden drei Prozesse der Wissensgebiete Inhalts- und Umfangs-, Ressourcen- und Kommunikationsmanage­ment in Projekten angewandt.² Für den jeweiligen Prozess wurden zunächst die Eingangswerte auf­gelistet und relevante für das Projekt beschrieben. Im nächsten Schritt wurden die Werkzeuge und Methoden des Prozesses dargestellt und die zur Zielerreichung geeigneten angewandt. Zuletzt wurden die Ausgangswerte betrachtet und jeweils ein Ausgangswert ausgearbeitet. Zum Abschluss wurde das Ergebnis des Projektes beschrieben und reflektiert.

2. Hauptteil

2.1. Inhalt und Umfang definieren

Das Wissensgebiet Inhalts- und Umfangsmanagement umfasst die Sicherstellung der erforderlichen Prozesse und erfolgt unter Berücksichtigung aller Projektarbeiten. Unter dem Projektinhalt und -umfang wird jene auszuführende Arbeit verstanden, die für die Lieferung eines Ergebnisses mit spezifizierten Merkmalen notwendig ist. Das Wissensgebiet umfasst sechs Prozesse.³ Im Rahmen des Projektes wurde der Prozess „Inhalt und Umfang definieren“ durchgeführt, um eine detaillierte Beschreibung des Projektes bereitzustellen. Hiermit konnten die Grenzen des rechtlichen Erwerbs, der logischen und technischen Integration des Unternehmens XYZ beschrieben werden.⁴

2.1.1. Eingangswerte

Auf den Prozess der Definition des Inhalts und Umfangs wirken fünf Faktoren ein. Hierzu gehören der Projektauftrag, der Projektmanagementplan, besonders der Inhalts- und Umfangsmanagement­plan sowie die Projektdokumente Annahmen-Protokoll, Dokumentation der Anforderungen und das Risikoregister. Einfluss auf den Prozess nehmen ebenfalls die Faktoren der Unternehmensumwelt Organisationskultur, Infrastruktur, Personalverwaltung und Marktbedingungen sowie das Prozess­vermögen der Organisation mit Richtlinien und Verfahren für eine Beschreibung des Inhalts und Umfangs sowie Projektdateien und gesammelte Erfahrungen aus früheren Projekten.⁵

Der Projektauftrag sowie die Projektdokumente lagen bereits vor und wurden daher als Eingangs­werte nicht näher betrachtet. Auch der relevante Teil des Projektmanagementplans und das Prozessvermögen des Unternehmens ABC lagen bereits vor. Zu dem Prozessvermögen ist anzu­merken, dass das Unternehmen ABC bereits in den vergangenen Jahren ein anderes Unternehmen gekauft hatte und somit Fachwissen im Unternehmen besteht. Als Eingangswerte wurden die bedeutenden Faktoren der Unternehmensumwelt beleuchtet.

Enterprise Environmental Factors, kurz EEFs, werden als Input für die meisten Planungsprozesse angesehen. Durch EEFs können die Optionen des Projektmanagements erweitert oder einge­schränkt werden, was zu einem positiven oder negativen Einfluss auf den Projekterfolg führen kann.⁶ Aufgrund dessen wurde jene als Eingangswert für diesen Prozess näher betrachtet. Den Prozess der Planung des Inhalts- und Umfangsmanagements beeinflussen die EEFs Organisationskultur, Infrastruktur, Personalverwaltung und Marktbedingungen. Die Kultur des Unternehmens ABC ist dezentral organisiert, denn jene soll sowohl von dem Hauptsitz aus als auch von den weltweit ver­tretenen Standorten beeinflussbar sein. Das sorgt dafür, dass alle Beschäftigte die Kultur verstehen und leben können. Damit sich alle international arbeitenden Mitarbeitenden vereint fühlen, wird das Unternehmen als eine Art Großfamilie gelebt.⁷ Damit das Gefühl einer Großfamilie entstehen kann, ist das Arbeitsklima des Unternehmens von einer Duz-Kultur und einer jährlich stattfindenden Betriebsversammlung am Hauptsitz geprägt. Auch die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, ist Teil der Unternehmenskultur. Aufgrund der unterschiedlichen Kulturhintergründe der Beschäftigten wird auf einen Dresscode verzichtet. Die Infrastruktur spielt eine wesentliche Rolle bei der Bestim­mung des Erfolgs der Implementierung eines Umfangsmanagementplans für ein Projekt. Der Grund dafür ist, dass die vorhandenen Einrichtungen und die in der Organisation verwendete Ausrüstung einen hohen Standard aufweisen müssen, um die im Projektmanagementplan von den Stakeholdern definierten Erwartungen zu erfüllen. Die IT-Infrastruktur des Unternehmens ABC zeichnet sich durch ein funktionierendes Kommunikationsnetzwerk aus, welches auch die Arbeit im Homeoffice ermög­licht und eine hohe Datensicherheit bietet. Das Unternehmen ABC verfügt zudem über einen Personal- und Bindungsleitfaden, um qualifizierte Beschäftigte zu halten, die bereits Erfahrungen mit Projekten gesammelt haben. Die Marktbedingungen des Unternehmens stellen für das Projekt­management wichtige Informationen dar, denn diese ermöglichen es ihm, die Konkurrenz auf dem Markt, die Marktwachstumsrate und auch die Intensität der Wettbewerbsfähigkeit auf dem aktuellen Markt zu kennen und zu berücksichtigen. In Deutschland ist ABC das marktführende Unternehmen für die Entwicklung von Softwarelösungen, die der Kommunikation zwischen Banken und Versicherungen dienen. Weltweit ist das Unternehmen bekannt, jedoch nicht in jedem vertretenen Land marktführend.

2.1.2. Werkzeuge und Methoden

Die Werkzeuge und Methoden, welche für den Prozess genutzt werden können, umfassen ein Fachurteil von Einzelpersonen oder Gruppen mit Spezialwissen über bereits durchgeführte ähnliche Projekte und Informationen in der Branche. Ebenfalls kann eine Datenanalyse in Form einer Alternativenanalyse oder eine Multi-Kriterien-Entscheidungsanalyse angewandt werden. Für die Definition des Inhalts und Umfangs kann auch die soziale Kompetenz und Teamfähigkeit des Projektmanagements betrachtet sowie eine Produktanalyse durchgeführt werden.⁸

Da die Grundlagen einer Fusion aufgrund eines bereits durchgeführten Zusammenschlusses im Unternehmen vorhanden sind, wurde als Werkzeug und Methode ein Fachurteil gewählt. Ein Fach­urteil ist eine Beurteilung auf Basis von Fachwissen in einem Fachgebiet oder einer Branche, welches eine Gruppe oder eine Einzelperson besitzt.⁹ Die Beurteilung wurde in einem Workshop mit dem Projektmanagement und dem ehemaligen Projektteam des vorangegangenen Mergers ermittelt, um relevante Informationen über den Projektinhalt und -umfang zu erhalten, welcher in Kapitel 2.1.3. beschrieben wurde.

2.1.3. Ausgangswerte

Ziel des Prozesses ist die Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs. Zu den weiteren Aus­gangswerten gehört es, Projektdokumente wie das Annahmen-Protokoll, die Dokumentation der Anforderungen, die Anforderungs-Nachverfolgungs-Matrix und das Stakeholderregister zu aktuali- sieren.¹⁰ Für die Planung des Erwerbs und der Integration wurde der Inhalt und Umfang beschrieben. Der Begriff „Mergers & Acquisitions“, abgekürzt M&A, bezeichnet die Fachdisziplin, welche sich mit dem Kauf von Unternehmen beschäftigt und definiert somit alle Vorgänge bei der Übertragung von Eigentumsrechten an Unternehmen.¹¹ Der Ablauf der M&A-Transaktion begann mit vorvertraglichen Regelungen. Hierunter verstehen sich die ersten geführten unverbindlichen Gespräche, eine Geheimhaltungsvereinbarung sowie eine abgegebene Absichtserklärung seitens des Kaufenden, in welcher das Interesse an einem Unternehmenskauf dokumentiert wurde. Nach den vorvertraglichen Regelungen wurde das Unternehmen XYZ durch ABC in Bezug auf rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen intensiv untersucht. Eine solche Untersuchung wird als „Due-Diligence“ bezeichnet. Das Ziel der Prüfung bestand darin, Risiken des möglichen Unternehmenskaufs zu prüfen.¹² Diese Prüfung war bereits erfolgt und die Ergebnisse der Prüfung lagen vor. Das Ergebnis einer Due-Diligence-Prüfung dient der Ausgestaltung von Garantien oder Zusicherungen des Veräußernden und fließt deshalb in den Kaufvertrag ein.¹³ Für die Vertragsverhandlungen, welche bereits parallel zu einer Due Diligence-Prüfung begonnen werden sollte und deshalb auch parallel begann, musste das Projektmanagement die Teilnehmenden über die Transaktion und Erkenntnisse aus der Due-Diligence informieren.¹⁴ Ein Zeitplan wurde bereits zu Beginn der Verhandlungen geplant und kommuniziert, um die Verhandlungen zu straffen. Jener wurde in Form eines Zeitstrahls visualisiert, sodass er von allen Beteiligten verstanden werden konnte. Zu viele Zeitpuffer sollten vermieden werden, da ansonsten die Effizienz der Fusion reduziert wurde. Der Zeitplan berücksich­tigte auch notwendige Zustimmungen von Gremien oder Notartermine sowie operative Fragen wie Abwesenheiten von Entscheidungsträgern aufgrund von Urlaub oder Krankheit.¹⁵ Der Kaufvertrag beinhaltete unter anderem die Präambel, den Kaufgegenstand, Kaufpreis, die Verpflichtungen bis zum Vollzug, Garantien, Haftung und Freistellungen sowie Steuern.¹⁶ Neben diesen grundlegenden Aspekten eines Kaufvertrags beinhaltete der Vertrag auch Regelungen, welche vorvertraglich zwischen beiden Parteien bereits festgelegt worden waren. Aus unternehmensrechtlicher Sicht waren neben dem Kaufvertrag auch die Sorgfaltspflichten und Gleichbehandlungsgrundsatz gemäß § 53a AktG der Aktionäre, die Überwachungspflicht des Aufsichtsrates gemäß § 111 Abs. 1 AktG und die Zuständigkeit der Hauptversammlung gemäß § 119 AktG zu berücksichtigen.¹⁷ Die positiv verlaufenen Verhandlungen für den Kaufenden endeten mit einem Vertragsschluss, welcher als „Signing“ bezeichnet wird. Auf das Signing folgte das „Closing“. In dieser Phase wurden die vertraglich festgelegten Bedingungen auf Vorhandensein geprüft, der festgelegte Kaufpreis für das Unternehmen bezahlt und das Unternehmen rechtlich dem Kaufenden übertragen. In einer „Post Merger Integration“ (PMI) wurde das erworbene Unternehmen in das bestehende integriert, wozu regelmäßig Unternehmensstrukturen überprüft wurden. Auch Garantien und Zusicherungen des Veräußernden, welche im Kaufvertrag vereinbart wurden, wurden in dieser Phase überprüft und wenn notwendig davon Gebrauch gemacht.¹⁸

Während des gesamten Projektes mussten definierte Meilensteine zur Überprüfung der Einhaltung der gesetzten Projektziele auf deren Erfüllung kontrolliert werden. Bei solch einer internationalen M&A-Transaktionen mussten zudem bestehende Unterschiede der Kultur und Herangehensweise an ein solches Projekt zwischen den Verhandlungspartnern berücksichtigt werden.¹⁹ Bei der Integra­tion neuer Unternehmensteile findet in der Aufbauorganisation des Unternehmens eine disruptive Veränderung statt. Da unterschiedliche Organisationsstrukturen zwischen den beiden Unternehmen bestanden, mussten diese sorgfältig zusammengeführt werden, um trotz temporärer Reibungsver­luste Wert zu schaffen. Die Gestaltung der Veränderung und deren Kommunikation erhielten wäh­rend des Projektes deshalb eine besondere Rolle. Das 3-Phasen-Modell von Lewin besagt, dass für umfangreiche Veränderungen wie einem Unternehmenskauf die Organisation zunächst aktiviert werden muss („Unfreezing“), bevor Veränderungen durchgeführt werden können („Moving“). Nach erfolgter Integration des erworbenen Unternehmens muss die Organisation wieder zu einer Umge­bung kommen, in welcher eine Konzentration auf die Tätigkeiten wieder möglich ist („Freezing“).²⁰ Daraus ließ sich schließen, dass die Ausgestaltung der Kommunikation der Veränderung ebenfalls zum Projektumfang gehörte.

Abbildung 1 veranschaulicht den Projektinhalt und Projektumfang für die Durchführung eines Mer­gers der Unternehmen ABC und XYZ.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projektinhalt und Projektumfang. Quelle: Eigene Darstellung.

2.2. Ressourcenmanagement planen

Unter dem Wissensgebiet Ressourcenmanagement in Projekten werden Prozesse verstanden, die der Identifikation, Beschaffung und dem Managen der benötigten Ressourcen für einen erfolgrei­chen Projektabschluss dienen. Damit wird sichergestellt, dass die richtigen Ressourcen zur rechten Zeit am rechten Ort sowohl vom Projektmanagement als auch dem Projektteam zur Verfügung gestellt werden können. Das Ressourcenmanagement bezog sich in diesem Projekt auf das Projektteam, welches Personen mit jeweils zugewiesenen Rollen und Verantwortlichkeiten umfasst, die im Rahmen einer Zusammenarbeit gemeinsam die Projektziele erreichen. Das Wissensgebiet umfasst sechs Prozesse.²¹ Ein Prozess beschäftigt sich mit der Planung des Ressourcenmanage­ments und wurde für die Identifikation und Umsetzung von Personaländerungen herangezogen. Bei diesem einmalig durchzuführenden Prozess wird die Schätzung, Beschaffung, das Managen und Nutzen der Ressourcen definiert.²²

2.2.1. Eingangswerte

Eingangswerte, die den Prozess der Planung des Ressourcenmanagements beeinflussen, sind der Projektauftrag, Projektmanagementplan, Projektdokumente, Faktoren der Unternehmensumwelt und das Prozessvermögen der Organisation. Die relevanten Teile des Projektmanagementplans sind der Qualitätsmanagement- sowie Inhalts- und Umfangsbasisplan. Unter den Projektdoku­menten sind hierbei der Projektterminplan, die Dokumentation der Anforderungen, das Risiko- und Stakeholderregister zu beachten. Die Einflussfaktoren aus der Organisationsumwelt auf den Prozess sind die Organisationsstruktur und -kultur, die geografische Verteilung der Einrichtungen und Ressourcen, bestehende Kompetenzen und die Verfügbarkeit der von Ressourcen sowie Markt­bedingungen. Das zu berücksichtigende Prozessvermögen beinhaltet die Politik und Verfahren in Bezug auf Humanressourcen und das Management physischer Ressourcen sowie Sicherheits- und Schutzrichtlinien und historische Informationen über ähnliche Projekte.²³

Sowohl der Projektauftrag, der Qualitäts- sowie Inhalts- und Umfangsbasisplan, das Prozessver­mögen des Unternehmens ABC und die Projektdokumente lagen bereits vor. Näher eingegangen wurde auf die unter Kapitel 2.1.1. noch nicht beschriebenen Eingangswerte, da jene die Rahmen­bedingungen des Projektumfelds darstellen.

Das Unternehmen ABC ist in Deutschland, Frankreich, den Vereinigten Staaten von Amerika sowie in China vertreten. Aufgrund dessen ist die Organisation divisional strukturiert. Die einzelnen Landesgesellschaften verfügen unter der Direktion der sogenannten Bereichsleitung aufgrund der länderspezifischen Regelungen über separate Funktionsbereiche, welche die Entwicklung, das Marketing und den Vertrieb der Softwarelösungen umfassen und jeweils von einer Abteilungsleitung geführt werden. Auch befindet sich an jedem Standort eine umfangreiche IT-Landschaft, eine Rechts- und Finanzabteilung. Diese einzelnen Bereiche werden jeweils von einer Abteilungsleitung geführt. Lediglich die Geschäftsleitung und die Personalabteilung sind nur am Hauptsitz in Köln ver­treten. Die Verfügbarkeit der Humanressourcen des gesamten Konzerns sind jährlich so geplant, dass jeder einzelne Beschäftigte 20 % im Jahr für Projekte zur Verfügung steht. Die Bereichsleitung der Landesgesellschaften sowie die Bereichsleitung der zentralen Personalabteilung stehen jeweils zu 30 % Projekten zur Verfügung. Das Unternehmen ABC verfügt daneben über einen größeren Anteil pro Jahr, welcher für eine externe Beratung bei Projekten genutzt werden kann. Bei dem Unternehmen XYZ befand sich eine klassische hierarchische Organisationsstruktur und alle 180 Mitarbeitenden waren am Hauptsitz in der Schweiz beschäftigt.

2.2.2. Werkzeuge und Methoden

Für die Planung des Ressourcenmanagements können neben einem Fachurteil in Bezug auf Talentmanagement, Personalentwicklung und dem Verhandeln der besten Ressourcen innerhalb einer Organisation auch Darstellungsmethoden wie Organigramme, eine Verantwortlichkeitsmatrix oder Textformate genutzt werden. Ein weiteres Werkzeug ist die Organisationstheorie, welche Infor­mationen über das Verhalten von einzelnen Personen oder Teams bereitstellt. Auch das Abhalten von Meetings eignen sich für diesen Prozess.²⁴

Für das Bilden eines Projektteams wurden zunächst die Organisationsstrukturen beider Unter­nehmen dargestellt, um die für das Projekt relevanten Positionen zu erkennen. Solch ein Organi­sationsstrukturplan wurde nach Abteilungen, Einheiten oder Teams gegliedert.²⁵ Der Aufbau des Unternehmens ABC wurde bereits in den Eingangswerten in Kapitel 2.2.1. beschrieben. Abbildung 2 veranschaulicht die Organisationsstruktur des Unternehmens ABC.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organisationsstrukturplan des Unternehmens ABC. Quelle: Eigene Darstellung.

Da auch das Unternehmen XYZ am Projekt beteiligt war, wurde auch jene Organisationsstruktur betrachtet. Dabei handelte es sich, wie in den Eingangswerten in Kapitel 2.2.1. beschrieben, um eine klassische Organisationsstruktur, welche allesamt der Geschäftsleitung unterstellt sind. Jede Abteilung wird dabei von einer Abteilungsleitung geleitet und verfügt über Mitarbeitende. Abbildung 3 stellt den ehemaligen Organisationsstrukturplan des Unternehmens XYZ dar.

[...]

¹ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 1-2).

² Vgl. Project Management Institute (2017, S. 22-25).

³ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 129-131).

⁴ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 150).

⁵ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 152).

⁶ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 38-39).

⁷ Vgl. Frank (2018, S. 3-4).

⁸ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 153).

⁹ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 79).

¹⁰ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 154-155).

¹¹ Vgl. Deekeling und Arndt (2021, S. 560); Gleißner et al. (2018, S. 14-15).

¹² Vgl. Engelhardt (2017, S. 11-12).

¹³ Vgl. Gleißner et al. (2018, S. 14-15).

¹⁴ Vgl. Engelhardt (2017, S. 26-27).

¹⁵ Vgl. Meyding und Meckbach (2019, S. 102-103).

¹⁶ Vgl. Engelhardt (2017, S. 29).

¹⁷ Vgl. Redenius-Hövermann (2019, S. 370-371).

¹⁸ Vgl. Gleißner et al. (2018, S. 14-15).

¹⁹ Vgl. Engelhardt (2017, S. 26-28).

²⁰ Vgl. Michalke (2021, S. 147-148).

²¹ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 307-309).

²² Vgl. Project Management Institute (2017, S. 312-313).

²³ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 314-315).

²⁴ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 315-318).

²⁵ Vgl. Project Management Institute (2017, S. 316).