[...] „Die Investitionen in die Mitarbeiter sind heute das Aufwendigste, was es im Unternehmen gibt. Gerade darum liegt es nahe, das Beste daraus zu machen.“
Claus Henninger (dt. Journalist / FAZ)
Die Personalarbeit, auch bekannt unter dem Begriff Human Resources Management oder Personalmanagement, ist ein kontroverses Thema hinsichtlich ihrer Funktion und Bedeutung innerhalb des Unternehmens. Gemäß Jung versteht man unter Personalmanagement „den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst.“1
Eine in 2001 groß angelegte Studie der IBM Consulting Services in Düsseldorf gibt ein umfangreiches Bild über den Stellenwert der Personalarbeit. Insgesamt 72 Unternehmen unterschiedlicher Branchen mit rund 800.000 beschäftigten Mitarbeitern wurden in der Studie befragt. „Über den Stellenwert professioneller Personalarbeit für den Unternehmenserfolg gibt es in der einschlägigen Fachliteratur und in Forschung und Wissenschaft keinen Zweifel. Umso erstaunlicher ist, dass insbesondere in mittelständischen Unternehmen Personalmanagement noch immer allzu sehr als eine verwaltende Funktion gesehen wird.“2 Die Untersuchung von IBM hat ergeben, dass folgende Zeit (bezogen auf 100 %) für unterschiedliche Aufgaben aufgewendet wird:
● „34 % für rein administrative Aufgaben,
● 23 % für die Verwaltung der Entgeltsysteme,
● 17 % für Trainingsplanung und -durchführung,
● 12 % für die Personalbeschaffung,
● 11 % für die Personalbetreuung und nur
● 10 % für die Human-Resources-Strategie“3.
Doch die Einstellungen zur Personalarbeit scheinen sich allmählich zu ändern. Vor dem Hintergrund der Globalisierung, die einen raschen technischen Fortschritt und einen gestiegenen Wettbewerb nach sich gezogen hat, kommen viele zu der Einsicht, dass die Ressource Mensch „als relativ imitationsgeschützter Wettbewerbsfaktor“4 einen wichtigen Kernaspekt für den Unternehmenserfolg darstellt. Der Wandel von der rein administrativen Funktion – die sich meist auf Lohnabrechnungen und der Pflege von Personaldaten beschränkt – zur strategischen und unternehmensübergreifenden Konzeption scheint weiter auf dem Anmarsch zu sein. [...]
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Stellenwert der Personalarbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Seminararbeit
2 Personalentwicklung
2.1 Ziele der Personalentwicklung
2.2 Aufgaben der Personalentwicklung
2.3 Inhalte der Personalentwicklung
2.4 Methoden der Personalentwicklung
2.4.1 Trainingsbezogene Ansätze
2.4.2 Situative Ansätze
2.4.3 Neuere methodische Ansätze
2.5 Personenbezogene Instrumente der Personalentwicklung
2.6 Methoden der Erfolgskontrolle
2.7 „Age Diversity“ als personalpolitische Herausforderung
2.8 Resümee
3 Personalführung
3.1 Definition und Grundlagen
3.2 Führungsaufgaben (Management-Regelkreis)
3.3 Führungsstile
3.3.1 Führungsklassifikation (nach Lewin)
3.3.2 Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt
3.3.3 Verhaltensgitter nach Blake/Mouton
3.3.4 Der situative Ansatz nach Hersey/Blanchard
3.4 Führungskonzepte
3.5 Kritik an den Führungsideologien
4 Anreizsysteme im Unternehmen
4.1 Motivationstheorien (Inhaltstheorien)
4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
4.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
4.1.3 Theorie X und Theorie Y nach McGregor
4.2 Grundlagen der Entgeltpolitik
4.2.1 Bestandteile des Arbeitsentgeltes
4.2.2 Kriterien für eine gerechte Entlohnung
4.2.3 Lohnformen
4.3 Betriebliche Sozialleistungen
4.4 Ausgewählte Vergütungsmodelle
4.5 Resümee
5 Beispiel aus der Praxis
6 Fazit
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Seminararbeit ist es, die zentralen Funktionen und Instrumente der modernen Personalarbeit zu analysieren und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg in einem sich wandelnden wirtschaftlichen Umfeld aufzuzeigen. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der kritischen Betrachtung von Personalentwicklung, Personalführung und Anreizsystemen.
- Methoden und Instrumente der modernen Personalentwicklung
- Herausforderungen des demografischen Wandels (Age Diversity)
- Führungstheorien und deren Anwendung in der Praxis
- Motivationstheorien als Basis für unternehmerische Anreizsysteme
- Praxisbeispiel: Personalarbeit bei der Carl Zeiss AG
Auszug aus dem Buch
3.3.3 Verhaltensgitter nach Blake/Mouton
Das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton ist ein zweidimensionales Modell, das mithilfe eines Koordinatensystems dargestellt wird. Die eine Dimension ist die Sachorientierung (horizontale Ordinate), sie richtet sich also auf das Erzielen von Ergebnissen bzw. Leistungen, während die andere Dimension das Pflegen von zwischenmenschlichen Beziehungen betrifft, nämlich die Menschenorientierung (vertikale Ordinate).98
Das sogenannte Managerial Grid spiegelt somit die Wechselbeziehung zwischen den beiden Dimensionen wider. Jede Dimension ist durch neun Ausprägungen gekennzeichnet: 1 stellt den niedrigsten und 9 den höchsten Ausprägungsgrad dar. In dem quadratischen Verhaltensgitter werden für jeden Quadranten vier extreme Führungsstile aufgezeigt, wobei ein fünfter, der als Mittelmaß gilt, im mittleren Bereich des Gitters aufgeführt wird. Demzufolge lassen sich daraus theoretisch 81 verschiedene Führungsstile darstellen, doch die Autoren beschreiben nur den 1.1-, 1.9-, 5.5-, 9.1- und den 9.9-Führungsstil (siehe Abbildung 7).99
Blake und Mouton halten den 9.9er-Führungsstil für den optimalsten, da dieser die höchste Effizienz und Effektivität hinsichtlich Produktivität, Leistungssteigerung und Motivation der Mitarbeiter darstelle.100 Einerseits geben Blake und Mouton Empfehlungen für die Gestaltung des 9.9er-Führungsstils, nennen aber auch mögliche Einflussfaktoren für die Bestimmung des geeigneten Führungsstils: − Organisation, in der ein Mitarbeiter tätig ist − Situation, in der er sich befindet − Führungsvorstellungen des Führenden − Persönlichkeit des Führenden.101
Als Kritikpunkt wäre zu nennen, dass die Autoren – wie bereits erwähnt - den 9.9-Führungsstil aufgrund der zugleich hohen Menschen- und Sachorientierung als idealen Führungsstil propagieren.102 Die genannten Einflussfaktoren zeigen allerdings, dass die zwei Dimensionen nicht ausreichend sind, um den ‚richtigen’ Führungsstil festzulegen, sondern dass eine Vielzahl von Aspekten für den Führungserfolg entscheidend ist. „Feldexperimente haben außerdem ergeben, dass zwischen einem bestimmten Führungsstil und den resultierenden Konsequenzen (z.B. Arbeitszufriedenheit, höhere Produktivität) keine eindeutige Beziehung besteht.“103
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel erläutert den Stellenwert der Personalarbeit als kontroverses, aber wichtiges Thema und definiert die Zielsetzung sowie den Aufbau der Arbeit.
2 Personalentwicklung: Es werden Aufgaben, Inhalte und Methoden der Personalentwicklung sowie aktuelle Herausforderungen wie "Age Diversity" detailliert beleuchtet.
3 Personalführung: Dieser Abschnitt befasst sich mit Definitionen, Führungsaufgaben, verschiedenen Führungsstilen und -konzepten sowie einer kritischen Auseinandersetzung mit Führungsideologien.
4 Anreizsysteme im Unternehmen: Hier werden Motivationstheorien, Grundlagen der Entgeltpolitik sowie verschiedene Vergütungsmodelle und betriebliche Sozialleistungen untersucht.
5 Beispiel aus der Praxis: Die Carl Zeiss AG dient als exemplarisches Praxisbeispiel, um die Anwendung moderner Personalentwicklungs- und Führungselemente zu verdeutlichen.
6 Fazit: Das Fazit fasst die Bedeutung der Personalarbeit als strategisches Glied in der Wertschöpfungskette zusammen und unterstreicht die Rolle des Humankapitals.
Schlüsselwörter
Personalarbeit, Personalentwicklung, Personalführung, Anreizsysteme, Motivationstheorien, Führungstile, Humankapital, Age Diversity, Entgeltpolitik, Management-Regelkreis, Führungsmodelle, Mitarbeiterbindung, Leistungssteigerung, Carl Zeiss AG, Unternehmenserfolg.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die zentralen Funktionen und Instrumente des modernen Personalmanagements sowie deren strategische Bedeutung für Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit konzentriert sich auf Personalentwicklung, Personalführung und die Gestaltung von Anreizsystemen im Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Personalarbeit durch gezielte Instrumente das Humankapital effektiv in den Wertschöpfungsprozess einbinden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse sowie der Präsentation eines zukunftsorientierten Praxisbeispiels (Carl Zeiss AG).
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden Methoden der Personalentwicklung, verschiedene Führungsstile (z.B. nach Lewin, Tannenbaum/Schmidt, Blake/Mouton) sowie Motivations- und Entgeltmodelle detailliert analysiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Personalarbeit, Personalentwicklung, Personalführung, Motivation, Anreizsysteme und Humankapital.
Wie bewerten Blake und Mouton den idealen Führungsstil in ihrem Verhaltensgitter?
Blake und Mouton propagieren den 9.9er-Führungsstil (Team-Management), da dieser eine hohe Orientierung an Sachzielen mit einer hohen Menschenorientierung kombiniert.
Was ist der Kern des situativen Ansatzes nach Hersey/Blanchard?
Dieser Ansatz besagt, dass die Wahl des Führungsstils maßgeblich vom Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters abhängt.
Warum wird die "Age Diversity" als Herausforderung für die Personalpolitik gesehen?
Aufgrund des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels müssen Unternehmen lernen, ältere, erfahrene Mitarbeiter besser zu integrieren und gezielt weiterzubilden.
- Citation du texte
- Irène Kilubi (Auteur), 2009, Funktionen und Instrumente der Personalarbeit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/130062
