Change-Management in Unternehmen – ein kommunikationstheoretischer Ansatz

Gliederung

1. Einleitung

2. Paradigmen von Veränderung und Wandel

3. Was ist Changemanagement?
3.1. Begriffsdefinition
3.2. Zur Geschichte

4. Change-Kommunikation
4.1. Der Knackpunkt: Verschiedene Perspektiven im Unternehmen
4.2. Am wichtigsten in der Change-Kommunikation: der Mitarbeiter
- Zwischenfazit -

5. Säulen erfolgreicher Kommunikation in Change-Prozessen
1. Säule: Schaffung inhaltlicher Grundlagen
2. Säule: Prozesse im Voraus optimieren
3. Säule: Sicherstellen der Interventionsfähigkeit
4. Säule: Organisation der Erfolgswahrnehmung

6. Die fünf Konzepte von Veränderungsprozessen
6.1. KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess dank Kommunikation
6.2. Redesign – von der Schwierigkeit des Dialogs im Umbruch

7. Fazit

1. Einleitung

Die Arbeit setzt sich mit dem Thema Change-Management in Unternehmen - ein kommunikationstheoretischer Ansatz auseinander.

Die Hausarbeit basiert thematisch auf dem Referatsthema „Wissensmanagement implementieren - mit Change-Management Erfolgsfaktoren nutzen & Sünden vermeiden“ aus dem soziologischen Seminar: Wissensmanagement in Organisationen – Praxisorientierte Ansätze statt „Management by Eichhörnchen“. Ziel des Seminars war das Kennen lernen der Bedeutung von Wissen als bedeutender Wettbewerbsfaktor und der im Wissensmanagement grundlegende Begriffskonzepte, Theorien und Managementmethoden sowie Instrumente und Beispiele aus der Unternehmenspraxis. Vermittelt wurde dadurch ein Einblick in Möglichkeiten, Chancen und Risiken von Wissensmanagement im Unternehmen.

Beschreibung der Interessenentwicklung zum Thema

Die Entwicklung des Themas erfolgte hermeneutisch. Das zentrale Thema der Kommunikation in Change Prozessen wurde gewählt, weil im Vorverständnis der Verfasserin mitarbeiterfreundliche Betriebsbedingungen grundsätzlich für ein gesundes, funktionierendes Unternehmen sind. Die Wichtigkeit eines humanisierten Menschenbildes in der Ökonomie ist daher die Basisannahme auch für das Gelingen von Change Prozessen (oder eben auch gerade dann, denn wie bei alltäglicher Interaktion zu beobachten ist sind Menschen leichter für Dinge zu begeistern, mit denen sie sich identifizieren können und bei denen die individuellen Anliegen ernst genommen werden). Die Theorie dahinter ist, dass mit Hilfe von Kommunikation und Wertschätzung der Mitarbeiter Veränderungsprozesse optimal nach innen vertreten werden können. Damit hängt zusammen, dass mangelnde, falsch ausgeführte oder fehlende Kommunikation zu suboptimalen Ergebnissen bis hin zum Misserfolg von Veränderungen führen.

Die textliche Annäherung an das Thema der mitarbeiterzentrierten betrieblichen Veränderung erfolgte von Beginn durch die Basisliteratur „Handbuch Change Management“ von Georg Kraus, Christel Becker-Kolle und Thomas Fischer (2006). Hier wurden die bisherigen Beobachtungen kategorisch wiedergegeben und dadurch verfestigt und das Verständnis erweitert, wodurch der Prozess in die Wege geleitet wurde zu diesen Kategorien weiteres Material zusammenzutragen. Weitere Recherchen wurden in der Fachliteratur vorgenommen, die sich zum Einstieg mit der Systemtheorie des Niklas Luhmann und weiterführend mit den Kategorien unternehmensinterner Kommunikation und Change-Prozess auseinandersetzt. Bei beiden letzteren Punkten wurde Literatur bevorzugt, die diese beiden Aspekte verzahnt. Die Arbeit nimmt sich vor, auf Grund des Basistextes und verwandtem Textmaterial allgemeine Grundlagen zur Rolle von Kommunikation bei ökonomisch-organisatorischen Veränderungen zu formulieren. Im Sinne einer theoretischen Abhandlung sollen das Grundgerüst von Change Prozessen und Change Kommunikation beschrieben werden.

Als Hypothese gilt: Interne Kommunikation und Einbezug der Mitarbeiter sind erheblich am Gelingen von Change-Prozessen beteiligt. Ihr Ausbleiben führt in den meisten Fällen zum Scheitern des Change-Prozesses.

Inhaltliche Beschreibung des Themas

Der Kern des Themas sind Unternehmen als Gegenstand der Untersuchung. Unternehmen sollen hier definiert werden als soziale Systeme. Der soziologischen Definition nach kennzeichnen sich soziale Systeme durch ein institutionalisiertes Regelgeflecht (Sinnstrukturen) aus Wertvorstellungen und Normen.

Werden innerhalb des Systems „Unternehmen“ Veränderungen vorgenommen, die bis in die Struktur und den Alltag der Mitarbeiter des Unternehmens eingreifen, ist von einem Change-Prozess die Rede. Die Unternehmensspitze steuert das Change Management für den Veränderungsprozess und trägt dafür Sorge, dass die angestrebten Ziele erreicht werden. Welche Rolle spielen die Mitarbeiter in dieser Situation und inwiefern hängen deren Einstellungen am Erfolg? Denn wie gesagt sind Ihre Aktionsbereiche oft direkt betroffen. Das Handbuch Change Management beschreibt es so: „Menschen sind Wesen, die Einfluss auf Ihre Umgebung ausüben wollen [..] Der eine strebt stärker nach Kontrolle und Einfluss, der andere begnügt sich schon mit einer Vorhersagbarkeit der Dinge, die da kommen – oder kurzum: Wer Engagement will, muss Sinn bieten“.^[1] In diesem Kontext gilt auch: „Jenseits der Sachebene entsteht die Problematik allerdings darin, dass Betroffene nach allen Erfahrungen im Anschluss an das Change-Projekt „Rache“ für eine fehlende Beteiligung nehmen“^[2]

Die Vermittlung von Information und ausreichende Rücksicht erfordern im Change-Prozess demnach besonderes Fingerspitzengefühl. Der Ausgleich unternehmerischer- und Arbeitnehmerinteressen berührt die Bereiche der gefühlten Sicherheit (welche Erwartungen kann ich in Zukunft ins Unternehmen setzen?) und der Motivation: Die Veränderung wird bei einigen Verlust- oder Verlierergefühle wecken – wichtig ist es daher „ne ue Angebote für Identifikation, Stolz und Motivation zu setzen “^[3] An diesem Punkt kommt die interne Kommunikation ins Spiel – ihr Fehlen ist „die Hauptursache für das Scheitern oder spektakuläre Misserfolge“^[4].

Psychologische Variablen und der Faktor Unternehmenskultur werden an manchen Stellen als Elemente der sozialen Realität die Wichtigkeit der Kommunikation in Change-Prozessen beleuchten.

Zum Aufbau der Arbeit

Was sind die Gründe für Veränderung und Wandel und welche Hemmnisse treten auf? Diesen Fragen will sich die Ausarbeitung zur Annäherung an das Prinzip Changemanagement im zweiten Abschnitt nähern. Angeknüpft daran soll eine Definition für den Begriff des Changemanagements gefunden und weiterhin im dritten Abschnitt ein Blick auf dessen Historie geworfen werden. Dass Change Management auch Kommunikationsmanagement bedeutet, zeigt sich im vierten Abschnitt, vordergründig ist hierbei der Stellenwert interner Kommunikation und die Bedeutung individueller Perspektiven in Change Prozessen. In Punkt fünf geht es tendenziell in die Praxis, dort werden die Säulen erfolgreicher Kommunikation in Change-Prozessen in Abwägung von Autorenpositionen beschrieben, sowie in Punkt sechs fünf Konzepte von Veränderungsprozessen, wobei zwei gegensätzliche Konzepte isoliert betrachtet werden.

2. Paradigmen von Veränderung und Wandel

Werfen wir einen Blick auf die Eigenschaften des Menschen in puncto Veränderungen und welche Rolle Veränderungen in der heutigen Zeit in Organisationen spielen. Die Mündung in die Organisationsform „Unternehmen“ läutet dessen Schlüsselposition in der Ausarbeitung ein.

Augenfällige Veränderungen sind vorab erst einmal die Grundlage von Change Management (zu deutsch: „Veränderungsmanagement“).

Obwohl Veränderungen im täglichen Alltag eine konstante Rolle spielen, ist zu beobachten dass Menschen gern nach Stabilität suchen. Nicht zuletzt werden aus dem Verlangen nach Stabilität und Übersichtlichkeit heraus überhaupt Organisationen und Strukturen geschaffen. Der Systemtheorie von Luhmann nach geht es dabei zentral darum, die vorhandene Komplexität des Systems „Welt“ soweit zu reduzieren, bis ein Sinn im geschaffenen Subsystem erkennbar wird. Das System gewinnt hierdurch seine Identität^[5]. Auch im alltäglichen Leben behelfen wir uns oft mit Ritualen zu einer subjektiven Sicherheit.^[6]

Heutzutage schaffen es viele Organisationen, eine imposante Größe mit einer Vielzahl an beteiligten Individuen zu erreichen. Gleichzeitig nimmt die Anzahl an Organisationen zu. Eine Folge dieser zunehmenden Organisiertheit gesellschaftlicher Prozesse ist, dass nicht mehr alle Menschen in geplante Veränderungen mit einbezogen werden können und sich als Betroffene, vielleicht sogar als Opfer von Veränderungen sehen^[7]

In der Systemtheorie Luhmanns erzeugt der Umbau der Gesellschaft hin zu funktionalen Subsystemen Individualisierung. In der westlichen Welt ist man es gewohnt, Veränderungen selbst zu erzeugen oder zumindest mit zu bestimmen. Was durch das Fortschreiten der Individualisierung erreicht wurde, ist Autonomie.^[8] Gleichzeitig ist im Zuge der zunehmenden gesellschaftlichen, institutionellen und politischen Vernetzungen das tägliche Leben durchdrungen von Strukturen und Regeln, denen sich der Mensch entweder als inkorporiertes Mitglied oder durch Berührungspunkte ausgesetzt sieht.

Welche Besonderheiten ergeben sich bei Unternehmen? Als Arbeitgeber erfüllen sie eine wichtige soziale Funktion, indem sie einerseits durch Entlohnung Existenzgrundlagen schaffen und der Arbeitsbereich ein Ort ist, an dem viele sich den Großteil des Tages interaktiv bewegen, also ein soziales Umfeld darstellt.

Individualisierung gestaltet sich hier so: aus arbeitswissenschaftlicher Sicht wurde der Autonomie am Arbeitsplatz schon in den 30er Jahren eine motivierende Bedeutung beigemessen^[9]. Später unter dem Stichwort „ Humanisierung der Arbeitswelt “ in den 70ern avancierte der Autonomiebegriff zum Anspruch an das zukunftsorientierte Unternehmen. Zu den Merkmalen autonomieorientierten Handelns zählen u.a. Mitbestimmung bei Innovationen am Arbeitsplatz, Delegation und die Mitsprache bei strukturellen, personellen und arbeitsorganisatorischen Veränderungen.^[10]

Nicht zuletzt auch durch seine Funktion als soziales System ist das Unternehmen ein sensibler Bereich was Veränderungen betrifft.^[11] In der Einleitung (S.2) war in diesem Zusammenhang von Sinnstrukturen die Rede. Der Begriff der Struktur stützt sich auf erkennbare Muster, beobachtbare Regelmäßigkeiten und auffindbare Konfigurationen. Zu den Charakteristika eines sozialen Systems gehört außerdem die Auffindbarkeit eines Beziehungsgeflechts. Merkmale dessen sind, dass innerhalb des Systems die Teile interdependent funktionieren, ein Zusammenhalt zwischen den Individuen und Teilen im System im Sinne eines Netzwerks also erkennbar wird^[12]. Auch verfestigt Zeit ganz einfach Strukturen des Denkens und Handelns, wenn diese sich erst einmal festgesetzt haben. Frei nach dem Prinzip „never change a running system“ werden bestimmt Abläufe und Strukturen oft der Einfachheit halber nicht mehr hinterfragt.^[13]

Als System betrachtet stabilisieren sich die einzelnen Systemsegmente im Unternehmen gegenseitig. Damit ein „Ruck“ durch das System gehen kann, ist demnach eine erhebliche Anfangsenergie vonnöten und Anstrengung erforderlich. Anstrengung, die gern vermieden wird.^[14]

Aus Sicht des Unternehmens sind Veränderungen des Systems eine strukturelle Notwendigkeit zur Anpassung an dessen Funktion (im Soziologenjargon auch bezeichnet als funktionaler Wandel). Um den Bogen zur Komplexitätstheorie am Anfang zu ziehen, bedeutet funktionaler Wandel die „[...] Änderungen im sozialen System, die darauf hinzielen, die Möglichkeiten des Abarbeitens von Komplexität mit dem Umfang der Komplexität, die vom System aus gesehen wird, in Übereinstimmung zu halten.“^[15] Auf die betriebswirtschaftliche Realität bezogen heißt das, die nach inneren und außen gerichtete Prozesse eines Unternehmens in seinem funktionalen und organisatorischen Kern widerzuspiegeln – also organisatorischen „Sinn“ zu schaffen. Der übergeordnete Sinn des Unternehmens ist die Wirtschaftlichkeit am Markt. Aus dieser Perspektive kann Changemanagement der entscheidende Faktor sein, „Sand im Getriebe“ zu lösen und das Bestehen des Unternehmens zu sichern. Nun gilt es lediglich, den Nutzen dieser Veränderung nach innen zu vermitteln. Denn zuallererst bedeutet die Veränderung einen Verlust der hart erarbeitenden oder angewöhnten Komplexitätsreduktion.

[...]

^[1] Kraus et al: Handbuch Change Management, S. 166, Cornelsen 2006

^[2] Kraus et al: Handbuch Change Management, S. 168, Cornelsen 2006

^[3] Deekeling/Barghop: Kommunikation im Corporate Change, S. 6, Gabler 2009

^[4] Deekeling/Barghop: Kommunikation im Corporate Change, S. 19, Gabler 2009

^[5] Gunter Runkel, Günter Burkart: Funktionssysteme der Gesellschaft: Beiträge zur Systemtheorie von Niklas Luhmann, VS Verlag, 2005

^[6] Kraus, Becker-Kolle: Handbuch Change-Management,, S. 10 ff, Cornelsen 2006

^[7] Fisch et al: Veränderungen in Organisationen: Stand und Perspektiven, S. 13f, VS Verlag, 2008

^[8] Gunter Runkel, Günter Burkart: Funktionssysteme der Gesellschaft: Beiträge zur Systemtheorie von Niklas Luhmann, S. 9, VS Verlag, 2005

^[9] Sichler: Autonomie in der Arbeitswelt, S 87, Vandenhoeck & Ruprecht, 2006

^[10] Sichler: Autonomie in der Arbeitswelt, S 89, Vandenhoeck & Ruprecht, 2006

^[11] ebenda

^[12] Wiswede: Soziologie, S. 25, verlag moderne industrie AG 1998

^[13] Kraus et al: Handbuch Change Management, S. 14, Cornelsen 2006

^[14] Kraus et al: Handbuch Change Management, S. 184, Cornelsen 2006

^[15] Fuchs-Heinritz et al: Lexikon Soziologie, S. 719, VS Verlag, 2008