Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arb e i t
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Unternehmensberatung
2.2 Managementkonzepte
2.3 Change Management
2.4 Managementinstrumente
2.4.1 Benchmarking
2.4.2 Balanced Scorecard
2.4.3 Customer Relationship Management
2.5 Kundenklassifizierung
2.6 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen
3 Praktische Umsetzung
4 Diskussion
4.1 Ergebnisinterpretation und Analyse der Fallstudie
4.2 Qualität des eigenen Vorgehens
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Das mittelständische Unternehmen „Softwareapplikation für Schul- und Bildungseinrichtung“ wurde durch die Digitalisierung ausgelösten Veränderungsprozesse tangiert. Der Begriff „Digitalisierung“ wird in der Literatur häufig synonym für „digitale Transformation“ und „digitales Zeitalter“ verwendet und steht insbesondere für die digitale Vernetzung aller Bereiche in Wirtschaft und Gesellschaft.1 Die COVID19-Pandemie hat diese Entwicklung nochmals stark beschleunigt. Die gesamte Welt wurde in einen Lockdown versetzt, Kontaktverbote wurden ausgesprochen und das Privat- und Arbeitsleben musste neugestaltet werden. COVID19 hat gezeigt, welche politischen und gesellschaftlichen Auswirkungen eine Pandemie zur Folge haben kann. Während einige Unternehmen im Laufe der Pandemie Insolvenz beantragen mussten, konnten wiederum andere Unternehmen ein enormes Wachstum generieren.2
Auch das Unternehmen „Softwareapplikation für Schul- und Bildungseinrichtung“ konnte ein immenses Wachstum generieren und ist innerhalb von 12 Monaten um mehr als das Doppelte gewachsen. Damit einhergehende Herausforderungen bewältigt werden können, müssen Spezialisten engagiert werden. In einer derartigen Schnelllebigkeit wie in unserer heutigen Zeit kann es für Unternehmen durchaus von Vorteil sein, die dazu notwendigen Kapazitäten durch externe Spezialisten hinzuzuziehen. In Form von Dienstleistungen stellen Unternehmensberater ihr Know-How von außen zur Verfügung.3 Anhand der individuellen Problemstellung ist die Aufgabe von Unternehmensberatern die Entwicklung bzw. die Überarbeitung bereits bestehender Beratungs- und Managementansätzen, welche aus zeitlichen, kapazitiven und/oder qualitativen Gründen nicht selbst umgesetzt werden können. Sog. Managementkonzepte dienen dabei als Lösungsansätze der Problemstellung.4 Wichtig bei einer externen Unternehmensberatung ist die Messbarkeit der Beratungstätigkeit.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel bei dem Auftrag der „Softwareapplikation für Schul- und Bildungseinrichtung“ ist der Ausbau des Vertriebs und des Customer Relationship Managements. Mögliche Zielgrößen und Kennzahlen können im vorliegenden Fallbeispiel bspw. die Kundenzufriedenheit oder die Neukundenquote sein (mehr dazu im Laufe der Ausarbeitung).
1.3 Aufbau der Arbeit
Der Aufbau dieser Arbeit lässt sich in fünf Kapitel untergliedern. Im ersten Kapitel fand eine allgemeine Hinführung zum Thema statt. Die Problematik des Unternehmens sowie die Tätigkeit der externen Unternehmensberatung wurden im Rahmen dieses Kapitels erläutert. Im Anschluss an dieses Kapitel fand die Ausarbeitung der Fallstudie statt. Zu Beginn (Kapitel 2) werden zunächst mithilfe fachliterarischer Analyse die theoretischen Grundlagen dargestellt. Hierbei wird auf die Implementierung von Managementkonzepten eingegangen, die Wichtigkeit eines Change Managements dargestellt, die Konzeptionierung verschiedener Managementinstrumente erläutert sowie die Kundenklassifizierung begründet. Kapitel 3 beschäftigt sich mit einer praxisnahen Lösungsskizze für das Unternehmen „Softwareapplikation für Schul- und Bildungseinrichtung“, wobei die Vertriebsstrategie und die konkreten Praxisbeispiele herausgearbeitet werden. In Kapitel 4 findet eine Diskussion über die Ausarbeitung statt. In Kapitel 5 wird ein abschließendes Fazit gezogen und ein weiterer Ausblick gegeben.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Unternehmensberatung
Die Bedeutung von externer Unternehmensberatung hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Im Jahr 2010 arbeiteten in Deutschland rund 87.000 Personen als Unternehmensberater. Bis zum Jahr 2020 stieg die Anzahl der Unternehmensberater auf rund 184.000 Personen.5 Nach Lippold handelt es sich bei einer Unternehmensberatung um eine „eigenverantwortlich, zeitlich befristet, auftragsindividuell und zumeist gegen Entgelt erbrachte professionelle Dienstleistung, die sich an Unternehmen/Organisationen mit dem Ziel richtet, Problemstellungen zu identifizieren und zu analysieren und/oder Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, um den Kunden bei der Planung, Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen zu unterstützen bzw. dessen Fähigkeiten zur Bewältigung des zugrunde liegenden Problems zu verbessern.“6
Wenn Unternehmen eine bestimmte Problemlösung benötigen, gehören externe Beratungsunternehmen zu den wichtigsten Ansprechpartnern. Objekte einer Unternehmensberatung sind die internen Abläufe bzw. Prozesse sowie die Organisation eines Unternehmens. Wichtig dabei ist die Unterscheidung zwischen Problemen und Aufgaben. Während Unternehmen durch z. B. Wachstum vor neuen Herausforderungen bzw. Problemen stehen, ist es die Aufgabe der externen Unternehmensberater die Unternehmen bei der Lösung des Problems zu unterstützen.7 Wie bereits in Kapitel 1 angesprochen befinden wir uns in einer schnelllebigen Zeit. Unternehmen, welche nicht in der Lage sind auf Veränderungen zu reagieren, geraten zunehmend unter Handlungsdruck. Um den Marktanforderungen gerecht zu werden, können sog. Managementkonzepte eingesetzt werden.
2.2 Managementkonzepte
Der Begriff des Managementkonzeptes ist in der Literatur nicht genau definiert, weshalb häufig keine Trennung zu ähnlichen Begriffen mit anderer Bedeutung, wie z. B. Managementmodelle oder Managementmethode, erreicht wird.8 Grundlegend machen Managementkonzepte eine Aussage über das Wesen von Management im Unternehmen. Nach Süß wird unter einem Managementkonzept „ein Konzept für das Management verstanden, das praktische Erfahrungen systematisch interpretiert und generalisiert sowie zu grundlegenden Gestaltungsempfehlungen für das Management in Organisationen verdichtet.“9 Mögliche Ziele eines Managementkonzeptes sind die Neuausrichtung des Unternehmens, die Kunden- oder Mitarbeiterbindung, die Kostenminimierung oder die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.10 Managementkonzepte beruhen auf managementrelevanten Praxiserfahrungen und stellen somit Werkzeige zur Lösung von Managementproblemen dar. Des Weiteren können Managementkonzepte als ein Anpassungsprozess verstanden werden. Sie sind keine festen Gebilde, sondern können durch individuelle Anpassungen an eine Situation angepasst werden.
Folgende Aspekte verdeutlichen die Anwendungsnähe solcher Konzepte:
- Managementkonzepte beruhen auf Grundannahmen und Voraussetzungen ihrer Entwickler.
- Managementkonzepte definieren sich über ihre empirische Relevanz.
- Managementkonzepte repräsentieren Erfahrungswissen.
- Managementkonzepte beinhalten für ihre Anwender den Vorschlag einer bestimmten Grundausrichtung.
- Managementkonzepte stellen strukturelle Methoden und Instrumenten bereit.
- Managementkonzepte erstrecken sich in ihrer Anwendung über mehrere Personen, Aufgaben und Ebenen in der Organisation des Unternehmens.
- Managementkonzepte geben Gestaltungsempfehlungen für einzelne Managementfunktionen oder für das gesamte Management.11
Managementkonzepte können nicht pauschal für jedes Unternehmen konzeptioniert und implementiert werden. Ziel einer Unternehmensberatung ist die Entwicklung und Umsetzung einer passenden Strategie auf Gesamtunternehmensebene oder Funktionsebene.12 Welches Managementkonzept eingesetzt wird ist u. a. von den Strukturen und Kulturen eines Unternehmens, von der Unternehmensgröße, von den Vorlieben der Entscheidungsträger oder auch von den Anforderungen an potenziellen Lösungen abhängig.13 Um einen idealen Problemlösungsprozess zu identifizieren, kann man im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung grundsätzlich zwischen drei Problemlösungsansätzen unterscheiden: (1.) Psychologische Ansätze, (2.) Analytische Ansätze und (3.) Holistische Ansätze.14 Das allgemeine Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist es, jene Kausalfaktoren empirisch zu untersuchen, welche über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden.15
2.3 Change Management
Das Change Management (dt. Veränderungsmanagement) soll als Unterstützung zur Einführung und Veränderung von Organisationsstrukturen, Prozessen, Strategien und Verhaltensweisen dienen und Handlungsempfehlungen abgeben.16 Der Begriff Change Management kann als Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen bezeichnet werden und soll maßgeblich dazu beitragen, dass die Mitarbeiter im Unternehmen eine positive Einstellung zu Veränderungen gewinnen.17
2.4 Managementinstrumente
Sind die langfristigen Ziele des Unternehmens definiert und eine entsprechende Strategie erarbeitet, folgt eine Auswahl und Neuordnung der jeweiligen Managementinstrumente. In der Praxis existiert eine Vielzahl von Beratungs- und Managementansätzen. Die unterschiedlichen Systematiken können sich dabei an den konzeptionierten Strategien oder am Prozess und am Anwendungsbezug der Planung orientieren.18 Je nach Problemstellung und individueller Unternehmensstruktur oder Unternehmensorganisation können unterschiedliche Managementinstrumente, wie z. B. Benchmarking, Balanced Scorecard oder CRM (Customer Relationship Management), infrage kommen.
2.4.1 Benchmarking
Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess zur Erarbeitung und Implementierung von Aktionsprogrammen zur Steigerung der Effizienz oder Effektivität. Im Rahmen des Benchmarkings findet ein Vergleich der eigenen Unternehmensdaten mit denen der Konkurrenz statt. Die Gegenüberstellung beim Benchmarking erfolgt z. B. anhand Produkte bzw. Dienstleistungen, Prozesse, Methoden oder den Werten eines Unternehmens.19 Durch eine systematische Vorgehensweise lassen sich daraus sog. Benchmarks (engl. Best Practices) ableiten, d. h. Richtwerte oder Zielgrößen, welche das eigene Unternehmen erreichen möchte. Vergleichspartner können sowohl intern, wie auch extern sein. Interne Benchmarks können zur Bewertung der eigenen Geschäftseinheiten verwendet werden oder ein separater Vorgang zur Verbesserung der gegenwärtigen Leistung sein. Beim externen Benchmarking findet der Vergleich mit dem „Klassenbesten“ statt, welcher branchenbezogen oder branchenübergreifend sein kann.20
2.4.2 Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard (dt. ausgewogener Berichtsbogen) ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategie. Es ist kennzahlenbasiert, bezieht aber in einer gesamtheitlichen Betrachtung die Bereiche ein, welche für die „Ausbalancierung“ eines Unternehmens wichtig sind.21 Das Konzept der Balanced Scorecard geht dabei von vier Perspektiven aus. Diese sind die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.22 Als mehrdimensionales Managementinstrument wird die Balanced Scorecard als strategischer Wegweiser in Unternehmen eingesetzt. Aufbauend an die formulierte Vision und Strategie können konkrete Unternehmensziele definiert werden. Neben monetären Kennzahlen werden bei der Balanced Scorecard auch nichtmonetäre Kennzahlen betrachtet.23
2.4.3 Customer Relationship Management
Ein weiteres Managementinstrument ist das CRM. Das Customer Relationship Management (dt. Kundenbeziehungsmanagement) dient zum Aufbau und der Verwaltung von Kundenbeziehungen während des gesamten Kundenlebenszyklus. Ziel des CRM ist eine Verbesserung der Kundenbeziehung, eine Förderung der Kundenloyalität sowie eine Umsatzsteigerung für das Unternehmen.24 Mit Hilfe von CRM-Systemen werden Kundenaktivitäten und Kundeninteraktionen erfasst und systematisch ausgewertet. Profitiert wird dabei von der Customer Centricity, denn durch die Kundenorientierung und Kundenzentrierung steigt die Anzahl der verwertbaren Kundendaten.25
2.5 Kundenklassifizierung
Das Modell der ABC-Analyse bietet dem Vertriebsmanagement die Möglichkeit, qualitativ hochwertige Ergebnisse zu ermitteln, womit die Analyse der Daten vereinfacht wird. Es findet eine Kundenkategorisierung statt, bei der die Kunden in unterschiedliche Klassen unterteilt werden.26 Guethoff definiert eine Kundenkategorisierung als „die Einordnung von bestehenden Kunden in durch bestimmte Kriterien beschriebene, vorgegebene bzw. Kundengruppen zur Ermittlung seines jetzigen und zukünftigen Kundenwertes und -potenzials.“27
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Pyramide ABC-Analyse
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lippold, D. (2018) S.312
2.6 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen
Innerhalb der theoretischen Fundierung wurde zunächst der Begriff „Managementkonzept“ erörtert. Managementkonzepte erwiesen sich als ein Anpassungsprozess zur Problemlösung von Managementproblemen. Die strategische Neuausrichtung von Unternehmen im Rahmen eines Veränderungsprozesses wird als Change Management bezeichnet und umfasst die Anwendung verschiedener Methoden, Konzepte und Instrumente.28 Managementinstrumente, mit denen z. B. Prozesse optimiert oder die Kundenzufriedenheit gesteigert werden soll, können je nach Unternehmen und Situation variieren. In dem vorangegangenen Kapitel wurde lediglich auf die Managementinstrumente Benchmarking, Balanced Scorecard und Customer Relationship Management näher eingegangen.
[...]
1 Vgl. Schellinger, J., Le Huynh, G. (2020) S.146
2 Vgl. Jäggi, C. J. (2021) S.1-6
3 Vgl. Bodenstein, R., Ennsfellner, I. A., Herget, J. (2022) S.6
4 Vgl. Bergmann, R., Garrecht, M. (2021) S.257-258
5 Vgl. Statista (2022)
6 Lippold, D. (2018) S.7
7 Vgl. Lippold, D. (2018) S.357
8 Vgl. Zielowski, C. (2006) S.111
9 Süß, S. (2009) S.29
10 Vgl. Knoke, M. (2016) S.11
11 Vgl. Bergmann, R., Garrecht, M. (2021) S.188
12 Vgl. Bodenstein, R., Ennsfellner, I. A., Herget, J. (2022) S.25-26
13 Vgl. Knoke, M. (2016) S.45
14 Vgl. Lippold, D. (2018) S.358
15 Vgl. Knoke, M. (2016) S.45-46
16 Vgl. Claßen, M. (2010) S.43
17 Vgl. Ellebracht, H., Lenz, G., Geisler, L., Osterhold, G. (2018) S.66
18 Vgl. Lippold, D. (2018) S.358
19 Vgl. Lippold, D. (2018) S.399-400
20 Vgl. Bodenstein, R., Ennsfellner, I. A., Herget, J. (2022) S.164
21 Vgl. Kühnapfel, J. B. (2022) S.55
22 Vgl. Lippold, D. (2018) S.411-412
23 Vgl. Kreutzer, R. T. (2022) S.196-198
24 Vgl. Heinemann, G. (20121) S.101-105
25 Vgl. Große Holtforth, D., Geibel, R. C., Kracht, R. (2020) S.31-32
26 Vgl. Kühnapfel, J. B. (2022) S.272
27 Guethoff, A. (2021) S.32
28 Vgl. Lippold, D. (2018) S.358