Pressekontaktmanagement - Anforderungen von Großunternehmen an Pressekontaktdatenbanken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen und Einordnung der Arbeit
2.1 Unternehmenskommunikation
2.1.1 Unternehmenskommunikation in Abgrenzung zum Marketing
2.2 Medienwirkung
2.2.1 Lebenswelt, Medienrealität und Wahrnehmung durch die Bevölkerung
2.2.2 Bedeutung der Medienwirkung für die Pressearbeit von Unternehmen
2.3 Medienpraxis
2.3.1 Die Medienlandschaft – Arbeitsumfeld von Journalisten und Redakteuren
2.3.2 Erwartungen von Journalisten an die Pressearbeit von Unternehmen
2.4 Pressekontaktmanagement
2.4.1 Pressekontaktdatenbank als Voraussetzung für erfolgreiche Media Relations
2.4.2 Bestandteile von Pressekontaktdatenbanken

3 Methodik zur Informationsbeschaffung als Entscheidungsgrundlage für die Empfehlung eines Pressekontaktanbieters
3.1 Mündliche Befragung
3.2 Schriftliche Befragung
3.2.1 Stichprobe der schriftlichen Befragung
3.2.2 Vorgehen
3.2.3 Fragebogendesign
3.3 Anbieteranalyse

4 Pressearbeit von DAX Unternehmen und Großbanken im Vergleich
4.1 Organisation der Pressearbeit
4.1.1 Mitarbeiter in der Presseabteilung
4.1.2 Verwaltung und Nutzung der Pressekontaktdaten
4.1.3 Pflege und Aktualisierung der Pressekontaktdaten
4.2 Nutzung von Pressekontaktanbietern
4.2.1 Entscheidungsträger für eine externe Pressekontaktdatenbank
4.2.2 Nutzung der verschiedenen Pressekontaktanbieter
4.2.3 Zufriedenheit mit den Pressekontaktanbietern
4.2.4 Nähere Betrachtung der Unternehmen, die ausschließlich einen externen Pressekontaktanbieter nutzen

5 Anforderungen an Pressekontaktdatenbanken
5.1 Anforderungen von Banken und DAX Unternehmen im Vergleich
5.1.1 Anforderungen an den Inhalt der Pressekontaktdaten
5.1.2 Anforderungen an das Aussendemanagement
5.1.3 Anforderungen an die Software und den Service
5.1.4 Wert von Extra-Leistungen
5.2 Anforderungen der Pressereferenten der LBBW
5.2.1 Anforderungen an den Inhalt der Pressekontaktdaten
5.2.2 Anforderungen an das Aussendemanagement
5.2.3 Anforderungen an die Software und den Service
5.3 Festlegung konsensfähiger Gütekriterien für Pressekontaktdaten- banken
5.3.1 Vorgehen bei der Bestimmung der Gütekriterien
5.3.2 Begründung der definierten Gütekriterien

6 Entscheidung für einen Pressekontaktanbieter
6.1 Vergleich der Pressekontaktanbieter
6.1.1 Anbieterübersicht nach Art der verfügbaren Dienstleistung
6.1.2 Anbieterübersicht nach Erfüllung der Gütekriterien
6.2 Empfehlung eines Pressekontaktanbieters für die LBBW
6.2.1 Pressekontaktanbieter in der näheren Auswahl
6.2.2 Begründung der Empfehlung

7 Resümee und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Funktionale Unterscheidung der Unternehmenskommunikation

Abbildung 2-2: Aufgabenfelder der externen Public Relations

Abbildung 2-3: Medienwirkung im Kontext

Abbildung 4-1: Rücklauf der Umfrage

Abbildung 4-2: Mitarbeiterzahl in der Presseabteilung

Abbildung 4-3: Verwaltung der Pressekontaktdaten im Vergleich

Abbildung 4-4: Verwender der eingesetzten Pressekontaktdatenbank

Abbildung 4-5: Häufigkeit der Aktualisierung eigener Pressekontaktdaten

Abbildung 4-6: Verantwortliche für die Pflege der eigenen Pressekontaktdaten

Abbildung 4-7: Durchschnittlicher Zeitaufwand für die Pflege interner und externer Pressekontaktdaten

Abbildung 4-8: Entscheidungsträger bezüglich eines Pressekontaktanbieters

Abbildung 4-9: Benchmark der aktuell genutzten Pressekontaktanbieter

Abbildung 4-10: Nutzung der Pressekontaktanbieter im Zeitverlauf

Abbildung 4-11: Zufriedenheit mit den verschiedenen Pressekontaktanbietern

Abbildung 4-12: Exklusiv genutzte Pressekontaktanbieter

Abbildung 4-13: Bewertung der exklusiv genutzten Pressekontaktanbieter

Abbildung 5-1: Anforderungen an den Inhalt der Pressekontaktdaten

Abbildung 5-2: Anforderungen an das Aussendemanagement

Abbildung 5-3: Anforderungen an die Software von Pressekontaktdatenbanken

Abbildung 5-4: Wichtigkeit von Extra-Leistungen

Abbildung 5-5: Kategorisierung der Anforderungen an Pressekontaktdaten- banken

Abbildung 6-1: Übersicht der Anbieter von Pressekontaktdatenbanken

Abbildung 6-2: Anbieterübersicht nach Erfüllung der Gütekriterien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Ziel der Arbeit

PR-Praktiker sind sich einig: Unternehmenskommunikation mit vielen Stake-holdern erfordert auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmte Kommunikations-maßnahmen. Der Zielgruppe der Journalisten muss in diesem Zusammen-hang besondere Bedeutung beigemessen werden, da Unternehmen immer weniger direkt, sondern zunehmend indirekt über die Medien mit ihren ver-schiedenen Teilöffentlichkeiten kommunizieren. Für den Unternehmenserfolg ist es folglich unerlässlich, Pressekollegen als Kooperationspartner im Kom-munikationsprozess zu begreifen und durch gezielte Pressekontaktpflege ein gutes Verhältnis zu Journalisten aufzubauen, um Eingang in die mediale Berichterstattung zu finden.

Während Pressearbeit früher dadurch genügte, Pressevertreter nach dem Gießkannenprinzip mit Presseinformationen zu versorgen und in Form von Karteikarten zu verwalten, zwingt die steigende Zahl von Medien und die wachsende Mitarbeiterfluktuation auf beiden Seiten die PR-Branche zum Umdenken. Im Zeitalter häufig wechselnder Mitarbeiter kommt es darauf an, alle Kontakte automatisch zu speichern und langfristig in einer Kontakthistorie zu dokumentieren. Nur so lässt sich vermeiden, dass bei einem Personal-wechsel wichtige Informationen verloren gehen oder „Karteileichen“ im Adressbuch schlummern. Was in der Werbebranche längst Usus ist, Kom-munikationsbotschaften so zu konzipieren und verpacken, dass der Konsu-ment sie trotz zunehmender Informationsflut und damit einhergehender wachsender Abwehrhaltung wahrnimmt, muss fortan auch bei der Pressear-beit Einzug halten. Unternehmenskommunikation soll sich an den Bedürfnis-sen der Journalisten ausrichten, um Beachtung zu finden. Es gilt, Unterneh-mensmitteilungen personalisiert und unter Berücksichtigung individueller Vorlieben des jeweiligen Journalisten bedarfsgerecht und gezielt zuzustellen. Gezielt bedeutet, dass es nicht damit getan ist, einen Verteiler mit Medien oder Journalisten zu kaufen und wahllos nach dem Prinzip „Viel bringt viel“ anzuschreiben oder über einen Agentur-Service bzw. eine Presseagentur Hunderte von Journalisten mit einer Pressemitteilung zu behelligen. Vielmehr sollen Ideen des Direktmarketings und Controllings in die Öffentlichkeitsarbeit einfließen. Professionelle Pressearbeit erfordert eine Segmentierung der Zielgruppen bei Aussendungen nach dem Motto "mehr Klasse statt Masse" und den Aufbau eines langfristigen Beziehungsmanagements. Es ist offen-sichtlich, dass handgestrickte Lösungen zur Verwaltung der Pressekontaktda-ten die gewachsenen Anforderungen an die Pressearbeit von Unternehmen nicht länger erfüllen können. Pressekontakte müssen professionell verwaltet werden.

Mittlerweile haben sich zahlreiche Dienstleister am Markt etabliert, die Unter-nehmen bei ihren Media Relations kompetent zur Seite stehen und aktuell recherchierte Pressekontaktdaten sowie die Pressearbeit unterstützende Software und Serviceleistungen zur Verfügung stellen. Die Angebote sind meist modular aufgebaut, wobei sich die Produktpalette der einzelnen Anbie-ter in Umfang, Aktualität und Reichweite der bereitgestellten Kontaktdaten und Funktionen stark unterscheidet. Das Dickicht der von Anbieter zu Anbie-ter unterschiedlich geschnürten Leistungspakete und die für Außenstehende häufig unübersichtlich gestaltete Preisstruktur lassen bei an der Optimierung des hauseigenen Pressekontaktmanagements interessierten Unternehmen Fragen offen: Was kann bzw. muss eine professionelle Pressekontaktdaten-bank leisten? Welche Pressekontaktanbieter gibt es? Wer ist Marktführer? Interessant wäre zu erfahren, wie andere Unternehmen ihre Pressekontakte managen und wie zufrieden sie mit der eingesetzten Lösung sind. Welche Erfahrungswerte bestehen mit den verschiedenen Produkten? Und nicht zuletzt, welcher Anbieter ist für das eigene Unternehmen der Richtige?

Die Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) steht vor genau diesen Fragen. Die bisherige hausinterne Lösung zur Verwaltung von Pressekontaktdaten hat sich als ineffektiv und fehleranfällig erwiesen. Zurzeit werden in der Presseabteilung zwei Datenbanken und Pressekontaktanbieter parallel eingesetzt, die verschiedene Datensätze enthalten. Dies bedingt eine zeit-aufwendige und doppelte Datenpflege, für die es keinen Verantwortlichen gibt. Aktualisierungen werden von einem wechselnden Personenkreis vorge-nommen, was die Nachverfolgung der Änderungen unmöglich macht. „Kartei-leichen“ und Doppelterfassungen sind die Folge. Darüber hinaus wird die personalisierte Ansprache von Journalisten von dem Datenbanksystem in der aktuellen Form nur bedingt unterstützt, so dass Pressemitteilungen häufig über das Redaktionsfaxgerät beim Journalisten eingehen. Eine Kontakthisto-rie oder Funktion zur Teilnehmerverwaltung bei Veranstaltungen besteht nicht. Diese würde die Pressearbeit aber deutlich erleichtern. Nun soll ein externer Pressekontaktanbieter gefunden werden, der entweder eine Soft-warekomplettlösung bietet oder aktuell recherchierte Pressekontaktdaten bereitstellt, die sich in gängige Datenbanken wie Lotus Notes oder Outlook einpflegen lassen.

Die für diese Entscheidung notwendigen Informationen zusammenzutragen, eine kurze Anbieterübersicht zu erstellen und abschließend eine Empfehlung für die Landesbank abzugeben, ist das Ziel dieser Arbeit. Ein Schwerpunkt soll dabei auf der Beleuchtung des Pressekontaktmanagements von Großun-ternehmen und der Ermittlung der Anforderungen an Pressekontaktdaten-banken liegen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit besteht aus sieben Abschnitten und einem Anhang.

Nach der Einleitung in Kapitel eins werden im zweiten Kapitel die für das weitere Verständnis notwendigen theoretischen Grundlagen gelegt. Dabei sollen die verschiedenen Begriffe der Unternehmenskommunikation sowie die Medienwirkung erklärt und Charakteristiken der Medienpraxis aufgezeigt werden. Zudem wird auf die Bedeutung von Pressekontaktdatenbanken im Rahmen des Pressekontaktmanagements eingegangen und deren Aufbau erklärt.

Im dritten Kapitel werden die zur Informationsbeschaffung für die Empfeh-lung eines Pressekontaktanbieters eingesetzten Methoden vorgestellt.

Mit Kapitel vier beginnt die Auswertung der gesammelten Daten in Form eines Vergleichs der Pressearbeit von DAX Unternehmen und Großbanken.

Dabei wird die Organisation der Pressearbeit für beide Untersuchungsgrup-pen getrennt beleuchtet und ein Benchmark über die Nutzung der in der schriftlichen Befragung genannten Pressekontaktanbieter erstellt.

Die Anforderungen an Pressekontaktdatenbanken zu ermitteln, ist Thema des fünften Teils dieser Arbeit. In diesem Kapitel werden sowohl die allgemeinen Leistungsansprüche, die sich aus der schriftlichen Befragung ergeben, als auch die spezifischen Anforderungen der LBBW erfasst. Darauf aufbauend werden konsensfähige Gütekriterien für Pressekontaktdatenbanken bestimmt.

Kapitel sechs ist der Anbieterentscheidung gewidmet. Zunächst wird eine Einteilung der Pressekontaktanbieter gemäß ihrer Leistungspalette vorge-nommen, gefolgt von einer Anbieterbewertung nach Erfüllung der in Kapitel fünf bestimmten Kriterien. Abschließend soll aus der Gegenüberstellung von Leistungsansprüchen und Leistungsangebot eine Anbieterempfehlung für die LBBW abgeleitet und begründet werden. Dabei werden Erfahrungswerte anderer Unternehmen berücksichtigt und ausgewählte Anbieter zu Produkt-präsentation eingeladen.

In Kapitel sieben folgt ein kurzes Resümee sowie ein Ausblick in die zu erwartende Entwicklung des Einsatzes von Pressekontaktdatenbanken und die damit verbundene Anbieterauswahl.

2 Grundlagen und Einordnung der Arbeit

Neben einer Definition der verschiedenen Begriffe im Bereich Public Relati­ons wird in diesem Kapitel die Medienlandschaft als Multiplikator unternehme-rischer Kommunikation und Arbeitsraum von Journalisten näher betrachtet, um daraus Erkenntnisse und Handlungsimperative für die Gestaltung eines erfolgreichen Pressekontaktmanagements abzuleiten. Abschließend wird auf den Aufbau und Inhalt von Pressekontaktdatenbanken eingegangen.

2.1 Unternehmenskommunikation

Unternehmen stehen vielfältigen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen gegenüber und müssen sich für ihre Aktivitäten nicht nur vor ihren Kapitalge-bern rechtfertigen. Ab einer gewissen Größenordnung wird ein Unternehmen zum „gesellschaftlichen Akteur“. Seine gesellschaftliche Verantwortung etwa als Schadstoffemittent oder Arbeitgeber gerät in die öffentliche Diskussion und vor allem Boulevard- und Leitmedien formulieren populistische Forderun-gen an die Unternehmensleitung. Angesichts dieser Tatsache wird deutlich: eine aktive und gezielte Unternehmenskommunikation wird immer wichtiger.¹

2.1.1 Unternehmenskommunikation in Abgrenzung zum Marketing

Der Begriff der Unternehmenskommunikation ist nicht eindeutig abgegrenzt und wird häufig mit dem Begriff Public Relations gleichgesetzt. In der Be-triebswirtschaft und Kommunikationswissenschaft bezeichnet er die Gesamt-heit aller Kommunikationsmaßnahmen, die ein Unternehmen einsetzt, um das Unternehmen und seine Leistungen bei allen relevanten Zielgruppen darzu-stellen. Nach Zerfaß (2004) umfasst Unternehmenskommunikation das Management von Kommunikationsprozessen, die zwischen Unternehmen und ihrer internen bzw. externen Umwelt ablaufen.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Funktionale Unterscheidung der Unternehmenskommunikation (Quelle: eigene Darstellung)

Eine grobe Orientierung im Begriffsdschungel ermöglicht die funktionale Unterscheidung der Unternehmenskommunikation in zwei Bereiche: das ökonomische und technische Umfeld, welches Public Relations als Instru­ment des Marketing-Mix und damit als Werbung betrachtet und zum anderen das politische und soziale Umfeld, welches Public Relations als Funktion des Managements und damit als Öffentlichkeitsarbeit sieht. Abbildung 2-1 soll den Unterschied zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Marketing verdeutlichen.³

Diese Diplomarbeit widmet sich der Unternehmenskommunikation im Sinne von Öffentlichkeitsarbeit.

In Abhängigkeit von der Zielgruppe lässt sich Unternehmenskommunikation in externe und interne Kommunikation unterteilen. Im Rahmen der externen Kommunikation, die ihre Kommunikationsmaßnahmen an Adressaten außer-halb des Unternehmens richtet, unterscheidet die Deutsche Gesellschaft für Public Relations (DPRG) sechs Aufgabenfelder, die in Abbildung 2-2 darge-stellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Aufgabenfelder der externen Public Relations (Quelle: eigene Darstellung)

Investor Relations wenden sich an den Kreis mit Kapitalinteressen wie Gläu-biger oder Finanzanalysten. Öko Relations orientieren sich dagegen an kritischen Diskursen um Normen und Werte der Umweltbilanz. Während Public Affairs auf Entscheidungsträger in der Politik und öffentlichen Verwal-tung abzielen, beziehen sich Community Relations auf Anwohner und das nachbarschaftliche Umfeld. Das Issues Management dient der themenbezo-genen Kommunikation.

Diese Arbeit befasst sich ausschließlich mit den Media Relations als speziellen Aufgabenbereich der externen Unternehmenskommunikation, der sich an Vertreter journalistischer Massenmedien als potenzielle Multiplikatoren öffentlicher Informationsverbreitung richtet. Die Ausgestaltung der Interaktion mit der Teilöffentlichkeit der Journalisten wird mit den Begriffen Media Relations, Pressearbeit oder Medienarbeit beschrieben, die in dieser Arbeit synonym verwendet werden.

Pressearbeit ist ein Instrument der Public Relations, mit dessen Hilfe ziel-gruppenspezifisch Dialoge mit Vertretern der verschiedenen Medien herge-stellt und gepflegt werden. Durch den Aufbau langfristiger Beziehungen zu Journalisten sollen die Medien als Kooperationspartner und Multiplikator für die Informationsvermittlung gewonnen werden. Es gilt, informative und kolle-giale Beziehungen zu schaffen, um so auf Grundlage professioneller Arbeits-standards persönliche Kontakte zu entwickeln. Dabei soll das Verständnis vom Journalisten als Kommunikationspartner gefördert und eine funktionie-rende Informationspolitik etabliert werden. Glaubwürdigkeit und Respekt sind unabdingbare Voraussetzungen für eine gelungene Zusammenarbeit.⁴

Unternehmen können generell auf zwei Wegen mit ihren verschiedenen Teilöffentlichkeiten kommunizieren: direkt oder indirekt. Bei der indirekten Kommunikation über die Medien kann die Unternehmenskommunikation ein breiteress Publikum ansprechen. Durch gezielte Medienarbeit werden kalku-lierbare Publikumssegmente zu einem vergleichsweise geringeren Kosten-aufwand erreicht, als dies beispielsweise durch Werbung der Fall wäre. Da alle direkten Wege, Mediennutzer mit Themen und Botschaften zu versorgen, kostenintensiver, langsamer und vor allem weniger glaubhaft sind, sollten Unternehmen der Pressearbeit besondere Bedeutung beimessen. Die Aus-gestaltung der Pressearbeit von Großunternehmen macht einen Schwerpunkt dieser Arbeit aus.

2.2 Medienwirkung

Um die Bedeutung der Pressearbeit zu begreifen, muss man zunächst ver-stehen, auf welche Weise Medien beim Publikum wirken, wie ein Ereignis zur Nachricht wird und welche Rolle Journalisten in diesem Prozess spielen.

2.2.1 Lebenswelt, Medienrealität und Wahrnehmung durch die Bevölke-rung

Die Medienwirkungsforschung kennt drei „Realitäten“. Sie unterscheidet zwischen der Lebenswelt, sprich den tatsächlichen Ereignissen in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft, der Medienrealität und der Bevölkerungssicht von der Realität.⁵ Abbildung 2-3 soll den Zusammenhang dieser drei Ebenen näher beschreiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Medienwirkung im Kontext

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Brettschneider (2006))

Im Zeitalter der globalen Vernetzung via Internet und visueller Medien macht der Teil der Realität, den wir Menschen über unmittelbare Eindrücke oder Gespräche erfahren können, nur einen Bruchteil unserer gesamten Reali-tätswahrnehmung aus. Ein Großteil der täglichen Information besteht aus mittelbaren Eindrücken, die über die Medien vermittelt werden. Da die Medien nicht das gesamte Weltgeschehen abbilden können, nehmen Journalisten eine Selektion anhand von Nachrichtenfaktoren vor. Man spricht deshalb von Journalisten als „Gatekeepern“. Sie entscheiden nicht nur, welche Ereignisse ins Licht des öffentlichen Interesses gerückt werden, sondern interpretieren darüber hinaus das Geschehen. Das Ergebnis dieser journalistischen Arbeit ist die Medienrealität, die lediglich einen kleinen Ausschnitt der tatsächlichen Realität abbildet. Die Bevölkerungssicht von Realität wird folglich nicht alleine durch individuelles Erleben geprägt. Medien bestimmen, womit sich der Einzelne beschäftigt, indem sie Themen auf die Tagesordnung setzen (Public Agenda Setting) und dadurch die Bedeutung eines Ereignisses für den Einzelnen beeinflussen. Über Schlagzeilenthemen denken die Leser bevor-zugt nach und bilden sich eine Meinung und eine subjektive Medienwirklich-keit.⁶

2.2.2 Bedeutung der Medienwirkung für die Pressearbeit von Unter-nehmen

Die Öffentlichkeit nimmt Unternehmen stark über die Medien wahr. Da sich Unternehmen dem unmittelbaren Erfahrungsbereich der Bevölkerung, die nicht Mitarbeiter sind, entziehen, spielt eine positive Presse bei der Imagebil-dung eine wichtige Rolle. Augenscheinlich verfügen Pressevertreter aufgrund ihrer Selektionsfunktion über eine gewisse Machtposition auf dem Informati-onsmarkt. Denn, wie schon im vorigen Kapitel dargestellt, bestimmen sie, was die Öffentlichkeit erfährt (Agenda Setting) und welche Inhalte die gesell-schaftliche Diskussion prägen. Was nicht in der Zeitung steht, ist – überspitzt gesagt – nicht geschehen oder zumindest nicht für den Leserkreis relevant (Public Agenda).⁷

Erklärtes Ziel der Pressearbeit muss es daher sein, durch planmäßige und an den Nachrichtenfaktoren ausgerichtete Kommunikation die Selektionskriterien der Journalisten zu erfüllen und über die Medienberichterstattung auf die „Public Agenda“ zu gelangen.

2.3 Medienpraxis

Nachdem in den Kapiteln 2.1 und 2.2 die Bedeutung guter Beziehungen zu Medienvertretern aus Unternehmenssicht veranschaulicht wurde, soll im folgenden die Zielgruppe der Pressearbeit näher betrachtet werden..

2.3.1 Die Medienlandschaft – Arbeitsumfeld von Journalisten und Redakteuren

Die Medienlandschaft befindet sich im ständigen Wandel und auch der Journalistenalltag hat sich seit dem Aufkommen der „Neuen Medien“ verän-dert.⁸ Diese Veränderungen beeinflussen das Verhältnis und Zusammenspiel von Unternehmenspresse und Medienvertretern.

Die zunehmende Auffächerung der Medienlandschaft macht Unternehmen die Medienarbeit einfacher und schwieriger zugleich. Schwieriger, weil mit der Medienvielfalt die Bandbreite der Berichterstattungsformen und redaktionellen Konzepte wächst und der Zugang zu den Medien insgesamt schwerer zu planen ist. Presse, Internet und elektronische Medien bieten ein vielfältiges Angebot, das unterschiedliche Publikumsgruppen anspricht. Neben den universellen Nachrichtenmedien, die ein weites Themenspektrum aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft behandeln, existieren zahlreiche Fachmagazine, die sich einem abgesteckten Themenbereich widmen. Andererseits kann die Medienarbeit gezielt auf inhaltlich eng positionierte Angebote ausgerichtet werden. Dies gilt speziell für Fachmedien. Zielgruppe und Redaktionskonzept eines journalistischen Angebots sind nicht nur ausschlaggebend dafür, ob und in welchem Umfang Unternehmen Eingang in die Berichterstattung finden, sondern auch unter welchen Perspektiven dies geschieht. Erfolgreiche Medienarbeit setzt daher die genaue Kenntnis der Medienlandschaft voraus.

Zudem ist ein Verständnis für die Anforderungen an die Redaktionen uner-lässlich. Eine Tageszeitung braucht andere Informationen als ein Wochen-blatt oder ein Monatsmagazin. Der Tagesablauf eines Radioreporters unter-scheidet sich von dem eines Zeitungsjournalisten. Auch der Kostendruck in den Redaktionen wächst. Auf Grund von Personalabbau in der gesamten Medienbranche stehen für Recherchen immer weniger Ressourcen zur Verfügung, weshalb Journalisten die Notwendigkeit sehen, auf Zulieferungen von Unternehmen zurückzugreifen. Einige Unternehmen haben auf die Not der Journalisten reagiert und beliefern ihre Kommunikationspartner mit Informationen hoher Qualität und annähernd druck- bzw. sendefähigen Beiträgen. Durch kontinuierliches Pressekontaktmanagement schaffen sie langfristig eine „Win-Win“ Situation, bei der beide Seiten profitieren: die Presseabteilung versorgt den Journalisten über den eigentlichen Pressetext hinaus mit für ihn wesentlichen Zusatzinformationen und erhält im Gegenzug eine häufige und positive Berichterstattung. Viele Unternehmen verkennen jedoch, dass sie die Gunst der Journalisten verspielen und die eigene Arbeit entwerten, wenn sie Redaktionen permanent mit Mitteilungen überfluten. ⁹

2.3.2 Erwartungen von Journalisten an die Pressearbeit von Unterneh-men

Der Einblick in die Medienpraxis hat gezeigt, dass Journalisten auf Grund starker Arbeitsbelastung wenig Zeit für eigene Recherchen bleibt und sie deshalb von einer gezielten Informationsversorgung und Vorarbeit durch die Presseabteilung profitieren.¹⁰ Will ein Unternehmen Eingang in die mediale Berichterstattung finden, ist es daher hilfreich, die Erwartungen von Journalis-ten an die Pressearbeit zu kennen und zu berücksichtigen.

Wie muss etwa die Betreffzeile von Pressemitteilungen gestaltet sein, um beachtet zu werden? Welches Email Format bevorzugen Redakteure? Welche Dateigröße sollte das Bildmaterial nicht überschreiten? Antwort auf diese Fragen gibt die Journalisten-Studie zu praktischen Aspekten der Online-PR¹¹, die von der Fachhochschule Hannover in Kooperation mit der Kommunikationsagentur Schrader im November 2006 durchgeführt wurde. An dieser haben 278 Journalisten aus allen Ressorts teilgenommen.

Eine allgemein formulierte Pressemitteilung über einen Verteiler zu versen-den, ist nicht ausreichend. Das ist die wichtigste Erkenntnis der aktuellen Journalistenumfrage. Journalisten wünschen ausschließlich für sie relevante, informative, aktuelle, kurze und vor allem sachliche Texte. Besonders ge-fürchtet sind auch das Nachhaken von Pressereferenten nach dem Versand einer Pressemitteilung und der Registrierungszwang im Online-Pressebereich.

Gefragt ist dagegen druckfähiges Bildmaterial, das über die Hälfte der Jour-nalisten am liebsten im Anhang der Email als JPEG-Format mit einer 300 bis 600 dpi Auflösung empfangen. Voraussetzung ist, dass die Datenmenge überschaubar bleibt (bis 2,5 MB). Ein Großteil der Befragten erwartet darüber hinaus die Nennung des Themas und Absenders in der Betreffzeile. Außer-dem sollen Emails bereits in der Betreffzeile als Pressemitteilung gekenn-zeichnet sein. Eine entsprechende Kennzeichnung hilft Journalisten, Presse-mitteilungen von Spam zu unterscheiden. Pressemappen werden nach wie vor gerne auf dem Postweg empfangen. Die Email-Variante ist mittlerweile jedoch genauso beliebt. Offensichtlich betrachten Journalisten die Zustellung von Pressemappen als eine Bringschuld, weshalb sie das Herunterladen von der Unternehmenshomepage mehrheitlich ablehnen. Überraschenderweise spielt es für die persönlichen Vorlieben keine Rolle, ob ein Journalist für den Rundfunk, Online- oder Printmedien arbeitet.

Während sich Journalisten bei der Zustellung von Bildmaterial und Presse-mappen einig sind, ist das Meinungsbild in vielen Punkten bezüglich der Art des Versands von Pressematerialien gespalten. Etwa gleich viele Journalis-ten wünschen eine Pressemitteilung als Anhang oder aber direkt in der Email. Derart unterschiedliche Vorzüge stellen Pressereferenten vor eine Herausfor-derung. Schließlich wollen sie beide Personengruppen zufrieden stellen. Auch beim Format herrscht keine Einigkeit. Das grafisch gestaltbare HTML-Format hat ähnlich viele Anhänger wie das schlichte Plaintext-Format. Ein-zelne Journalisten haben zudem mitgeteilt, dass das hauseigene Email Management Mails im HTML-Format blockiert. Unternehmen laufen somit Gefahr, dass Pressemitteilungen im falschen Format den Adressaten, sei es aus technischen oder persönlichen Gründen, nicht erreichen.

„PR-Verantwortliche müssen künftig noch genauer hinsehen, welche Journa-listen sie auf welchem Weg ansprechen“, resümiert Ulf-Hendrik Schrader, Agenturleiter und Lehrbeauftragter für Online-PR an der Fachhochschule Hannover.¹² Wenn Pressemitteilungen ihr Ziel erreichen sollen, ist es am besten, die individuellen Vorlieben jedes einzelnen Empfängers zu kennen.

Diese persönlichen Vorzüge herauszufinden, stellt eine Herausforderung für die Unternehmenspresseabteilung dar. Häufig sind den Pressereferenten individuelle Präferenzen ihrer Pressekollegen bekannt. Deren Berücksichti-gung scheitert aber an einer sorgfältigen Ablage und Verwaltung dieser persönlichen Daten zu Pressekontakten, die ohne eine ausgereifte Presse-kontaktdatenbank und Software nicht zu bewerkstelligen sind.

2.4 Pressekontaktmanagement

Während in dieser Arbeit unter Pressearbeit vorrangig die Beziehungspflege zu Journalisten und die dabei eingesetzten Instrumente verstanden werden, ist der Begriff Pressekontaktmanagement weiter gefasst. Pressekontaktma-nagement beinhaltet die Operationalisierung der Pressearbeit. Wie müssen Pressekontaktdaten verwaltet sein, um gezielte Pressearbeit zu ermöglichen? Welche technische Infrastruktur ist erforderlich und woher bezieht das Unter-nehmen die benötigten Pressekontaktdaten?

2.4.1 Pressekontaktdatenbank als Voraussetzung für erfolgreiche Media Relations

Die Notwendigkeit einer ausgereiften Pressekontaktdatenbank wurde bereits in Kapitel 2.3.2 begründet. Denn nur wenn Pressekontaktdaten vollständig, aktuell und kategorisch in einer Datenbank abgelegt sind, können Presserefe-renten Unternehmensmitteilungen direkt und ausschließlich an diejenigen Ansprechpartner in Presse oder Rundfunk versenden, für die sie von Interes-se sind. Ein wohl überlegter Verteileraufbau und die damit einhergehende zielgenaue Ansprache von Medienvertretern bilden die Grundlage für die Ausgestaltung persönlicher Beziehungen und sind somit notwendige Voraus-setzung erfolgreicher Media Relations.

Diese serviceorientierte Gestaltung der Pressearbeit sowie die von Fluk-tuation unter Journalisten und deren zeitgleicher Tätigkeit für mehrere Medien geprägte Medienpraxis stellen hohe Anforderungen an das vom Unterneh-men eingesetzte Datenbanksystem. Wesentliche Aufgabe dieses Datenbank-systems für Pressekontakte muss folglich sein, große Datenmengen effizient, widerspruchsfrei und dauerhaft zu speichern und benötigte Teilmengen in unterschiedlichen Darstellungsformen für Benutzer und Anwenderprogramme bereitzustellen.

2.4.2 Bestandteile von Pressekontaktdatenbanken

Pressekontaktdatenbanken bestehen aus einer Software zur Verwaltung von Pressekontakten sowie Inhalten, den eigentlichen Datenbeständen. Entspre-chend haben sich am Markt Anbieter etabliert, die sowohl Verwaltungssoft-ware als auch Pressekontaktdaten zur Verfügung stellen. Andere haben sich auf jeweils einen der beiden Bestandteile spezialisiert.

Die Verwaltungssoftware kann als das Gerüst der Datenbank verstanden werden, in das Kontaktdaten eingepflegt werden können. Sie organisiert intern die strukturierte Speicherung der Daten gemäß einem vorgegebenen Datenbankmodell und kontrolliert alle schreibenden und lesenden Zugriffe auf die Datenbank. Als theoretische Grundlage für das Datenbanksystem be-stimmt sie, auf welche Art und Weise Daten gespeichert und verändert werden können und legt damit die Infrastruktur fest, die das jeweilige Daten-banksystem anbietet. Die Software entscheidet maßgeblich über Funktionali-tät und Geschwindigkeit des Systems.¹³

Welche Funktionen eine Verwaltungssoftware für Pressekontaktdatenbanken nach Angaben der Nutzer erfüllen muss, wird in Kapitel 5.2.3 erläutert.

Der Anwender wird mit der Software, die dem Pressekontaktdatenbanksys-tem zu Grunde liegt, nur indirekt und in Form der grafischen Benutzeroberflä-che konfrontiert, über die er mit dem System kommuniziert. Für ihn sind vor allem die Inhalte einer Pressekontaktdatenbank von Bedeutung. Welche Pressekontaktinformationen eine Datenbank bereitstellen soll, variiert abhän-gig vom Geschäftsfeld, der Größe und der Kommunikationspolitik eines Unternehmens. Ferner spielt es eine Rolle, ob die Pressekontaktdatenbank ausschließlich von der Presseabteilung oder von weiteren Unternehmensbe-reichen und Konzerntöchtern genutzt werden soll (siehe Kapitel 4.1.2).

Folgende Medienangaben werden allgemein als Mindestdaten vorausgesetzt: Name und Gattung des Mediums (Zeitung, Zeitschrift, Magazin, Sender), Redaktion und Ressort, Anschrift einschließlich Internetadresse, Email, Telefon- und Faxnummer, Ansprechpartner und die gewünschte Zustellungs-form (Post, Fax, Email). Darüber hinaus ist es sinnvoll, Suchkriterien für den täglichen Umgang und die Erstellung von Presseverteilern festzulegen. Diese können beispielsweise sein: die Reichweite (lokal, regional, landesweit, international), Art des Mediums (Internet, Zeitung, Rundfunk), Zielgruppe (Frauen, Jugendliche, Sportler), thematische Zuordnung (Fachpresse, Wirt-schaftspresse, Unterhaltung) oder Erscheinungsweise (täglich, wöchentlich, monatlich).¹⁴

Welche Inhalte eine Pressekontaktdatenbank nach Angaben der Nutzer bereithalten soll und wie wichtig diese sind, wird in Kapitel 5.2.1 ausführlich dargestellt.

3 Methodik zur Informationsbeschaffung als Ent-scheidungsgrundlage für die Empfehlung eines Pressekontaktanbieters

Bei der Entscheidung für einen Pressekontaktanbieter für die Landesbank Baden-Württemberg soll folgendermaßen vorgegangen werden: Zunächst müssen die Anforderungen an eine zukünftige Pressekontaktdatenbank spezifiziert und verschiedene Anbieter ausfindig gemacht werden. Darüber hinaus sind Erfahrungswerte anderer Banken und Großunternehmen mit Pressekontaktanbietern und deren Ausgestaltung der Pressearbeit von Interesse.

Zur Informationsbeschaffung werden drei Methoden angewendet, bei denen es sich mangels früherer Studien und Literaturquellen zum Thema Presse-kontaktdatenbanken um Primäranalysen handelt.

Die Anforderungen der Pressereferenten der LBBW an eine externe Presse-kontaktdatenbank werden durch ein Gruppeninterview ermittelt. Darauf wird in Kapitel 3.1 näher eingegangen. Die schriftliche Befragung in Kapitel 3.2 macht den Schwerpunkt dieser Diplomarbeit aus. Sie dient der Gewinnung von Erfahrungswerten anderer Großunternehmen mit verschiedenen Presse-kontaktanbietern und der Erstellung eines Benchmarks über die aktuelle Anbieternutzung. Im Anschluss soll eine Marktanalyse zur Erhebung von Anbieterinformationen durchgeführt werden. Dabei werden primär Daten aus dem Internet und Produktbroschüren der Anbieter zusammengetragen, die auch Grundlage für die Anbieteranalyse in Kapitel 6.1.2 sind. Zuletzt werden ausgewählte Anbieter zu Produktpräsentationen eingeladen, um in persönli-chen Gesprächen mit dem Vertriebspersonal letzte Fragen zu klären.

3.1 Mündliche Befragung

Bei der Einführung einer externen Pressekontaktdatenbank handelt es sich um eine langfristige Entscheidung, die mit Kosten verbunden ist. Folglich muss im Vorfeld genau geklärt werden, welche Leistungen die zukünftige Pressekontaktdatenbank erfüllen muss. Diese Anforderungen werden in einem Gruppeninterview mit den Pressereferenten der LBBW herausgearbei-tet.¹⁵

Als Interviewpartner werden die Pressereferenten der LBBW bestimmt, da sie primäre Anwender der neuen Pressekontaktdatenbank sein werden und sowohl die Anforderungen der täglichen Pressearbeit als auch Schwachstel-len der bisherigen Lösung am besten kennen.

Die Pressereferenten werden zwei Wochen vor dem Interviewtermin gebeten, Abläufe in der Pressearbeit gezielt auf Unterstützungsmöglichkeiten durch einen Pressekontaktanbieter zu beobachten und Leistungsansprüche zu formulieren. Zur Vorbereitung wird ihnen eine Liste von Produktmerkmalen ausgehändigt, die verschiedenen Anbieterhomepages entnommen sind und anhand derer sie sich ein Bild machen können, welche Leistungen möglich sind. Die Pressereferenten können somit vorab prüfen, welche Kriterien ihnen persönlich bei der Wahl einer Pressekontaktdatenbank wichtig sind. Im Interview sollen die einzelnen Punkte zusammengetragen und deren Bedeu-tung für das Unternehmen und die Relevanz für die Anbieterauswahl disku-tiert werden.

3.2 Schriftliche Befragung

Die aktuellen Nutzer von Pressekontaktdatenbanken sind die besten Auskunftgeber. Von ihren Erfahrungen will die LBBW profitieren. Einen Dienstleister zu beauftragen, der sich in der Praxis bewährt hat, birgt weniger Risiken als der Einsatz eines weniger renommierten Anbieters. Außerdem lassen sich entsprechende Kosten vor der Unternehmensleitung einfacher rechtfertigen, wenn Unternehmen derselben Branche nachweislich von dem Einkauf einer externen Pressekontaktdatenbank profitieren konnten.

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¹ Vgl. Mast, Claudia (2006); S. 345ff.

² Vgl. Zerfaß, Ansgar (2004); S. 7.

³ Vgl. Mast, Claudia (2006); S. 12.

⁴ Vgl. Altmeppen, Klaus-Dieter (2003); S.49 und Bentele, Günter (1992); S.11-14.

⁵ Vgl. Brettschneider, Frank (2006); Punkt 6 und Schenk, Michael (2002); S. 400 ff.

⁶ Vgl. Pflaum, Dieter / Linxweiler, Richard (1998); S. 104-105 und Schenk, Michael (2002); S. 400 ff.

⁷ Vgl. Rota, Franco P. (1994); S. 73.

⁸ Vgl. Weischenberg, Siegfried / Scholl, Armin / Malik, Maja (2006); S. 12f.

⁹ Vgl. Mast, Claudia (2006); S.363.

¹⁰ Vgl. Weischenberg, Siegfried / Scholl, Armin / Malik, Maja (2006); S. 12f.

¹¹ Vgl. www.journalistenstudie.de: Journalisten-Studie zu praktischen Aspekten der Online-PR.

¹² Vgl. Kalthoff-Mahnke, Michael (2007); S. 10.

¹³ Vgl. Kemper, Alfons / Eigler, Andre (2006); S. 18f.

¹⁴ Vgl. Seegers, Daniel (2007); S. 117 ff.

¹⁵ Mitschnitt des Interviews vom 12.06.2007 auf beigelegter CD.