Knowledge Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Knowledge Management in Banken
2.1 Notwendigkeit, Kernprozesse und Ziele
2.2 Einschätzung der Priorität für Banken
2.3 Eingrenzung auf die Investmentberatung für Privatkunden

3. Definition des Status quo der Bank im Investmentbereich
3.1 Definition des Status quo
3.2 Die Balanced Scorecard als Indikator
3.3 Definition der Kennzahlen
3.4 Festlegen der Benchmark
3.5 Ist-/ Soll-Analyse
3.6 Abweichungsanalyse

4. Hintergründe und Strategien des Erfolges
4.1 Aktivitäten erfolgreicher und weniger erfolgreicher Einheiten
4.2 Das persönliche Profil des erfolgreichen Anlageberaters
4.3 Das macht den erfolgreichen Anlageberater aus

5. Implementierung von Knowledge Managements in einer Bank
5.1 Instrumente, Methoden und Konzepte
5.2 Vorhandenes Wissen speichern, verteilen und anwenden
5.3 Förderung der Nutzungsbereitschaft
5.4 Das Dilemma: Person versus Organisation
5.5 Einfluss auf Führung und Kultur einer Bank

6. Resümee
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verbesserung durch Knowledge Management

Abbildung 2: Kernprozesse des Knowledge Managements

Abbildung 3: Balanced Scorecard

Abbildung 4: Betriebliche Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Aktivitäten in der Investmentberatung

Abbildung 6: Erfolgsfaktoren des Knowledge Managements

Abbildung 7: Einschätzung der Methoden zur Wissensverteilung

Abbildung 8: Verknüpfung des Wissens

Abbildung 9: Prozess der Wissensbildung

Abbildung 10: Einschätzung der Methoden zur Wissensverteilung

Abbildung 11: Die Kollektivierung des Wissens

Abbildung 12: Mitarbeitermotivation

Abbildung 13: Unternehmenskultur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Informationszeitalter^[1], in dem Shareholder Value und die Konzentration eines Unternehmen auf seine Kernkompetenzen wichtiger denn je sind, repräsentieren Bilanzgrößen immer weniger den eigentlichen Unternehmenswert.^[2] Die Qualität der Kundenbeziehung, die Marktanteile, der Globalisierungsgrad eines Konzerns oder die Leistungsfähigkeit der Arbeitsprozesse und Managementsysteme stehen immer häufiger im Mittelpunkt. Die Herausforderung für Unternehmen, insbesondere für Banken besteht in diesem Zusammenhang darin, sich auf wenige Kernkompetenzen wie zum Beispiel die Anlage- oder Investmentberatung für Privatkunden zu konzentrieren und das Wissen über Kunden, deren Verhalten und Bedürfnisse, Märkte, Techniken und Prozessen so zu nutzen, zu verwalten und abrufbar zu organisieren, dass ein effektives und effizientes Arbeiten sichergestellt wird, und man sich von den Mitbewerbern abhebt.^[3]

Das Kapital in den Köpfen der Mitarbeiter einer Bank oder eines Unternehmens ist eine der wohl wichtigsten Ressourcen über die eine Organisation verfügt.^[4] Knowledge Management ist ein betriebswirtschaftliches Grenzgebiet, dessen Aufgabe es ist, das „Human Capital“ mit den Prozessen der Leistungserstellung zu verknüpfen.^[5] Es gilt der Ressource Wissen in der Zukunft ihrem Werte entsprechend Beachtung zu schenken, und ihr den Stellenwert einzuräumen, den Arbeit, Boden und Kapital seit jeher haben.^[6]

Das implizite^[7] Wissen ist zu identifizieren, zu bewerten, zu bewahren und so zu hinterlegen, dass andere Mitarbeiter des Unternehmens darauf zurückgreifen können, wenn dies notwendig sein sollte.^[8] Unternehmen, denen es nicht gelingt das Management von Wissen sowohl effektiv als auch effizient zu gestalten, laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen.^[9]

Hierbei darf allerdings nicht Informations- und Knowledge Management verwechselt werden. Bei der Implementierung von Informations-Management ist man nach Walther-Klaus bei Einsatz eines Intranets in vielen Unternehmen stehen geblieben. Für Knowledge Management bildet ein bestehendes Intranet maximal ein notwendiges Fundament.^[10] Es gilt vielmehr das „Wissen über Wissen“ innerhalb einer Organisation wie z.B. einer Bank zu erschließen.^[11] Die in Mengen vorhandenen Informationen über Kunden, Lieferanten, Produkte, Services und Abläufe so zu verknüpfen, dass ein größtmöglicher Erfolg realisiert werden kann. So kann verhindert werden, dass verärgerte Kunden ihre Aufträge dem Unternehmen entreißen, und zusätzlich durch so verloren gegangene Ideen die Bilanz geschmälert wird.^[12]

Die möglichen Auswirkungen des Knowledge Managements sind weitreichend, und tangieren von der Personalentwicklung, der Prozessoptimierung, der Führung und Kultur der Bank und anderen, nahezu jeden Teilbereich einer Bank oder eines Unternehmens.^[13] Neben kurzfristigen Effekten tritt mittel- und vor allem

langfristig ein radikaler Wandel ein, der alle Geschäfte und Prozesse des Unternehmens oder der Bank beeinflussen wird.^[14]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, das Knowledge Management in Banken als erfolgreiche Unterstützung des Unternehmens in der Investmentberatung für Privatkunden für die Anlageberater und alle anderen Mitarbeiter vorzustellen.

Im Anschluss an die Einleitung werden im 2. Kapitel die Relevanz und Ziele des Knowledge Managements in Banken verdeutlicht. Es wird eine Eingrenzung auf die Investmentberatung für Privatkunden vorgenommen, um exemplarisch zu veranschaulichen, welche Optionen dem Management einer Bank bei der Implementierung zur Verfügung stehen. Gerade in Banken, die weniger im produzierenden Bereich ihre Wertschöpfung erreichen, sondern vielmehr im Rahmen von Dienstleistungen und Produkten für ihre Kunden ihren Erfolg erzielen gilt es, das gewonnene Wissen so aufzubereiten, dass es auf Wunsch den Mitarbeitern zugänglich ist, und so der Erfolg multipliziert werden kann. Um Erfolg und Wissen transparent gestalten zu können ist es notwendig, die dazu benötigten Kennzahlen zu definieren. Diese werden im Kapitel 3 beschrieben und die geeigneten Instrumenten dazu erläutert.

Im Hauptteil (Kapitel 4 und 5) der Arbeit geht es darum, wie anhand der gewählt Kennzahlen die Wissenden, die Experten bzw. die erfolgreichen Mitarbeiter in der Investmentberatung für Privatkunden identifiziert werden können. Es geht dabei darum zu analysieren, was ihren Erfolg ausmacht. Bestehen bei diesen Personen

Gemeinsamkeiten ? Haben sie den gleichen Bezug zur Thematik ? Haben sie die gleiche Ausbildung ? Haben sie bestimmte Strategien in der Anlageberatung, die immer wieder von Erfolg gekrönt werden ? U.v.m.

Sind diese Fragen beantwortet, so müssen die gewonnen Erkenntnisse so umgesetzt werden, dass der Erfolg multipliziert werden kann. Wie diese Transferleistung innerhalb einer Bank bewerkstelligt werden kann und was zu beachten ist beschreibt das Kapitel 5.

Im 6. Kapitel werden die gewonnen Erkenntnisse gewürdigt und ein persönlicher Ausblick gewagt. Die vorliegende Arbeit erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit hinsichtlich aller Problembereiche des Knowledge Managements und aller Konsequenzen der Implementierung. Vielmehr sollen wichtige Problembereiche beispielhaft erläutert und nur einige wesentliche Aspekte detaillierter diskutiert werden.

2. Knowledge Management in Banken

2.1 Notwendigkeit, Kernprozesse und Ziele

Unter Knowledge Management werden alle Prozesse verstanden, die das Entstehen, Planen, Kontrollieren und Bewahren des Wissens innerhalb einer Organisation betreffen.^[15] Es soll dazu führen, dass das Know-how eines Unternehmens zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Platz genutzt werden kann.^[16]

Die Notwendigkeit, das vorhandene individuelle Wissen innerhalb einer Organisation als strategischen Wettbewerbsfaktor optimal zu nutzen, ist von den meisten deutschen Unternehmen erkannt worden. Nicht nur weil namhafte international Mitanbieter (IBM, Glaxo Welcom, Chevron, Hewlett Packard, Anderson Consulting, Credit Suisse, United Bank of Switzerland, Xerox, 3M, Skandia, Swisscom, Roche, u.v.m.) diesen Faktor längst erkannt und sich für ihren Erfolg zu Nutze gemacht haben, erlangt dieser in Deutschland nach und nach den angemessenen Stellenwert. Denn Unternehmen ist mehr denn je bewusst, dass „ ... in an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge“.^[17]

Eine Benchmarking Studie des Frauenhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation zum Thema Wissensmanagenemt im Jahre 1998, die bei rund 1000 deutschen und 200 europäischen Unternehmen aus allen Branchen durchgeführt

wurde ergab, dass 96 % der befragten Unternehmen die Thematik Wissen als strategische Ressource als wichtig oder sehr wichtig einstuften. Ferner gab die Mehrheit der Unternehmen an, dass der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung mehr als 50 % beträgt, jedoch nur jedes fünfte Unternehmen hält die Nutzung seiner intellektuellen Werte für gut oder sehr gut.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: In Anlehnung an Frauenhofer IPK., Benchmarkstudie Wissensmanagement 1998, S.5)

So stellt z.B. Heinrich von Pierer (Vorstandsvorsitzender Siemens AG) fest, dass die Beschäftigten seines Konzerns etwa ein Drittel ihrer Arbeitszeit damit verbringen, das vorhandene Wissen innerhalb der Organisation zu suchen (Knowledge Retrevial^[19] ) oder zu finden (Knowledge Discovery^[20] ), und nur circa 40 % damit es effizient zu nutzen.^[21]

Ein weiterer Aspekt in diesem Kontext sind Mitarbeiter, die aufgrund persönlicher oder unternehmerischer Überlegungen eine Organisation verlassen. Diese nehmen den Wissensschatz, den sie in ihren Köpfen haben mit, und er geht so dem Unternehmen für immer verloren. Dies geschah z.B. nach der Fusion der zwei namhaften schweizer Großbanken Union Bank of Switzerland und der Swiss Bank Corporation. Eine Abteilung des Investmentbanking kündigte geschlossen, und die Bank verlor 60 % des entsprechenden Geschäftes auf dem amerikanischen Markt.^[22]

Es müssen jedoch bei weitem keine so spektakulären Umstände sein, die eben diese Notwendigkeit begründen. Mitarbeiter, die in den Ruhestand gehen und jahrelang in einem Unternehmen gearbeitet haben, haben ein großes unternehmensspezifisches Wissen, das mit einem Schlag dem Unternehmen nicht mehr zur Verfügung steht, wenn es nicht zuvor gespeichert und weitergegeben wurde.^[23] Die Kernprozesse des Knowledge Managements lassen sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: In Anlehnung an IBM, in Computerwoche Spezial, Nr. 2/1999, S. 8)

Diese Elemente bzw. Bausteine lassen sich in innere und äußere aufteilen.

Äußere: Zielsetzung, Umsetzung, Bewertung

Innere : Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensnutzung,

Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensbewahrung,

Dennoch sind diese Bausteine im Zusammenhang zu betrachten, da diese in Abhängigkeit zueinander stehen.^[24]

Anspruch und Ziel des Knowledge Managements lässt sich aus den angeführten Beispielen ganz pragmatisch ableiten. Es soll das individuelle und unternehmensspezifische Wissen erfasst, selektiert und organisiert werden und bei Bedarf auf Abruf jedem Mitarbeiter unternehmensweit zur Verfügung gestellt werden. Dabei zeichnete sich erfolgreiches Knowledge Management dadurch aus, dass es eng an die bestehenden Geschäftsprozesse angelehnt ist, um diese durch fortwährende Optimierung erfolgreich anzupassen.^[25]

2.2 Einschätzung der Priorität für Banken

Der Wert des Produktionsfaktors Wissen nimmt bei Gebrauch im Gegensatz zu Arbeit, Boden, Kapital zu.^[26] Diese Tatsache ist es, die es für ein Unternehmen wie eine Bank, das in erster Linie seine Erträge aus Dienstleistungen und Services erzielt, unerlässlich macht, sich dieser Thematik zu widmen.

Der „Rohstoff Wissen“ gilt als einziger, der bei intensiver Nutzung zunimmt.^[27] Wissen wird in der Zukunft zu einem Bestimmungsfaktor für die tatsächliche Unternehmensgröße.^[28]

Betrachtet man die Elemente, bzw. Bausteine des Knowledge Managements, so wird deutlich, dass in einer Bank, in der nicht selten ein sehr hohes Niveau innerhalb der angebotenen Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisdokumentationen erzielt wird, neben der Kundenorientierung und der Prozessoptimierung die Ressource des vorhandenen Wissens der Mitarbeiter im Fokus steht und stehen muss.

Ein steigender Wettbewerbsdruck durch neue Finanzdienstleister und Nichtbanken sorgt für sinkenden Margen neben immer neuen Produkten und immer kürzeren Produktlebenszeiten auch bei den Kreditinstituten. Diese stehen immer komplexeren Finanzierungsbedürfnissen ihrer Kunden gegenüber.^[29] Die Banken sind aufgefordert sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und in diesen ihre Wettbewerbsfähigkeit auszubauen.^[30] Es kann wohl mit Recht be-hauptet werden, dass Unternehmenswissen und Know-how zwei der wichtigsten „Assets“^[31] sind, die eine Bank hat. Es muss die Aufgabe aller in der Bank beteiligten, nicht nur des Managements sein, das Wissen um Zusammenhänge zwischen Kunden, Produkten, Märkten und Methoden, innerhalb und außerhalb der Bank, so zu verknüpfen und bereit zu stellen, dass man auch in Zukunft eine überlegen Position im Umfeld steigenden Wettbewerbs einnehmen kann.^[32]

Nur wirklich kundenorientierte Banken werden in der Lage sein ihr Wissen über Kunden so zu bündeln, dass ein Wettbewerbsvorteil für sie entsteht.^[33]

2.3 Eingrenzung der Problematik auf die Investmentberatung für

Privatkunden

Knowledge Management sollte in Banken als erfolgreiche Unterstützung im Rahmen der Investmentberatung für Privatkunden den Anlageberatern zur Verfügung gestellt werden, um ihren Erfolg zu sichern und diesen auch anderen Mitarbeitern zu ermöglichen. Das Investmentgeschäft und die dazu gehörenden Investmentberatung stellen eine Kernkompetenz der Bank dar, die es gilt, effizient und effektiv in die Praxis umzusetzen.^[34] Unter Investments sollen in diesem Zusammenhang alle Möglichkeiten der Geldanlage verstanden werden, die einem privaten Haushalt bei seiner Bank zur Verfügung stehen. Dies betrifft alle Mittel, die als Guthaben permanent oder kurzfristig angelegt werden können. Der stetig steigende Umfang von Informationen hierbei und die immer schnellere Veralterung des vorhandenen Wissens zwingt alle Beteiligten zum Umdenken.^[35]

Es muss analysiert, was den Erfolg einzelner Anlageberater innerhalb einer Bank ausmacht, und wie die Bank mit Hilfe von Knowledge Management, Bestpractice^[36] und Successtransfer diesen Erfolg multiplizieren kann. Auf diese Weise können auch weniger erfolgreiche Einheiten oder Zweigstellen der Bank an genau diesem Erfolg partizipieren. Somit ist eine Bank in der Lage, den Erfolg in der Investmentberatung Transparent zu gestalten, und diesen anderen beteiligten innerhalb ihrer Organisation zugänglich zu machen, um unternehmerische Ziele wie Rentabilität und Unabhängigkeit optimal zu realisieren.

Der Wandel zu einer wissensbasierten Unternehmung ist für die strategische Positionierung einer Bank, z.B. für das Segment der Privatkunden und das Investmentgeschäft, unumgänglich. Das vielfältige Wissen der einzelnen Mitarbeiter einer Bank, ob im Marktbereich oder in den Stabsabteilungen ist notwendig, um den Anforderungen, Ansprüchen und Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden.

Hierbei geht es nicht nur um allgemeine Daten über Märkte und Entwicklungen. Dies kann sich in der heutigen Zeit jeder nach Wunsch über Fachpublikationen, Marktanalysen oder Entwicklungserwartungen in Printmedien oder über das World Wide Web zugänglich machen. Es geht vielmehr darum, eine ganzheitliche individuelle Lösung für die Privatkunden zu erstellen, mit der diese auch noch in der Zukunft zufrieden sind und ihre Erwartungen erfüllt sehen. Es geht darum Alternativen aufzuzeigen, Vor- und Nachteile zu nennen, dies mit dem Kunden abzuwägen und die für ihn optimale Lösung seines Problem zu bieten (Needs Based Selling).^[37]

Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, benötigt der Anlageberater eine Menge von Informationen, die zum Teil bankbezogen sein können (Produkte, Preise, Abwicklung, Konditionen, Zinssätze) und zum Teil allgemeiner Natur sind (Konjunkturdaten, Unternehmensinformationen, Devisenkurse, Analysen, Markteinschätzungen, u.v.m.). Diese sollten ihm in der jeweiligen Situation möglichst problemlos und sofort bereitgestellt werden können.^[38] Damit man diese Anforderungen erfüllen kann ist eine ganzer Stab von Experten im „Backoffice“ einer Bank notwendig. Diese müssen die Daten sammeln, auswerten, strukturieren und bereit stellen.

Gelingt es dem Anlageberater Vertrauen zu schaffen, Kompetenz zu beweisen und eine effiziente und effektive Lösung des Kundenproblems herbei zu führen, so kann er sich sicher sein, dass ihm die Treue des Kunden gehört, und dieser ihn unter Umständen im Bekanntenkreis weiter empfiehlt.^[39] Dies wäre wohl die größte Honoration, seitens des Kunden, seiner Bemühungen. Gelingt ihm das, so sollte er seine Erfolge kommunizieren und mit anderen Mitarbeitern teilen. So wird auch diesen die Möglichkeit gegeben, erfolgreich zu arbeiten.

[...]

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^[1] Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), S. 13

^[2] Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), Einführung

^[3] Vgl. Watson (1993), S. 123

^[4] Vgl. Vis-A-Vis (1999), Einleitung

^[5] Vgl. Edvinsson (1999), S. 7

^[6] Vgl. Starke (1999), S. 12

^[7] Implizites Wissen beruht auf objektbezogenem Wissen. Es ist personen-,gruppen-

oder unternehmensgebunden und mit unmittelbaren Handlungen im Kontexte ver-

knüpft. Im Gegensatz zu Explizitem- oder auch Fachwissen , das einem Dritten frei

zugänglich ist, ist implizites Wissen nur einem begrenzten Personenkreis zugänglich,

und sollte, da es sich oft um unternehmensinterne Daten handelt, vor Missbrauch

geschützt werden. Vgl. Freimuth/Haritz (1997), S. 16

^[8] Vgl. Hönicke (1999), S. 50

^[9] Vgl. Güldenberg (1997), Geleitort

^[10] Vgl. Walther-Klaus (1999), S. 54

^[11] Vgl. Starke (1999), S. 15

^[12] Vgl. Starke (1999), S. 12

^[13] Über die Internethompage des Frauenhofer Instituts:

http://www-izb.ipk.fhg.de, 1999

^[14] Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), S. 7

^[15] Hierbei wird Wissen in explizites (klar definierte Daten) und implizites

(stillschweigendes oder undefiniertes) Wissen unterteilt. Vgl. Wojatzek (1999), S. 8

^[16] Vgl. Frauenhofer IPK (1998), S. 11

18 Vgl. Nonaka (1996), S. 96

^[18] Vgl. FAZ (1999), Nr. 44, S. 30

^[19] Vgl. Brönner (1999), S. 44

^[20] Vgl. Brönner (1999), S. 44

^[21] Vgl. FAZ (1999), Nr. 55, S. 16

^[22] Vgl. FAZ (1999), Nr. 55, S. 16

^[23] Vgl. Schwuchow (1999), S. 8

^[24] Vgl. Pawlowsky (1998), S. 90

^[25] Vgl. Starke (1999), S. 15

^[26] Vgl. Servatius (1999), S. 8

28 Vgl. Elektronik (14/1997), S. 133

[28] Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), S. 7

^[29] Vgl. Watson (1993), S. 123

^[30] Vgl. Probst (1997), S. 80

^[31] Assets (engl.) = Aktiva, Aktivvermögen, Vermögensstände

^[32] Vgl. Handelsblatt-Finanzveranstaltungen, Grußwort (30.11.-01.12.1999)

^[33] Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), S. 7

^[34] Vgl. Freimuth/Haritz (1997), S. 13

^[35] Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), Einführung

37 Best Practice (engl.) = Gute oder optimale Umsetzung und Bewältigung gestellter Aufgaben.

38 Needs Based Selling = Bedarfsgerechte Beratung und Verkauf

39 Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), S. 187

^[39] Diese Information entstammt , wie auch weitere Details, der Realität und wurden als vertraulich

dem Autor in Interviews mitgeteilt. Eine nähere Definition der Quelle würde diese aufdecken

und gegen die vereinbarte Vertraulichkeit verstoßen.