Fachberatung vs. prozessorientierte Unternehmensberatung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

2 Unternehmensberatung: ein Überblick
2.1 Unternehmensberatung als externe Dienstleistung
2.1.1 Dienstleistung – eine Definition
2.1.2 Definition der Unternehmensberatung als Dienstleistung
2.1.3 Gründe für externe Beratung
2.1.4 Abgrenzung
2.2 Die Beratungsbranche in Deutschland: ein Überblick
2.2.1 Marktstruktur und Marktdaten
2.2.2 Historische Entwicklung und Tendenzen der Branche
2.3 Idealtypen und Beraterrollen in der Unternehmensberatung

3. Die klassische Fachberatung und die prozessorientierte Unternehmensberatung
3.1 Die klassische Fachberatung
3.1.1 Theoretische Grundlagen der Fachberatung
3.1.1.1 Definition
3.1.1.2 Voraussetzungen für das erfolgreiche Agieren am Markt
3.1.2 Phasen der Fachberatung
3.1.3 Marktbetrachtung der Fachberatung
3.1.3.1 Die klassischen Beratungsfelder der Fachberatung
3.1.3.2 Klassische Beratungsunternehmen
3.1.4 Beratungsbeispiel einer Fachberatung
3.2 Die prozessorientierte Unternehmensberatung
3.2.1 Theoretische Grundlagen der prozessorientierten Beratung
3.2.1.1 Definition
3.2.1.2 Voraussetzungen für das erfolgreiche Agieren am Markt
3.2.2 Phasen der prozessorientierten Beratung
3.2.3 Marktbetrachtung der prozessorientierten Unternehmensberatung
3.2.3.1 Die Beratungsfelder der prozessorientierten Beratung
3.2.3.2 Prozessorientierte Beratungsunternehmen
3.2.4 Beratungsbeispiel für die prozessorientierten Beratung
3.3 Kritik an beiden Beratungsformen
3.4 Unterschiede zwischen der prozessorientierten und der fachlichen Unternehmensberatung
3.5 Integrativer Ansatz der prozessorientierten Beratung und der Fachberatung

4 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit

Abb. 2: Drei-Sektoren-Hypothese

Abb. 3: Dimensionen und Phasen der Dienstleistung

Abb. 4: Die vier Funktionen der externen Beratung

Abb. 5: Bestimmungsfaktoren des Beratungsmarktes

Abb. 6: Die Angebotsseite des Beratungsmarktes

Abb. 7: Der Beratungsmarkt in Deutschland aufgeteilt nach Idealtypen der Unternehmensberatung

Abb. 8: Entwicklung des Beratungsmarktes am Bruttoinlandprodukt der Bundesrepublik Deutschland

Abb. 9: Beraterrollen

Abb. 10: Das „House of Competence“ der Fachberatung

Abb. 11: Phasenmodelle des Beratungsablaufes

Abb. 12: Evaluierung von Beratungsleistungen

Abb. 13: Phasen eines Standard-Beratungsprozesses aus Kunden-und Beratersicht

Abb. 14: Aufteilung des Beratungsmarktes in Deutschland nach Beratungsfeldern

Abb. 15: Aufteilung des Gesamtmarktes der Beraterbranche 2007 nach Klientengruppen

Abb. 16: Organisationsaufbau bei Roland Berger

Abb. 17: Grundschema der 9-Felder-Matrix nach McKinsey

Abb. 18: Lewin-Schein Change Management Ansatz

Abb. 19: Das „House of Competence“ der prozessorientierten Beratung

Abb. 20: Die vernetzten sieben Basisprozesse der Prozessberatung

Abb. 21: Phasen des Veränderungsprozesses in der prozessorientierten Beratung

Abb. 22: Architektur des Dissensbearbeitungsmodell

Abb. 23: Einflussnahme der Beratertypen und ihre Methoden- und Fachkompetenz

Abb. 24: Modell zur integrativen Beratung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Darstellung des Vorkommens der einzelnen Kriterien für die Beratungsleistung in den jeweiligen Definitionen

Tab. 2: Beispiele für einen Maßnahmenkatalog

Tab. 3: Top 10 Managementberatungsunternehmen in Deutschland 2007

Tab. 4: Phasenunterschiede der Prozess- und Fachberatung

Tab. 5: Unterschiede zwischen der inhaltsorientierten und der systemischen Strategieberatung im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die zunehmende Vernetzung und die steigenden Abhängigkeiten in der Weltwirtschaft, wie sie aktuell überdeutlich an den globalen Auswirkungen der US-Immobilienkrise und der dar-aus resultierenden Finanz- und Wirtschaftskrise festzustellen sind, stellt profitorientierte Or-ganisationen vor immer größere Herausforderungen. Da die Komplexität der Aufgaben zu-nimmt, steigt auch der Bedarf an Expertenwissen. In Form einer Dienstleistung zur Verfü-gung gestellt, ist es im Allgemeinen unter dem Begriff der Unternehmensberatung bekannt. Diese Form der Dienstleistung ist auf dem Wirtschaftsmarkt ein bedeutsamer Faktor und kann den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen bedeuten. Viele Unternehmen bedienen sich von Fall zu Fall externer Berater¹, die über das Wissen, das Know-how und die objektive Sichtweise verfügen, bestimmte Probleme im Unternehmen zu lösen oder zukünfti-ge Strategieempfehlungen abzugeben: Die Wissensintensivität ist daher ein wichtiges Merk-mal der Unternehmensberatung. Entscheidend für den Abruf dieser Leistung ist der zeitlich begrenzte Rahmen. Sie muss nicht dauerhaft bereitstehen, sondern schlägt nur im Bedarfsfall mit Kosten zu Buche und kann so flexibel eingesetzt werden und Kostenvorteile erzielen. Dies ist auch ein Grund für die steigende Nachfrage nach der externen Beratung in den ver-gangen drei Jahrzehnten, besonders in den Industriestaaten.

In der Beratungsbranche gibt es unterschiedliche Herangehensweisen an ein bestehendes Problem. Daher wird nach dem Selbstverständnis der Unternehmensberater diese Form der Dienstleistung idealtypischer Weise in drei Gruppen unterteilt: die Fach- bzw. Expertenbera-tung, die gutachterliche Beratungstätigkeit und die prozessorientierten Beratungsformen. Der Fachberater konzentriert sich während des Beratungsprojekts auf die rein inhaltliche Bearbei-tung des vom Auftraggeber definierten Problems und versucht hierfür eine exakte Lösung zu liefern. Der Gutachter kommt einem neutralen Sachverständigen gleich, der die Mängel oder Probleme im Unternehmen lediglich erforscht und anschließend benennt. Der prozessorien-tierte Berater geht in der Annahme, dass jeder Eingriff ins Unternehmen, also auch der einer externen Beratung, Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat und einen Veränderungsprozess hervorruft. Daher zielt er mehr auf die soziale Komponente des Systems ab und versucht Hil-fe zur Selbsthilfe zu geben. Gerade angesichts der wachsenden Herausforderungen in der Weltwirtschaft, stellt sich nun die Frage, welcher dieser Ansätze die beste Wahl darstellt. Um zu Klärung dieser Frage einen Beitrag zu leisten, werden in dieser Arbeit die beiden Ansätze der Fachberatung und der prozessorientierten Beratung (Organisationsentwicklung und die systemische Organisationsberatung) genauer betrachtet². Es wird geklärt, ob der eine Ansatz oder andere zu wählen ist, oder wo eine Kombination von rein inhaltlich-sachlicher und sozi-al-organisatorischer sinnvoll oder gar nötig erscheint. Ziel dieser Arbeit ist es, die spezifi-schen Charakteristika der einzelnen Ansätze herauszuarbeiten, um so die Grundlage für eine Zusammenführung der beiden Beratungsformen zu schaffen: ein Beratungsmodell, das den komplexen und vielseitigen Aufgaben und Wünschen der Klienten und der schnelllebigen Zeit in einer Dienstleistungsgesellschaft Rechnung trägt. Frei nach Henry Ford: „Zusammen-kunft ist ein Anfang. Zusammenhalt ist ein Fortschritt. Zusammenarbeit ist der Erfolg.“

1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

Zur Veranschaulichung folgt beginnend eine Darstellung über den Aufbau der vorliegenden Untersuchung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit (Eigene Darstellung)

Im ersten Teil der Arbeit wurden bisher die Problemstellung und das Ziel dieser Arbeit ge-schildert. Nun folgt in einer kurzen Übersicht was in den folgenden Kapiteln besprochen wird und wie eine Lösung erarbeitet werden soll.

Das zweite Kapitel verschafft einen Überblick über den Bereich der Unternehmensberatung. Zunächst wird die Beratungsleistung gesamtwirtschaftlich eingeordnet und eine Definition mit Hilfe von verschiedenen Autoren erstellt. Auch werden Gründe erforscht, die eine Bera-tungsleistung rechtfertigen. Um dies zu verdeutlichen, werfen wir einen Blick auf den Bera-tungsmarkt in Deutschland und stellen ausgewählte Beratungsmodelle vor.

Aufbauend auf diesen Grundlagen werden im dritten Kapitel die beiden Ansätze der Bera-tung, die Fachberatung und die Prozessberatung betrachtet, definiert und typische Merkmale herausgearbeitet. Dies ist notwendig um anschließend die Unterschiede zu definieren und um einen Ansatz herauszuarbeiten der beide Beratungsformen effektiv verbinden kann.

Die Schlussbemerkung im vierten und letzten Teil liefert eine Zusammenfassung der ver-schiedenen Ansätze und gibt einen kurzen Ausblick über die zukünftige Entwicklung der bei-den Beratungsansätze.

2 Unternehmensberatung: ein Überblick

2.1 Unternehmensberatung als externe Dienstleistung

Der Ausbau unserer Dienstleistungsgesellschaft ist nach wie vor im vollen Gange. So sind laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes (Destatis) in den ersten drei Quartalen des Jahres 2008 weiter positive Wachstumsraten im Dienstleistungsbereich zu verzeichnen. Aber auch historisch betrachtet ist dieser Verlauf zu beobachten.

Fourastié³ wies bereits in seiner Drei-Sektoren-Theorie (vgl. Fourastié 1969, S. 12ff.) in den dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts darauf hin, dass sich eine Gesellschaft im Laufe ihrer Entwicklung und ihrem Streben nach Wohlstand und sozialer Sicherheit mehr und mehr von den ersten beiden Sektoren (Primärsektor: Rohstoffgewinnung und Sekundärsektor: Rohstoff-verarbeitung) entfernt und sich in Richtung des Tertiär-Sektors (Dienstleistungssektor) hin bewegt. Dies wird in folgender Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Drei-Sektoren-Hypothese (Eigene Darstellung nach Fourastié)

Parallel zu Bedeutung des Dienstleistungssektors in der Vergangenheit zugenommen hat, so inkrementierte auch der Einfluss der Unternehmensberatung als eine Form von Dienstleis-tung.

Gerade weil Rahmenbedingungen wie Globalisierung, Deregulierung und technologische Fortschritte in den Industriestaaten höhere Anforderungen an die Organisation und die Strate-gie einer Unternehmung stellen, steigt der Bedarf an professioneller Beratung. Professional Service Firms (PSF), wie sie auch bezeichnet werden (vgl. Nissen 2005, S. 6), versuchen ih-ren Klienten eine Lösung für ein bestimmtes Problem zu liefern. Zu den PSF werden alle wis-sensintensiven⁴ Dienstleistungen an Unternehmen gezählt, wie z.B. Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Anwaltskanzleien aber auch Investmentbanken und Inge-nieurdienstleister. PSF erbringen ihre Leistung laut Definition „ausschließlich für andere Unternehmen und Organisationen oder öffentliche Einrichtungen. Es handelt sich daher um Business-to-Business (B2B) Geschäfte“ (Nissen 2005, S. 6). Um dies in einen Kontext zur Thematik zu bringen, wird zunächst der Begriff Dienstleistung definiert.

2.1.1 Dienstleistung – eine Definition

„Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Fakto-ren (Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderung oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.“ (Meyer in: Corsten 2000, S. 172 Sp.1).

Der Begriff „Dienstleistung“ kann auf verschiedene Weise definiert werden, wobei die oben zitierte Definition von Meyer allgemein anerkannt ist. Zur Abgrenzung und zum besseren Verständnis im Sinne der Thematik der vorliegenden Arbeit lassen sich drei weitere Definiti-onen finden (vgl. Bruhn/Meffert1998, S. 27ff.): die enumerative, die konstitutive und die Ne-gativ-Definition.

Der enumerative, also der aufzählende Ansatz, zählt Branchen oder bestimmte Merkmale auf und versucht dadurch, die Dienstleistung zu bestimmen. Eindeutiger Schwachpunkt sind hier die fehlenden Kriterien, die bei der Bestimmung eines konkreten Falls notwendig wären. E-benso gilt dies für die Negativdefinition, die durch ein Ausschlussverfahren versucht, eine Dienstleistung genauer zu definieren. Sie subsumiert alle Leistungen, die nicht eindeutig dem Begriff Sachgüter zuzuordnen sind, unter dem der Dienstleistung.

Diametral dazu am besten geeignet scheint der Ansatz über die konstitutiven Merkmale. Die-ser wird durch folgende drei Merkmale beschrieben:

Erstens: die Intangibilität (lat. Unberührbarkeit). Eine Dienstleistung ist nicht greifbar und nimmt somit auch keine physische Gestalt an. Sie ist nicht transport- und lagerfähig, sondern immateriell und stellt vor allem eine wissensintensive Leistung dar (vgl. Meffert 2000, S. 1160-1161).

Zum Zweiten: die Simultanität (vgl. Uno-acto-Prinzip⁵ ) von Produktion und Absatz. D.h. zum Zeitpunkt der Leistungserstellung bzw. Leistungsbereitstellung erfolgt der Konsum der Dienstleistung, z.B. das Geldwechseln bei einer Bank. Dieses Merkmal ist jedoch nicht immer zutreffend, man denke nur an einen Steuerberater, der die Steuererklärung für einen Mandan-ten erstellt oder den Finanzbeamten, der Verwaltungstätigkeiten vollzieht. Hier finden die Leistungserstellung und der Konsum zeitversetzt statt und eben nicht in einem Akt.

Als letztes und drittes Merkmal ist die Integration des externen Faktors zu nennen. Als exter-ner Faktor wird hier der Kunde, also der Dienstleistungsnehmer bezeichnet. Hier wird auf die Interaktion zwischen Hersteller und Kunde hingewiesen, und damit zugleich ein gewisser Unsicherheitsfaktor beschrieben: der Kunde nämlich wird durch seine individuellen Wünsche unberechenbar. Laut Hilke ist eine vollständige Einordnung des Begriffes Dienstleistung erst durch weitere Differenzierungen möglich (Hilke in: Gabler 1997, S. 913 Sp.1-2). Daher wer-den zum besseren Verständnis der Beratung als Form von Dienstleistung folgend drei weitere Dimensionen des Dienstleistungsprozesses betrachtet (vgl. Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Dimensionen und Phasen der Dienstleistung (Eigene Darstellung nach Hilke in: Gabler 1997, S. 913 Sp.1-2)

Potentialdimension

Die Potentialdimension betrachtet die internen Fähigkeiten, wie spezifisches Know-how, Qualifizierung der Mitarbeiter oder die geeigneten Hilfsmittel (Maschinen/Infrastruktur) eines Dienstleisters. Hier tritt die Fähigkeit zur Leistungserbringung in den Vordergrund (vgl. Bruhn/Meffert 2006, S. 30).

Prozessdimension

In der Prozessdimension definiert Meyer Dienstleistung als „Prozess zur Übertragung und Überführung von Leistungsfähigkeiten auf externe Faktoren“ (Meyer in: Corsten 2000, S. 172 Sp.2). Die externen Faktoren sind Kunden oder deren Objekte.

Ergebnis-/Wirkungsdimension

Die Ergebnis-/Wirkungsdimension unterscheidet klar zwischen dem Ergebnis einer Dienst-leistung und seiner Wirkung. Das Ergebnis kann z.B. eine Marktstudie sein; sobald sie An-wendung findet, kann sie sich positiv auf den Umsatz oder andere Kennzahlen im Unterneh-men auswirken.

Zusammenfassend kann man sagen, dass „erst aus den spezifischen Fähigkeiten und der Be-reitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potential) und der Einbringung des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslö- sendes und begleitendes Element (Prozess) ein Dienstleistungsergebnis resultiert (Ergeb-nis/Wirkung)“ (Meffert/Bruhn 2006, S. 30).

Auf weitere Definitionsansätze soll an dieser Stelle verzichtet werden, da o. g. zum Verständ-nis im Sinne dieser Arbeit genügen sollen. Vielmehr ist nun die Einordnung der Beratungs-leistung als eine Form der Dienstleistung notwendig.

2.1.2 Definition der Unternehmensberatung als Dienstleistung

Beratung bedeutet jemandem einen Ratschlag erteilen. Etymologisch betrachtet wird dieser Begriff seit dem 16. Jh. im Sinne eines gut gemeinten Vorschlags oder einer Empfehlung ge-braucht und stellt das Resultat einer beratenden Versammlung dar (vgl. Herkunftswörterbuch 2006, S. 652 Sp.2, o.A.).

Die Beratung als Form einer Dienstleistung am Unternehmen wird in der Literatur vielseitig beschrieben und tritt erstmals Ende des zwanzigsten Jahrhunderts in den USA auf. Diese Vielseitigkeit ist bedingt durch unterschiedliche Herangehensweisen (vgl. Sánchez 2003, S. 13) an die Definitionsgrundlage. Es wird nach Tätigkeit (z.B. IT-, Strategie- oder Marketing-beratung), nach Unternehmensgröße (von KMUs bis hin zu multinationalen Unternehmensbe-ratungen) und nach den Rollen, die der Berater innerhalb des Beratungsprozesses (Experten-berater, Prozessberater, Coach, etc.)⁶ einnimmt, unterschieden. Eine allgemeingültige und einheitliche Definition existiert bisher nicht. Jeschke meint, dass „ Beratung, aufgefasst als soziale Interaktion in Form der Erteilung eines Rates von einer beratenden an eine zu bera-tende Person oder Institution“ in den „unterschiedlichsten ökonomischen, gesellschaftlichen oder politischen Kontexten“ (Jeschke 2004, S. 2) erfolgen kann.

Um einen Überblick zu gewinnen, werden im Folgenden ausgewählte Definitionsansätze in einem zeitlichen Kontext dargestellt, und anschließend herausragende Charakteristika prob-lematisiert werden:

1980

Krebs versteht unter Unternehmensberater „ diejenige unternehmungsexterne Personen-gruppe, die es sich zur Aufgabe gemacht hat, durch die Bereitstellung von Informationen ver-schiedenster Art die Unternehmungsleitung der zu beratenen Unternehmungen bei der Lö-sung komplex-weiträumiger Problemstellungen zu unterstützen“ (Krebs 1980, S. 55).

1983

Greiner/Metzger meinen: “Management consulting is an advisory service contracted for and provided to organizations by specially trained and qualified persons who assist, in an objec­tive and independent manner, the client organization to identify management problems, ana­lyse such problems, recommend solutions to these problems, and help, when requested, in the implementation of solutions” (Greiner/Metzger 1980, S. 478).

1988

Stutz ist folgender Ansicht: “Unter dem Management-Consulting, [...] verstehen wir einen interaktiven Prozess zwischen einem Berater (-system) und einem Beratenen-/Klientensystem, welcher darauf ausgerichtet ist, das Verhalten des Beratenensystems bei der Lösung von Ma-nagementproblemen zu beeinflussen. Als Dienstleistung wird die Beratung von externen, un-abhängigen Stellen individuell, problemorientiert und auf freiwilliger Basis auf dem Markt angeboten. Diese Art der Beratung wird oft auch Unternehmensberatung, Unternehmensbe-ratung i. e. S. oder klassische bzw. integrierte Unternehmensberatung genannt” (Stutz, 1988, S. 1).

1996

Effenberger formuliert seine Definition folgendermaßen: „Die Unternehmensberatung ist eine Dienstleistung, die von einem Unternehmen erbracht wird, mit dem Ziel Handlungsemp-fehlungen zu entwickeln, diese zu erläutern und gegebenenfalls zu implementieren und die geeignet sind, ein Problem zu lösen, welches das zu beratende Unternehmen aufweist und welches diesem bewusst ist” (Effenberger 1996, S. 16).

1998

Nach Ansicht von Dichtl bezeichnet Unternehmensberatung „eine Dienstleistung, die von qualifizierten und unparteiischen Personen für Ratsuchende erbracht wird und möglichst auf-tragsindividuell gestaltet sein sollte. Sie kann von der Problemidentifikation bis zur -lösung, häufig auch zur Implementation von Vorschlägen reichen. Die Leistung wird ausschließlich eigenverantwortlich und im Rahmen eines interaktiven Prozesses gegen Entgelt erbracht. Ziel ist es, ermittelte Schwächen im betriebswirtschaftlichen Bereich zu beseitigen und die Markt-chancen des beratenen Unternehmens zu verbessern.” (Dichtl 1998, S. 20)

2000

“Unternehmensberatung ist ein projektbezogener Interaktionsprozess zwischen Personen eines Klientensystems und eines Beratersystems. Das Beratersystem ist unabhängig, hilft pro-fessionell und mit ganzheitlicher Problemsicht das Erfolgspotential des Klientensystems zu optimieren”, meint Wohlgemuth (2000, S. 16).

2001

Aktuell kommt Niedereichholz zu folgender Definition: “Unternehmensberatung wird defi-niert als höherwertige, persönliche Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifiziere Person(en) erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, zu definieren und zu analysieren, welche die Kultur, Strategien, Organisation, Prozesse, Verfah-ren und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen. Es sind Problemlösungen (Sollkonzepte) zu erarbeiten, zu planen und im Unternehmen umzusetzen. Dabei bringt der Berater seine branchenübergreifende Erfahrung und sein Expertenwissen ein” (Niedereich-holz 2001, S. 1).

Unter folgenden Kriterien, die bestimmend für eine Beratungsleistung sind, werden die oben aufgelisteten Definitionen betrachtet:

1. Problemlösung
2. Problemidentifizierung
3. Externalität
4. Dienstleistung
5. Unabhängigkeit / Objektivität
6. Interaktiver Prozess
7. Professionalität
8. Projektcharakter

Zur besseren Veranschaulichung, wird eine Matrix erstellt und anschließend untersucht, ob die gewählten Kriterien in der Definition vorhanden sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Darstellung des Vorkommens der einzelnen Kriterien in den jeweiligen Definitionen: „X “ be-deutet Kriterium „vorhanden“, freie Felder bedeuten „nicht vorhanden“ (vgl. Sanchez 2003, S. 12).

Im Folgenden werden die Charakteristika im Einzelnen betrachtet und ihre Relevanz im Sinne dieser Arbeit beurteilt:

1. Problemlösung: Sie ist der Grundgedanke eine Beratung und kommt daher in fast allen De-finitionen vor. Bei Wohlgemuth wird von Optimierung des Erfolgspotentials gesprochen. Am Ende eines Beratungsprozesses soll immer eine positive Änderung beim Klienten eingetreten sein.
2. Problemidentifizierung: Um ein Problem lösen zu können, muss es zunächst identifiziert werden. So ist dieses Charakteristikum quasi ein conditio sine qua non.
3. Externalität: Die Beratungsleistung wird von Externen durchgeführt. Diese Behauptung findet sich in den frühen Definitionen bestätigt. Die Beratung von außerhalb ist bedeutsam, da so eine gewisse Unabhängigkeit von Hierarchie und Weisung gegeben ist. Auch die Betriebs-und Brachenblindheit kann somit ausgeblendet werden. Es gibt aber auch interne Beratungs- leistungen⁷. Diese Beratungsform ist aber nicht Gegenstand dieser Arbeit und wird daher nicht weiter behandelt.
4. Dienstleistung: Die Beratung wird nach Ansicht des Verfassers als eine Form von Dienst-leistung betrachtet. Diese Ansicht wird erst seit Ende der achtziger Jahre vertreten (vgl. Stutz 1988, S. 12 ), hat sich aber nachhaltig manifestiert.
5. Unabhängigkeit/Objektivität: Diese Merkmale finden sich gerade bei externen Beratern wieder, da diese nicht in das zu beratende System integriert sind und somit auch nicht wei-sungsgebunden (vgl. Externalität) sind. Eine gute Beratung ist erst durch eine gewisse Souve-ränität möglich (vgl. Sánchez 2003, S. 19).
6. Interaktiver Prozess: Der Berater und der Klient müssen interagieren, um gegen unerwarte-te Änderungen gewappnet zu sein. Gerade in der Prozessberatung ist das Lernen und die in-dividuelle Entwicklung der Beteiligten sehr wichtig, um die Beratungsleistung anpassen zu können. Dies sehen auch Dichtl und Wohlgemuth so (s. Tab.1).
7. Professionalität: Qualifizierte und fachkompetente Beratung sind mit die wichtigsten Merkmale einer Beratung. Gerade im B2B-⁸ Bereich sind sie Grundvoraussetzung für eine Geschäftsbeziehung.
8. Projektcharakter: nur Wohlgemuth bringt dieses Merkmal ein. Nach eigener Ansicht ist der Projektcharakter von enormer Bedeutung. Ein zeitlich abgesteckter Rahmen und der gezielte Einsatz von Ressourcen machen die Beratungsleistung besser kalkulierbar und flexibel und somit attraktiver für die Klienten.

Die auffallende Heterogenität der verschiedenen Definitionen weist darauf hin, dass sich die Wissenschaft bei dem Versuch, den Begriff der Unternehmensberatung eindeutig zu klären, bisher zu keinem Konsens kam. Für die vorliegende Arbeit erscheint keiner der Definitions-ansätze vollkommen geeignet.

Daher wird nun eine eigene Definition formuliert:

Externe Unternehmensberatung erfolgt durch unabhängige, objektive und pro-fessionelle Dienstleister, die über Fach-, Branchen-, und Methodenkompetenz zum Vorteil des jeweiligen Klienten verfügen, um deren betriebswirtschaftliche aber auch systemische Probleme und Belange zu identifizieren, um in einem projektbezogenen Interaktionsprozess Lösungen zu erarbeiten und zu imple-mentieren.

Dem Problem der Heterogenität der verschiedenen Definitionen sollte somit Einhalt geboten sein. Ausgehend von dieser Definition werden im nächsten Punkt die Beweggründe dargelegt, die ein Unternehmen für die Inanspruchnahme einer externen Beratungsleistung motivieren können.

2.1.3 Gründe für externe Beratung

Meffert hat in seiner Studie über die Unternehmensberatung neben anderen zwei Arten von Gründen, die zur Inanspruchnahme von einer Beratungsleistung von außen führen können, unterschieden (vgl. Meffert 1990, S. 181-197).

Auf der einen Seite sind dies externe Gründe, wie Marktwachstum, -stagnation oder gar Marktrezession, Wettbewerberverhalten, Konsumentenverhalten, technologischer Fortschritt, Umweltentwicklung und das Verhalten des Handels. Auch im aktuellen Bezug lassen sich weitere Gründe für externe Beratung finden. So ist beispielsweise die Finanzmarktkrise im Jahre 2008 für zahlreiche Unternehmen existenzgefährdend geworden. Um dieses Schicksal abzuwenden oder um sich einfach nur an die sich änderten Rahmenbedingungen besser an-passen zu können, greifen Unternehmen auf externe Beratungen zurück um beispielsweise einer drohenden Insolvenz zu entgehen.

Auf der anderen Seite stehen die internen Gründe: Entscheidungsunterstützung, fehlendes Know-how, Umorganisation, Personalmangel, Unternehmenskrisen und Widerstände gegen interne Konzepte.

So argumentiert wären die externen Gründe Auslöser für ein Handeln seitens des Manage­ments. Dieses identifiziert ein Problem oder eine von außen auf das Unternehmen einwirken-de Größe, und trifft Maßnahmen in Form einer externen Beratung zur Bekämpfung bzw. Steuerung dieses Problems. Interne Gründe hingegen lassen Rückschlüsse auf den zu wählen-den Beratungsansatz zu (siehe Kapitel 2.3) und können durch Veränderungen im Unterneh-men selbst zu Beratungsnachfrage führen.

Diese Gründe werden bei Kolbeck in vier Funktionen aufgeteilt, die in ihrer Gesamtheit die Gründe für externe Beratung umfassend beschreiben (vgl. Kolbeck 2001, S. 16-23).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die vier Funktionen der externen Beratung (Eigene Grafik).

Wissenstransferfunktion

Das benötigte Wissen ist nicht generativ im Unternehmen vorhanden und muss von externen Beratern zugeführt werden. Wissen, in Bezug auf Unternehmensberatung, kann laut Bamber-ger aus faktischem Wissen (z.B. Daten über eine Branche), Wissen über Zusammenhänge in der Realität (z.B. Theorien), technologischem Wissen und Wissen über Werte und Normen (z.B. Ausland) bestehen (vgl. Bamberger 2005, S. 8).

Neutralitäts-/Durchsetzungsfunktion

Betriebsblindheit ist hier ein gutes Stichwort. Oft sind Strukturen und Abläufe in Unterneh-men so eingefahren und verfestigt, dass neue und bessere Sichtweisen keinen Nährboden fin-den können. Auch ein gewisser Spartenegoismus, in welchem jeder versucht, seinen Bereich zu optimieren und dabei das Gesamtziel der Unternehmung außer Acht lässt (vgl. Frese 1993, S. 343ff.), kann durch einen neutralen Beobachter erkannt und bekämpft werden. In den obe-ren Hierarchieebenen können durch „Hahnenkämpfe“ wichtige Entscheidungsprozesse blo-

ckiert werden, die letztlich nur durch fundierten und argumentativen Druck von außen gelöst bzw. beschleunigt werden können (vgl. Kolbeck 2001, S. 21).

Legitimationsfunktion

Alle Entscheidungen, die in einer Unternehmung getroffen werden, sind in Bezug auf ihre zukünftigen Auswirkungen mit einem gewissen Unsicherheitsfaktor gepaart. Mit Hilfe von Benchmarking⁹ und weiteren allg. anerkannten Methoden werden Entscheidungen des Mana­gements durch den Berater legitimiert und das Risiko bzw. die Verantwortlichkeit scheinbar aufgeteilt. Unpopuläre Entscheidungen, wie z.B. betriebsbedingte Kündigungen, können so-mit in ihrer Außenwirkung auf den Berater abgewälzt werden. Durch das Hinzuziehen eines renommierten Beratungsunternehmens, beispielsweise eines, das nach der Datenauswertung die Empfehlung ausspricht, dass nur durch Personalkürzungen die Wirtschaftlichkeit des Un-ternehmens garantiert werden könne. So wird gewissermaßen den Entscheidungsträgern die Rechtfertigung für diese Maßnahme auf einem silbernen Tablett serviert (vgl. Kolbeck 2001, S. 23).

Wirtschaftlichkeitsfunktion

Für bestimmte Projekte oder Maßnahmen, die oft nur einmal im Unternehmen implementiert werden müssen oder nicht zu den Kernbereichen des Unternehmens zählen, ist es sinnvoll, auf eigene Ressourcen zu verzichten und sie von extern zu beziehen. Ein Beispiel hierfür ist die Auswahl und Einführung von EDV-Systemen. In diesem Fall ist es kostengünstiger, das Projekt von Beratungsfirmen durchführen zu lassen (vgl. Scheer/Köppen 2001, S. 2).

Für ein Unternehmen können diese vier Funktionen, z.B. in einer Make or Buy¹⁰ Situation ausschlaggebend sein. Eine Potentialüberschneidung dieser Funktionen und das daraus resul-tierende Ineinandergreifen stellt die Existenzberechtigung eines Beratungsunternehmens dar.¹¹ Besonders sind nach Untersuchungen Mefferts (vgl. Meffert 1990, S. 181-197) die Wis-senstransferfunktion und die Wirtschaftlichkeitsfunktion von Bedeutung. Laut einer Befra-gung der Klienten hält Meffert fest, dass das fehlende Know-how und die Hilfestellung im Entscheidungsprozess der Antreiber zur Beanspruchung solcher Beratungsleistungen ist.

2.1.4 Abgrenzung

Bevor nun die Beraterbranche in Deutschland in Augenschein genommen wird, ist noch eine Abgrenzung des Begriffes Unternehmensberatung im Sinne der vorliegenden Arbeit zu voll-ziehen.

Im Folgenden werden beratende Tätigkeiten wie Steuer- und Rechtsberater sowie Finanzbera-ter nicht betrachtet. Diese Dienstleistungen kommen vor allem auch im B2C-Bereich vor¹² und sind nicht Gegenstand der folgenden Betrachtung mit Verweis auf die Definition von PSF’s (vgl. Kapitel 2.1).

2.2 Die Beratungsbranche in Deutschland: ein Überblick

2.2.1 Marktstruktur und Marktdaten

Der Markt in der Beraterbranche ist stark verzweigt und bietet nahezu endlose Einsatzberei-che. Hinzu kommt der absolut freie Marktzugang, es existiert kein Berufsrecht. Aus der Tat-sache heraus, dass der Begriff „Unternehmensberater“ nicht geschützt ist, wie es bei anderen professionellen Dienstleistungen, beispielsweise bei einem Rechtsanwalt oder Arzt der Fall ist, ergeben sich Probleme bei der Berufsauthentifizierung. Dies hat zur Folge, dass jeder, der sich in irgendeiner Form mit Beratung von Unternehmen beschäftigt, sich Unternehmensbera-ter titulieren darf. Unqualifizierte und unseriöse Anbieter haben daher freie Hand und trüben das Bild der Unternehmensberater in der Öffentlichkeit (vgl. Niedereichholz 2004 S. 2). Um dies zu verhindern wurden deutsche¹³ und weltweite¹⁴ Verbände eingerichtet, die einen Quali-tätsstandard etablieren und die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Branche positiv beeinflussen wollen (vgl. www.bdu.de, 2008). Durch ein qualifiziertes Auf-nahmeverfahren und eine anschließende Zertifizierung versucht man, dem Missbrauch Einhalt zu gebieten. Trotzdem ist eine eindeutige Bestimmung des Marktes kaum möglich.

Der Beratungsmarkt wird laut Niedereichholz (siehe Abb. 5) von vier Faktoren beeinflusst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bestimmungsfaktoren des Beratungsmarktes (vgl. Niedereichholz 2004, S. 14.

Dynamik der Nachfrageseite

Dynamische Elemente, wie Internationalität (z.B. Tochterunternehmen im Ausland), neue Märkte (z.B. die neuen EU-Mitglieder, der Nahe Osten oder China) und ständig wechselnde Problemstellungen, sind bezeichnend für die Nachfrage nach dieser Art von Dienstleistung. Auch neue Klientengruppen prägen das Bild der Nachfrage. Hierzu zählen in der Branche beispielsweise öffentliche Einrichtungen, Kommunen oder Kirchen (vgl. Niedereichholz 2004, S. 14-16).

Ungeregelter Marktzugang

Hier spielt das oben genannte fehlende Berufsrecht eine Rolle, das einen relativ einfachen Marktzutritt verschafft. Niedereichholz weist an dieser Stelle darauf hin, dass dies nicht nur in Deutschland, sondern weltweit ein Problem darstellt. Ein Berufsrecht für Unternehmensbera-ter gibt es bisher nur in Österreich und in Kanada (vgl. Niedereichholz 2004, S. 17). Auch die zahlreichen unterschiedlichen interpretationsfähigen Definitionen über Unternehmensbera-tung lassen zumindest vorübergehend¹⁵ fachlich inkompetente und unseriöse Akteure am Markt zu.

Dynamik der Angebotsseite

Der Wettbewerb steigt zunehmend. So sind zu der klassischen Kernbranche (Einzelberater/ nationale und internationale Beratungsunternehmen) neue Wettbewerber hinzugekommen.

Um den Konkurrenzkampf etwas zu verdeutlichen, findet sich im Anschluss eine Darstellung über die Angebotsseite des Beratermarktes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die Angebotsseite des Beratungsmarktes (vgl. Niedereichholz 2008, S. 3.

Hohes Marktwachstum

Der Beratungsmarkt gehört weltweit zu den signifikant wachsenden Märkten, gerade auch im deutschsprachigen Raum. Wachstumsraten, die unterhalb des zweistelligen Bereiches liegen, gelten in der Branche als erstes Anzeichen einer Krise. Gründe für ein derartiges Wachstum liegen in der Öffnung der Märkte und der zunehmenden Globalisierung. Aber auch die Zu-nahme von Mergers und Acquisitions¹⁶ (M&A), die steigenden Herausforderungen des High-tech Zeitalters, die Deregulierung der Märkte und nicht zuletzt der Faktor Mensch, der auf-grund der sich verändernden Arbeitswelten zum Schlüsselfaktor im HR-Bereich werden kann, begünstigen das Wachstum.

[...]

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¹ Im Folgenden sind Berufsbezeichnungen nur in der maskulinen Form angeführt. Sie beziehen sich in gleicher Weise natürlich auch auf die feminine Form.

² Die gutachterliche Beratung ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, da sie nur noch einen geringen Marktanteil am Beratungsmarkt hat.

³ Jean Fourastié: bedeutender franz. Ökonom, 1907 – 1990.

⁴ Unter „wissensintensiv“ soll im Folgenden verstanden werden, dass es sich hierbei um eine Dienstleistung handelt, die sich durch ein hohes Maß an spezifischem Wissen, einem intensivem Interaktionsprozess zwischen Nachfrager und Anbieter und einen hohen Grad an Immaterialität auszeichnet.

⁵ Uno-acto-Prinzip (lat. in einem Akt) beschreibt den zeitlichen Zusammenfall von Produktion und Konsum.

⁶ In Kapitel 2.3 wird näher auf die unterschiedlichen Rollen eingegangen.

⁷ An dieser Stelle sei erwähnt, dass interne Beratung, besser bekannt als Inhouse Consulting (vgl. Nissen 2007, S. 145ff.) zunehmend eine wesentliche Rolle spielt. So setzten z.B. Firmen wie der Otto Versand fast ausschließlich auf interne Berater (vgl. Mohe 2005 S.12).

⁸ B2B (Business to Business) beschreibt geschäftliche Beziehungen zwischen Unternehmen. Im Gegensatz dazu gibt es den B2C (Business to Costumer) Bereich, der die geschäftliche Beziehung vom Unternehmen zum End-verbraucher beschreibt.

⁹ Benchmarking „ ist die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den "Best Practices" basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen" (vgl. http://www.benchmarking. fraunhofer.de )

¹⁰ Make or Buy ist ein Entscheidungsprozess der zwischen Eigen- und Fremdbezug einer Leistung abwägt (vgl. Corsten 1993, S. 546).

¹¹ Siehe Abb. 3: sie wurde so konzipiert, dass es dieses „Zusammenspiel“ erkennen lässt

¹² Natürlich gibt es diese Beratung auch im B2B-Bereich z.B. Große Anwaltskanzleien spezialisiert auf Wettbe-werbs- oder IT-Recht oder Steuerkanzleien, sowie Anlageberatung für Unternehmen.

¹³ Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU); (vgl. http://www.bdu.de).

¹⁴ International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI); (vgl. http://www.icmci.org).

¹⁵ „Vorübergehend“ deshalb, da bei mangelnder Fachkompetenz und schlechten Ergebnissen Folgeaufträge aus-bleiben und „scharze Schafe“ wieder vom Markt verschwinden.

¹⁶ M&A, angelsächsische Bezeichnung für Verschmelzungen (Fusionen) und Unternehmenskäufe und -verkäufe (vgl. Müller Stewens in: Gabler 1997, S. 2601 Sp.1).