E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung. Entwicklung, Implementierung und Praxis


Diplomarbeit, 2004
102 Seiten, Note: 3,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Neue Anforderung in der betrieblichen Weiterbildung durch den Wandel in Gesellschaft und Wirtschaft
2.1. Entwicklungen in der betrieblichen Weiterbildung
2.2. Gründe für den Wandel

3. Entwicklung von Multimedia in der betrieblichen Weiterbildung

4. Implementierung von E-Learning in die betriebliche Weiterbildung
4.1. Definition: E-Learning
4.2. Erscheinungsformen und Basistechnologien
4.2.1. Lernplattformen
4.2.2. Synchrones E-Learning
4.2.3. Asynchrones E-Learning
4.3. Grundannahmen zu Lernprozessen
4.4. Methodische Grundlagen von E-Learning
4.4.1. Lernumgebung
4.4.2. Kursumgebung
4.4.3. Grundtypen von Lernmethoden
4.4.3.1. Teleteaching
4.4.3.2 Teletutoring
4.4.3.3 Telekooperationen
4.4.3.4 mediengestütztes Selbstlernen
4.5. Auswahl und Gestaltung von Lernmethoden
4.5.1. Verhalten des Dozenten in einem E-Learning-Szenarium ..
4.5.2. weitere didaktische Aspekte
4.5.2.1. Makroebene didaktischer Konzeption von E-Learning ...
4.5.2.2. Mikroebene didaktischer Konzeption von E-Learning
4.6. Evaluation von E-Learning-Maßnahmen

5. E-Learning in der betrieblichen Praxis

6. Diskussion
6.1. Welche Anforderungen werden an den Lernenden gestellt?
6.2. Wer kann E-Learning nutzen?
6.3. Gibt es Alternativen zu E-Learning?

7. Zusammenfassung/Ausblick

Literatur

1. Einleitung

Der Wandel von einer Industriegesellschaft zu einer Informations- bzw. Dienstleistungsgesellschaft und die schnelle Entwicklung der Informati- ons- und Kommunikationstechnologien stellen Unternehmen vor neue Aufgaben. Gefordert sind Effizienz, sowie Flexibilität in Ort und Zeit.

Um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten und auf die immer kür- zer werdende Halbwertzeit des Wissens reagieren zu können, ist u.a. auch eine Veränderung in der Gestaltung der betrieblichen Weiterbil- dung notwendig. Sie nimmt einen immer höheren Stellenwert ein. Es wurde erkannt, dass Wissen kontinuierlich erneuert und auf allen Ebe- nen erworben werden muss. Die in der Vergangenheit übliche Tren- nung von Lernen und Arbeitsplatz reicht hierzu nicht mehr aus.

Mit dem Aufkommen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, wie z.B. das Internet, wurden Möglichkeiten eröffnet, adäquat auf die neuen Anforderungen zu reagieren. Ende der 90er Jahre schien eine entsprechende Lehr-/Lernform gefunden worden zu sein. Der Begriff E-Learning prägte die Diskussionen, wenn es darum ging, flexibel, arbeitsplatznah und effizient zu lernen.

Der zunächst meist ökonomisch geprägte Gedanke, welcher den Ein- satz von E-Learning für die Unternehmensverantwortliche interessant machte bzw. rechtfertigte, wird mittlerweile mehr und mehr durch die Betrachtung individueller Lernbedürnisse abgelöst. Denn selbst mo- dernste Techniken und multimedial aufwendigst gestaltete Lernumge- bungen müssen nicht zwangsläufig den erhofften Lernerfolg bringen. Es wurde erkannt, dass ohne die Berücksichtigung der Individualität des Lernenden keine sinnvolle Einbindung von E-Learning in die be- triebliche Weiterbildung möglich ist. In diesem Zusammenhang müs- sen sich daher Fragen gestellt werden, wie:

Welche Anforderungen werden an den Lernenden gestellt?

Wer kann E-Learning nutzen?

Gibt es Alternativen zu allein auf E-Learning basierenden Bildungskon- zepten?

Die vorliegende Arbeit wird zunächst zeigen, welche neuen Anforde- rungen an die betriebliche Weiterbildung durch den Wandel in Gesell- schaft und Wirtschaft gestellt sind und worin die Gründe dafür liegen. In der Folge werden sich daraus ergebene Konsequenzen für die Un- ternehmen sowie für die Mitarbeiter aufgegriffen und erläutert.

Nach der in Kapitel zwei beschriebenen Entwicklung von multimedialen Lernkonzepten, steht im dritten Kapitel der Arbeit die Implementierung von E-Learning in die betriebliche Weiterbildung im Blickpunkt der Arbeit. Nach einer begrifflichen Klärung wird näher auf die Erscheinungsformen und Basistechnologien von E-Learning eingegangen und auf mögliche Schwierigkeiten hingewiesen.

Vor einer kritischen Betrachtung der methodisch-didaktischen Umsetzung von E-Learning, sowie der konkreten Planung und Gestaltung von E-Learning-Maßnahmen, wird kurz darauf eingegangen, welche erkenntnistheoretischen Grundannahmen von Lernprozessen in Verbindung mit E-Learning stehen.

Wie sieht E-Learning in der Praxis aus? Dieser Frage wird in Kapitel fünf nachgegangen. Hierzu wird auf eine in 2002 durchgeführte Studie der Dekra Akademie Bezug genommen. Erwartungen und Anwen- dungserfahrungen sowohl von Seiten der Unternehmensverantwortli- chen, als auch seitens der Nutzer von E-Learning werden hierbei he- rausgestellt und in Verbindung mit der bisherigen Arbeit als Diskussi- onsanstoß für die in Kapitel sechs aufgegriffenen Fragestellungen (s.o.) dienen.

Zum Abschluss der Arbeit folgen eine Zusammenfassung der Argumen- tation, sowie ein kurzer Ausblick hinsichtlich des Einsatzes von E- Learning.

Bei der Recherche zu dieser Arbeit fiel auf, dass in der Art der Schreibweise des Begriffes keine Einigkeit herrscht. Zu Gunsten der Einheitlichkeit wurde hier die geläufigste, eingedeutschte Variante „ELearning“ gewählt.

2. Neue Anforderung in der betrieblichen Weiterbildung durch den Wandel in Gesellschaft und Wirtschaft

Die raschen Veränderungen in der Arbeitswelt und in der Wirtschaft - hervorgerufen durch den Wandel von einer Industriegesellschaft in ei- ne Informations-, bzw. Dienstleistungsgesellschaft - und das damit verbundene hohe Obsolvenztempo erfordern eine Anpassung der Bil- dungskonzepte in der fortlaufenden betrieblichen Aus- und Weiterbil- dung.

Unternehmen müssen sich mit neuen Anforderungen auseinanderset- zen, denen es gilt, gerecht zu werden. Hierzu zählen z.B. „eine schnel- le Realisierung von individuellen Wünschen der Kunden, der Adaption der Produktion entsprechend der aktuellen Nachfrage, die rasche An- wendung neu entwickelter Technologie und Fertigungsverfahren, eine zügige Behebung von Mängeln durch Fehlerbeseitigung, die laufende Entwicklung und Übernahme technologischer Innovation sowie die stärkere Computerisierung der Produktions- und Verwaltungsprozes- se“(M. Lang, G. Pätzold 2002, S.10).

Im starken Zusammenhang mit den oben genannten Anforderungen an die Unternehmen stehen die daraus resultierenden Bildungsbedarfe, welche wiederum neue Weiterbildungskonzepte erfordern (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang betrieblicher Anforderungen und Berufsbildungskonzepte (in: Lang/Pätzold 2002, S. 10)

Computerprogramme, Internet und Intranet bieten die Möglichkeit - zumindest aus rein technologischer Sichtweise - auf oben genannte Anforderungen zu reagieren. Da in den meisten Unternehmen PCs schon zur Standardausstattung gehören (s. Abb. 2) und dadurch ent- sprechende Erfahrungen der Mitarbeiter in diesem Bereich vorhanden sind, können multimediale Lernkonzepte einen Lösungsansatz bieten.

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Abb. 2: Verbreitung von Computern am Arbeitsplatz (in: Gidion, 2003, S. 10)

Aber nicht nur die schnelle Veränderung am Markt, sondern auch die steigenden Kosten für die betriebliche Weiterbildung (1995 ca. 930€; 1998 ca. 1230€ pro Mitarbeiter (vgl. U. Dittler 2003, S.11)) lassen vie- le Unternehmen dazu übergehen, computerbasierte Lernformen (E- learning-Maßnahmen) in die Schulung der Mitarbeiter mit einfließen zu lassen.

Bevor näher auf die Gründe für den Wandel in Wirtschaft und Gesell- schaft und die damit verbundenen Konsequenzen für die Unternehmen, sowie für den einzelnen Mitarbeiter eingegangen wird, zeigt der näch- ste Abschnitt, wie sich die betriebliche Aus- und Weiterbildung entwi- ckelt hat und worin die Unterschiede in den Anforderungen und Ziel- setzungen liegen.

2.1. Entwicklungen in der betrieblichen Weiterbildung

Einen Überblick der Entwicklungsphasen in der betrieblichen Weiterbil- dung gibt Dittler, welcher sich, in Zusammenarbeit mit weiteren Auto- ren, in seinem Buch E-Learning. Einsatzkonzepte und Erfolgsfaktoren des Lernens mit interaktiven Medien mit der Entwicklung und Bedeu- tung von E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung auseinander- setzt.

Dittler sieht die betriebliche Aus- und Weiterbildung als Kernaufgabe der Personalentwicklung an, wobei er hierbei sein Hauptaugenmerk auf das jeweilige Mitarbeiterverständnis in den einzelnen Unternehmen legt.

So unterscheidet Dittler die Institutionalisierungsphase, die Differenzierungs-, und die Integrationsphase.

Die Arbeitsfähigkeit der Produktionsmittel kennzeichnet die Institutionalisierungsphase. Der Mitarbeiter wird hiernach als reiner Produktionsfaktor gesehen, welcher den betrieblichen Anforderungen angepasst werden muss. Werden z.B. neue Maschinen angeschafft, mit deren Umgang die Mitarbeiter noch nicht vertraut sind, besteht ein Handlungsbedarf und eine darauf abgestimmte Aus-, bzw. Weiterbildung soll die entstandenen Wissenslücken schließen.

Eine eher strategisch geleitete Weiterbildungsidee steckt in der Diffe- renzierungsphase. Vermittelte Handlungskompetenz soll die Arbeitsef- fektivität steigern und somit den Kostenfaktor Mitarbeiter niedrig hal- ten.

In der Integrationsphase wird der Mitarbeiter als Individuum mit persönlichen Potentialen verstanden. Diese gilt es herauszufiltern und zu fördern. Ein Ziel der Weiterbildung kann hierbei z.B. die Förderung der Problemlösefähigkeit sein.

„Wenn Mitarbeiter als Erfolgsfaktor und Potentialträger (und nicht mehr als Produktionsmittel oder Kostenfaktor) gesehen werden, erfol- gen Bildungsmaßnahmen strategisch und proaktiv“ (U. Dittler 2003, S.10).

Die am Individuum ausgerichteten Weiterbildungsmaßnahmen erfordern den Einsatz neuer Methoden der Wissensvermittlung im Betrieb. Learning-on-the-job, learning-near-the-job, usw. ersetzen das besonders in der Institutionalisierungsphase angewandte learning-off- the-job Konzept. Die Einbindung der Aus- und Weiterbildung in den laufenden Arbeitsprozess ermöglicht es dem Mitarbeiter aktiv am Lehrprozess teilzuhaben und dadurch seine Selbstorganisation und Selbständigkeit zu fördern, bzw. zu stärken.

Der Mitarbeiter ist für die Aktualisierung seines Wissensbestandes in Bezug auf die zu bewältigenden Arbeitsaufgaben selbst verantwortlich, selbstgesteuertes Lernen ist das Ziel.

Da viele Unternehmen dem schnellen Wandel in der Arbeitswelt und Wirtschaft, wie oben beschrieben, unterworfen sind, hat die Weiterbildung einen hohen Stellenwert im betrieblichen Ablauf eingenommen. Um wettbewerbsfähig bleiben zu können ist ein schnelles Anpassen der Bildungsbedarfe erforderlich.

Der folgende Abschnitt soll zeigen, wo die Gründe für den Wandel in Wirtschaft, Gesellschaft und die damit verbundenen Veränderungen in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung liegen und welche Konse- quenzen sich daraus für die Unternehmen und den einzelnen Mitarbei- ter ergeben.

2.2. Gründe für den Wandel

Globalisierung, Wissensmanagement, Lebenslanges Lernen, Wettbewerbsfähigkeit (um nur einige Begriffe zu nennen) sind Schlag- wörter, die die Anforderungen und Ausrichtungen in der heutigen be- trieblichen Aus- und Weiterbildung kennzeichnen bzw. beeinflussen.

Um am modernen Markt mithalten zu können, wird es für viele Unter- nehmen immer wichtiger, ihre Produkte und Dienstleistungen interna- tional auszurichten. Es gilt Kunden zu bedienen, welche nicht in unmit- telbarer Umgebung der Unternehmen angesiedelt sind. Das hat zur Folge, dass die Arbeit räumlich und zeitlich immer flexibler gestaltet werden muss. Hieraus resultiert, dass Mitarbeiter immer häufiger orts- unabhängig eingesetzt werden. Arbeiten, welche von zu Hause oder von unterwegs erledigt werden, sind keine Seltenheit mehr.

„Denn: Die Märkte verlangen - anders als zu den Zeiten der Massen- produktion - spezifische, komplexe, variantenreiche und innovative Produkte und Dienstleistungen. Die Interessen der Kunden sind nicht mehr durch Standardleistungen zu erfüllen, sondern verlangen vom Anbieter Flexibilität und Beweglichkeit auf hohem Niveau“ (Bullinger 1997, S. 31).

Der hohe Wettbewerbsdruck macht straffe Kostenkalkulationen not- wendig. Eine klare Kosten-Nutzen-Analyse ist hierbei wichtig. Durch den Einsatz von neuen Technologien und Medien in der betrieblichen Weiterbildung erhoffen sich viele Unternehmen eine Kostenreduzie- rung, welches die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt erhöhen soll. Lernen kann direkt am Arbeitsplatz stattfinden, bzw. direkt in den Ar- beitsprozess integriert werden. Hierdurch fallen die Anreise - und so- mit auch die damit verbundenen Reisekosten - zu etwaigen Seminar- veranstaltungen weg, zudem kann zeitlich flexibler gelernt werden, wodurch eine längerfristige Freistellung der Mitarbeiter für Weiterbil- dungsmaßnahmen entfällt.

Hierbei ist allerdings zu beachten, dass das Umstellen der Bildungs- konzepte auf neue Medien einer gewissen Einarbeitungs-, bzw. Lern- phase bedarf. „Diese Erfahrungskosten how to use nehmen nach Bates [Tony Bates, WebCT Entwickler von der Columbia University] ca. 40% der Kosten ein …” (Seufert u.a. 2001, S.23). Dass dieses aber nicht die einzige Schwierigkeit darstellt, welche sich im Zusammenhang mit multimedialen Lernumgebungen ergibt, wird in einem späteren Teil der Arbeit noch näher erläutert.

Ein weiterer Aspekt in Bezug auf die Gründe für den Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft stellt die immer kürzer werdende Halbwertszeit des Wissens dar.

Altes Wissen wird immer rascher von neuem Wissen verdrängt, was u.a. in starken Veränderungen am Absatzmarkt, den beschleunigten Prozessen in der Produktentwicklung und den immer schnelleren Inno- vationsschüben in der Technologie begründet liegt. Eine „Ad-hoc- Qualifizierung“ (BMWi 2000, S.13) wird Mittel zum Zweck. Dem Ler- nenden muss unmittelbar am Arbeitsplatz neues Wissen vermittelt werden, welches, wie in Kapitel 2.1 beschrieben, selbstgesteuert und selbstverantwortlich aktualisiert werden soll (vgl. BMWi 2000, S.13).

Einer Untersuchung des Managements der IBM Deutschland GmbH (Internationale Büro-Maschinen mbH) von 1994 zur Folge sind EDV- Kenntnisse bereits nach einem Jahr zum größten Teil überholt. Etwa die Hälfte des technischen Wissens hält ca. 3 Jahre vor und berufli- ches Fachwissen ist nach durchschnittlich 5 Jahren irrelevant gewor- den. Hierbei ist aber darauf hinzuweisen, dass die Untersuchung schon 10 Jahre zurückliegt und man heute von noch schnelleren Zyklen ausgehen muss (vgl. Letzas 2003, S.8).

Die oben genannten Einflüsse auf Wirtschaft und Gesellschaft haben zur Folge, dass traditionelle Schulungsmaßnahmen (z.B. Seminarkonzepte) - als allein stehende Lehr-/Lernmethode - mehr und mehr an Bedeutung verlieren. Die Dauer dieser Lernkonzepte kann der geforderten und benötigten Wissensverteilung, -aktualisierung nicht mehr gerecht werden (vgl. Seufert u.a. 2001, S.23). Das hat unter anderem folgende Gründe (vgl. Pätzold, Lang 2002, S. 18):

- Lange Vorlaufzeiten bei den Anmeldungen können zu Fehlbelegun- gen führen
- Auslastungen im Unternehmen erlauben es nicht, Mitarbeiter an Schulungsmaßnahmen teilhaben zu lassen
- Heterogene Gruppen mit unterschiedlichem Wissensniveau, Lerner- fahrungen, Vorkenntnissen, etc.

Der Einsatz von multimedialen Lernkonzepten bietet hierbei die Mög- lichkeit, flexibel und zeitnah den notwendigen Lernbedarf zu decken.

In der modernen beruflichen Bildung spricht man von der Vermittlung von „umfassender berufliche[r] Handlungskompetenz“ (Pätzold, Lang 2002, S.17) als neues Bildungsziel. „Bezogen auf die betriebliche Ar- beit soll der Mensch über ein Handlungsrepertoire verfügen, das ihn befähigt, die zunehmende Komplexität und Unbestimmtheit seiner be- ruflichen Umwelt zu begreifen, zu beurteilen und durch ziel- und selbstbewusstes, flexibles, rationales, kritisch-reflektiertes und ver- antwortliches Handeln zu gestalten“ (Pätzold, Lang 2002, S.17).

Diese Veränderung in der Zielsetzung der betrieblichen Weiterbildung hat sowohl für die Unternehmen als auch für die Mitarbeiter Konsequenzen. Lernprozesse müssen umgestaltet, Lernqualitäten verbessert und Wissen als strategische Ressource effektiv genutzt werden (vgl. Seufert u.a. 2001, S.24).

Konsequenzen für Unternehmen und Mitarbeiter

Die in der Erstausbildung vermittelten beruflichen Kenntnisse reichen nicht mehr aus. Sie bilden die Basis für den weiteren beruflichen Werdegang, müssen allerdings stetig den neuen Anforderungen eigeninitiativ angepasst werden. Für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet dies, Wissensbestände selbstverantwortlich zu aktualisieren und selbstgesteuert zu lernen. „Der Mitarbeiter definiert somit selbst seinen Wert für Unternehmen und Arbeitsmarkt und wächst damit in eine neue Verantwortung hinein“ (BMWi 2000, S.13).

Die neuen Anforderungen an den Mitarbeiter in der betrieblichen Weiterbildung verlangen neben den grundlegenden Fachkenntnissen, ein dem Arbeitsprozess angepasstes Lernverhalten, welches durch hohe Flexibilität gekennzeichnet ist, sowie fachübergreifende Fähigkeiten. Pätzold und Lang greifen hierzu die Aussage von Witthaus und Wittwer auf, welche genannte Fähigkeiten als „Veränderungskompetenz“ (Pätzold, Lang 2002, S.17) beschreiben.

Diese Veränderungskompetenz sollte möglichst folgende Einzelkompetenzen umfassen (vgl. Pätzold, Lang 2002, S.17f):

- Persönliche Kompetenzen, wie Zielstrebigkeit, Selbstbewusstsein und Verantwortungsbereitschaft
- Reflexive Kompetenz, wie das Lernen aus Handlungen und die Entwicklung einer beruflichen Leitidee
- Überberufliche Fähigkeiten, wie vernetztes Denken, Problemlö- sefähigkeit und Konfliktmanagement
- Entscheidungsfähigkeit
- Aushandlungskompetenz

Diese Lernerfordernisse können nicht in einem curricularen Lehrplan festgehalten sein, da Arbeitabläufe/-prozesse dem Kunden bzw. den Aufträgen angepasst werden müssen. Der Mitarbeiter steht somit vor der Aufgabe „just-in-time“ (Michel,Heddergot, Hoffmann 2000, S.13) zu lernen und er muss mit dem „life-long-learning-Gedanken“ (Seufert u.a. 2001, S25) vertraut gemacht werden.

Dieses veränderte Mitarbeiterbild hat eine Reorganisation bzw. Ums- trukturierung der innerbetrieblichen Weiterbildung zur Folge. Investi- tionen in Maschinen und Technologien reichen nicht mehr aus. Das Po- tential jedes einzelnen Mitarbeiters muss gesichtet und genutzt wer- den, welches nur durch eine zielgenaue, flexible, motivierende inner- betriebliche Weiterbildung gewährleistet sein kann. Ein Unternehmen muss sich zu einer lernenden Organisation wandeln (vgl. Letzas 2003, S.10).

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Abb. 3: Merkmale einer lernenden Organisation (eigener Entwurf in Anlehnung an Letzas 2003, S.10)

Eine wichtige Aufgabe, welche sich aus den, aus dem Schaubild (Abb.2) erkennbaren Merkmalen ergibt, ist es „neues Wissen perma- nent zu generieren, in Produkte und Dienstleistungen umzumünzen und unternehmensweit zu verteilen“ (Seufert u.a. 2001, S. 24). So genannte „Knowledge Manager“, welche die zentrale Figur im Wis- sensmanagement eines Unternehmens darstellen, gewinnen hierbei an Bedeutung. Ihnen wird die Aufgabe zu teil, persönliches Wissen in Un- ternehmenswissen umzuwandeln und dieses für alle Mitarbeiter ver- fügbar zu machen. Wobei hierbei wichtig ist, dass dokumentiertes Wis- sen effektiv in die Arbeitsabläufe/-prozesse eingebunden wird.

Mitarbeitern muss ständig arbeitsplatznah benötigtes Wissen zur Ver- fügung gestellt werden können (vgl. Seufert u.a. 2001, S. 24). Abbildung 3 zeigt, welche Anforderungen im Einzelnen an ein Unter- nehmen hinsichtlich des Wissensmanagements gestellt werden.

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Abb. 4: Aufgaben des Wissensmanagements im Kontext der Wissensarbeit (in: Hermann/Kienle/Menold 2002, S. 2)

Auf die in diesem Kapitel beschriebenen Anforderungen in der betrieblichen Weiterbildung gilt es zu reagieren. Es müssen adäquate Lernkonzepte zur Anwendung kommen, welche den geforderten Ansprüchen gerecht werden. Hierzu zitieren Pätzold und Lang eine Aussage von Bullinger, welcher festhielt, „Neue Transferdrehscheiben (Plattformen) für den lernenden Austausch sind erforderlich, innerhalb derer die Abstimmung und Bündelung heterogener Informationsquellen erfolgen“ (Lang, Pätzold 2002, S. 20). In Kapitel 4 wird näher auf die erwähnten (Lern-)Plattformen eingegangen.

E-Learning-Konzepte könnten einen Lösungsansatz bieten, um genannten Anforderungen gerecht zu werden. Dass genannte Konzepte aber nicht nur Chancen, sondern auch Risiken bergen, wird in den nächsten Kapiteln verdeutlicht.

Zunächst wird allerdings gezeigt, wie sich Multimedia in der betrieblichen Weiterbildung entwickelt hat, woraufhin konkret auf die Implementierung von E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung - mit Blick auf die Stärken und Schwächen - eingegangen wird.

3. Entwicklung von Multimedia in der betrieblichen Weiterbildung

Der Einsatz von Multimedia (insbesondere der Einsatz des Internet als Lehr-/Lernform) hat seit ca. Anfang der 90er Jahre seinen Ursprung. Abbildung 4 zeigt, wie sich die betriebliche Weiterbildung hinsichtlich der Verwendung von Lehrmedien entwickelt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklungen von Medien in der Berufsbildung (in: Pfeil, Hoppe, Hahne 2001, S.7)

Für viele Unternehmen, insbesondere für Mittel- und Großbetriebe, eröff- nete Multimedia, als neue Technik des Lehrens/Lernens in der betriebli- chen Bildung, die Möglichkeit schnell und kostengünstig auf neue betrieb- liche Qualifikationsanforderungen zu reagieren. Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft ergab: „Während die Kosten [für die betriebli- che Weiterbildung] 1995 noch bei umgerechnet durchschnittlich 930,- Euro pro Beschäftigten lagen, stiegen sie innerhalb von nur drei Jahren, d.h. bis 1998, bereits auf umgerechnet rund 1230,- Euro“ (U. Dittler 2003, S.11).

Insbesondere multimediales Lernen, begriffen als E-Learning (siehe 4.1), stieg dadurch in den letzten Jahren stark an. Dieses machen einige Zahlen verschiedener Erhebungen, zusammengefasst durch das Bundesinstitut für Berufsbildung, deutlich.

Nach einer Erhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft von 1998 hat sich die Zahl der Betriebe, welche Multimedia-Systeme für das Lernen nutzen, gegenüber 1995 verdreifacht. Dieses ent- spricht einem Anteil von 28% der befragten Unternehmen. Eine Anschlusserhebung von 1999 ergab, dass 10% das Internet bzw. das Intranet für die betriebliche Bildung einsetzen (vgl. BIBB 2001, S.19).

Das Ergebnis einer Untersuchung von 2001 der FrauenhoferGesellschaft zeigt sogar, dass 40% der hier befragten Betriebe Telelernen verwenden. Es muss aber bedacht werden, dass die Stichprobe dieser Erhebung eher gering ausfiel und dass überwiegend Unternehmen aus IT nahen Branchen die Erhebungsgruppe darstellte (vgl. BIBB 2001, S.19).

Es muss allerdings festgehalten werden, dass auch klein- und mit- telständige Unternehmen (KMU) dem Einsatz von E-Learning- Systemen nicht verschlossen sind. So stellt das Bundesministerium für Wirtschaft (BMWI) im Jahre 2000 in einer Erhebung fest, dass in etwa 24% der Betriebe zwischen 50 und 1000 Beschäftigten Multimedia zum Einsatz kommt, ca. 7% lehren/lernen mit netzgestützten Lernprogrammen. 2/3 der befragten Unternehmen sprechen von einer Ausweitung in diesem Bereich der betrieblichen Weiterbildung (vgl. BIBB 2001, S.19).

Littig stellte heraus, dass fünf aufeinander aufbauende Generationen des E-Learnings zu unterscheiden sind. Dieses macht er an Aussagen ver- schiedener Protagonisten des neuen Lernens fest. Wobei er sich hierbei nicht weiter dazu äußert, um welche Autoren es sich im Einzelnen han- delt.

In der ersten Generation des E-Learnings geht es darum, zentral abge- speicherte Informationen an einen Mitarbeiter weiter zu geben. Diese In- formationen werden in einer so genannten Electronic Librarie (Nachschla- gewerk im Intranet) abgelegt und sind somit für jeden Mitarbeiter jeder- zeit verfügbar. Die zweite Generation ist durch die Anwendung von Lern- programmen (Festplatte oder CD-Rom) gekennzeichnet. Hierbei handelt es sich um die Lernmethode Computer-Based-Training (CBT). Es ist aller- dings noch nicht möglich via Inter-, bzw. Intranet auf diese Lernsoftware zu zugreifen. Diese ändert sich erst in der dritten Generation. Nun spricht man von einem Web-Based-Training (WBT), welche eben den oben ge- nannten Zugriff ermöglicht.

Lernen im virtuellen Classroom beschreibt die vierte Generation des E- Learnings. Ein Tutor betreut hierbei das Lernen via Inter-, Intranet. Der Nutzer bekommt so die Möglichkeit, online bei Fragestellungen unters- tützt zu werden. Die zeitliche Asynchronität stellt hierbei allerdings ein Problem dar. Der Tutor kann nicht unmittelbar auf gestellte Fragen der Teilnehmer antworten. Die Anzahl der Teilnehmer, der zeitlich unter- schiedliche Zugriff und die mögliche Vielzahl der Fragen lassen ein direk- tes Antworten nicht zu. Ein Automatic-Response-System, welches in der fünften Generation zur Anwendung kommt, kann zumindest diesem Prob- lem entgegenwirken. Es handelt sich hierbei um spezielle, online verfüg- bare, Software, welche ein direktes Antworten auf gestellte Fragen er- möglicht. Dass aber auch dieses System Probleme aufwerfen kann wird in einem späteren Kapitel noch näher beleuchtet und diskutiert.

Wie die Einbindung von E-Learning in die betriebliche Weiterbildung aussieht und welche Vor- oder Nachteile dieses mit sich bringen kann, wird im folgenden Kapitel dargestellt.

4. Implementierung von E-Learning in die betriebliche Weiterbildung

Vor der kritischen Darstellung, welche Erscheinungsformen und Basis- technologien E-Learning kennzeichnen und wie E-Learning in die betrieb- liche Weiterbildung eingebunden werden kann, steht zunächst eine be- griffliche Klärung.

4.1. Definition: E-Learning

Nach Erik Minass, welcher sich auf die Aussage von InternetTime.com stützt, wurde der Begriff E-Learning erstmals 1998 geprägt. Eine wissen- schaftliche, einheitliche Definition kann allerdings nicht gegeben werden, da viele Synonyme in der Behandlung dieses Themenbereiches kursieren. Hierzu zählen z.B.:

- Online-Education
- CAI (Computer Assisted Instruction)
- CBT (Computer Based Training)
- Telelernen
- Multimediales Lernen
- …

(vgl. Minass 2002, S.27).

Minass machte anhand von folgenden Faktoren deutlich, warum keine einheitliche Definition des Begriffes E-Learning besteht.

Zum einen ist der Wortgebrauch, wie oben beschrieben, sehr jung und wird daher auf die verschiedenste Art und Weise interpretiert und diskutiert. Zum anderen kommt E-Learning in ganz unterschiedlichen Praxisfeldern zum Einsatz, sodass auch die jeweilige Nutzung verschiedene Ausprägungen aufweist.

So können E-Learning-Systeme sowohl asynchrone (zeitversetzt), als auch synchrone (zeitgleiche) Informations- und Kommunikationsmedien beinhalten (siehe Abschnitt 4.2) (vgl. Minass 2002, S.27).

Als weiteren Punkt für die unklare Definition nennt Minass die rasante technologische Weiterentwicklung und die damit verbundenen Umstrukturierungen in den Unternehmen, welche keine Festigung des Begriffes E- Learning zu lassen. Umdeutungen, Anpassungen, Erweiterungen sind erforderlich (vgl. Minass 2002, S.23).

Eine Beschreibung der Dimensionen bzw. Ausprägungen von E-Learning nimmt Back vor. Demnach kann E-Learning personal oder organisational sein. Damit ist gemeint, dass sowohl Personen und Gruppen, als auch ganze Organisationen elektronisch unterstützt lernen (vgl. Back 2001, S. 13).

Des Weiteren können E-Learning-Systeme lokal oder verteilt eingesetzt werden. Entweder man greift auf lokal vorhandene Lernressourcen zu, wie z.B.: ein Lernprogramm auf CD-Rom, oder man nutzt den Einsatz von Intranet bzw. Internet für entfernte Ressourcen (vgl. ebenda).

Back unterscheidet, genau wie Minass, nach synchronen und asynchro- nen Kommunikationsmedien, welche in E-Learning-Konzepten genutzt werden. Zum Beispiel sind hierbei Chat und Videokonferenzen als syn- chrone und Diskussionsforen als asynchrone Medien anzusehen(vgl. ebenda).

Von einer individuellen oder kollaborativen Ausprägung von E-Learning spricht man, wenn einerseits Einzelpersonen oder einzelne Organisatio- nen von elektronisch unterstütztem Lernen Gebrauch machen oder ande- rerseits mehrere Personen bzw. mehrere Organisationen gemeinschaftlich an einem Prozess teilhaben, z.B. die Teilnahme an einem Online-Seminar (vgl. ebenda).

E-Learning kann aber auch als statisch oder interaktiv verstanden werden. So können Lerneinheiten z.B. in Form eines Buches auf einer CDRom abgebildet werden, welche auch ebenso genutzt werden. Andererseits ist die Vermittlung von Wissen auch durch Interaktion möglich, wofür z.B. Foren, Chats und Videokonferenzen den entsprechenden Raum bieten können (vgl. ebenda).

Da bei einem Einsatz von E-Learning aber nicht nur technisch Mögliches im Vordergrund stehen sollte, sondern auch die Individualität der Lernenden und die damit verbundenen Lernprozesse Berücksichtigung finden sollten, wird diese Arbeit der Definition von Back zu Grunde gelegt, welche E-Learning wie folgt beschreibt:

„E-Learning kann begriffen werden als Lernen, das mit Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt bzw. ermöglicht wird. Wichtig ist, dass diese Technologien mit dem Lernprozess selbst unmittelbar verbunden sind und nicht nur rudimentäre Hilfsmittel darstellen (Back 2001, S.13).“

4.2. Erscheinungsformen und Basistechnologien

E-Learning weist, wie in 4.1 beschrieben, verschiedene Erscheinungsfor- men auf. Diesen liegen unterschiedliche Technologien zu Grunde. Dieser Abschnitt beschreibt verschiedenartige Umsetzungsmöglichkeiten des E-Learnings vor dem Hintergrund verschieden verwendeter Basis- technologien.

Wie in Kapitel 2 beschrieben sind für die Lernprozesse, welche sich aus den neuen Anforderungen am Markt ergeben, neue „Transferdrehschei- ben“ (Bullinger 1997, S.39) erforderlich. Heterogene Informationsquellen müssen gebündelt und abgestimmt, Arbeitsumgebungen und Bedarfe analysiert und dazu passende Lernkonzepte entwickelt werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung. Entwicklung, Implementierung und Praxis
Hochschule
Universität Duisburg-Essen
Note
3,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
102
Katalognummer
V129132
ISBN (eBook)
9783668078123
ISBN (Buch)
9783668078130
Dateigröße
3756 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
e-learning, weiterbildung, entwicklung, implementierung, praxis
Arbeit zitieren
Carsten Rauer (Autor), 2004, E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung. Entwicklung, Implementierung und Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/129132

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