Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Hinführung zum Thema
2 Die Arbeitsstruktur in der Verzinkerei
3 Die Gruppenarbeit im vorliegenden Fall und ihre idealtypische Form
3.1 Zielsetzung
3.2 Teilnehmer
3.3 Organisation
3.4 Ablauf
3.5 Wovon hängt die Effektivität von Gruppenarbeit ab?
4 Partizipationsmöglichkeiten und Einflussnahme auf das Organisationsentwicklungskonzept
5 Industrielle Beziehungen in der Verzinkerei
6 Chancen und Risiken der Gruppenarbeit
6.1 Vorteile und Chancen
6.2 Nachteile und Risiken
7 Weiterentwicklungsmöglichkeiten in der Verzinkerei
8 Allgemeine Beurteilung von Gruppenkonzepten als Organisationsform in Unternehmen
8.1 Grundlegende Gedanken zur Gruppenarbeit
8.2 Projektorganisation
8.3 Teilautonome Arbeitsgruppen
8.4 Management-Teams
8.5 Virtuelle Teams
9 Beispiel für eine praktische Übung zum Thema Gruppe
Literaturverzeichnis
1 Hinführung zum Thema
Unsere Aufgabe war es, eine Fallstudie, die die Umsetzung von Qualitätszirkelarbeit anhand eines Praxisbeispieles schildert, zu bearbeiten. Das von uns zu analysierende Unternehmen, eine Verzinkerei, hat in den letzten Jahren umfassende Umstrukturierungen vorgenommen.
Die Fallstudie wurde anhand von Interviews mit den drei Initiatoren des Organisationsentwicklungskonzepts, mit dem Betriebsleiter, dem Geschäftsführer, zwei Betriebsratsmitgliedern, einigen Moderatoren und Qualitätszirkel-Teilnehmern erarbeitet.
Die Umsetzung der Idee begann im Jahr 1985, als die drei Initiatoren das Konzept mit dem Begriff der Organisationsentwicklung im Konzern anzupreisen versuchten.
Der ehemals selbstständige Betrieb wurde 1970 von einem Konzern übernommen. Ziel des Betriebsleiters ist die Schaffung eines kontinuierlichen Transport- und Bearbeitungsflusses.
Zum Untersuchungszeitpunkt (1989) existieren drei Zirkel, die sich einmal wöchentlich für eine Stunde bei Schichtwechsel zusammensetzen. An den Zirkelsitzungen nehmen Mitarbeiter aus allen Hierarchien teil. Ziel ist die generelle Verbesserung in allen Unternehmensbereichen mit Hauptaugenmerk auf Zinkeinsparung.
Insbesondere der Logistik-Zirkel beschäftigt sich mit der Verringerung des Materialumschlags, dem Abbau von Abteilungsdenken und mit stärkerer Kundenorientierung, verbessertem Ressourceneinsatz und Verbesserung des Betriebsklimas. Die vom Zirkel erarbeiteten Vorschläge umfassen z.B. flexible Tourenplanung der LKWs, Beratung der Kunden durch die Fahrer, Einbindung der Fahrer in die Qualitätssicherung, übersichtliche Aufbewahrung von Werkzeugen und Transportmitteln.
Die Mitarbeiter werden frühzeitig in strategische Pläne eingebunden, deren Umsetzung ihrer aktiven Mitwirkung bedarf. Dadurch erfahren sie auch frühzeitig von den Rationalisierungsabsichten des Managements und können so Einfluss nehmen.
Der konkret messbare Nutzen, der durch die Qualitätszirkel-Arbeit erreicht wurde, ist außerordentlich groß (Zinkeinsparung und Informationsfluss).
Ein Betriebsrat wurde erst nach der Übernahme des Unternehmens durch den Konzern gewählt. Die Haltung des Managements zum Betriebsrat zeichnet sich heute durch Kompromissbereitschaft und grundsätzliche Akzeptanz dieses Gremiums aus.
Das Management sichert sich die Unterstützung des Betriebsrats zu, um Entscheidungen besser durchsetzen zu können. Der Betriebsrat fungiert hier als Schnittstelle bei Konflikten.
Insgesamt wird die Zirkelarbeit von allen Interviewpartnern positiv beurteilt. Es wird anerkannt, dass die Ideen aus der Kleingruppenarbeit umgesetzt werden und dem Unternehmen, wie auch den Mitarbeitern selbst Vorteile bringen.
2 Die Arbeitsstruktur in der Verzinkerei
Die Verzinkerei beschäftigt 250 Mitarbeiter. Zu diesen zählen ein Betriebsleiter, ein Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Schichtführer, Angestellte und Arbeiter, die mit Abstand die Mehrheit der Beschäftigten bilden und von einem Betriebsrat vertreten werden.
Das Verzinken erfolgt in diskontinuierlicher Reihenfertigung. Im ersten Schritt werden die zu verzinkenden Teile von Arbeitern in der Warenannahme mit Drähten an Querbalken bzw. Träger gehängt. Im Anschluss durchlaufen sie zur Reinigung eine Sandstrahlanlage und werden nach intensiver Vorbereitung durch die Arbeiter in den Verzinkungskessel getaucht, getrocknet und schließlich entgratet.
Zu Jahresbeginn werden Workshops für das Management durchgeführt, die sich mit strategischer Planung befassen. Weiters werden Qualitätszirkel auf den Fachebenen – dem operativen Bereich – etabliert.
3 Die Gruppenarbeit im vorliegenden Fall und ihre idealtypische Form
Bei der vorliegenden Fallstudie ist die Gruppenarbeit in der Form eines Qualitätszirkels aufgebaut, der im Anschluss in seiner idealtypischen Form hinsichtlich seiner Zielsetzung, Teilnehmer, Organisation sowie seines Ablaufes vorgestellt wird.
3.1 Zielsetzung
Durch die Förderung von Eigeninitiative der Mitarbeiter im Rahmen der Qualitätszirkelarbeit[1] lassen sich folgende Ziele ableiten:
- Qualitätssteigerung, z.B. in Bezug auf Arbeitsergebnisse, Prozesse und Beziehungen
- Motivation der Mitarbeiter durch Eigenverantwortung und aktiver Beteiligung am Veränderungsprozess sowie Qualifikation durch Kooperation, Kommunikation und vernetztes Denken
- Entwicklung eines stetigen Veränderungsprozesses und Unterstützung der Veränderungsbereitschaft
- moderner Führungsstil
- Sicherung der Arbeitsplätze[2]
Die vorherrschende (teilweise informelle) Organisationskultur stellt dabei einen entscheidenden Faktor dar[3].
3.2 Teilnehmer
Die Teilnahme am Qualitätszirkel ist freiwillig. Die Angabe zur Gruppengröße ist in der Literatur nicht einheitlich definiert, es wird zumeist eine Größenordnung von 4 bis 12 Personen angegeben. Alle Mitglieder sollten möglichst gleiche Problemkenntnisse aufweisen[4], wodurch sich ein sehr ausgeprägtes Problembewusstsein und genaue Sachkenntnis ergibt. Die Treffen finden in der Regel ein Mal pro Woche für eine Dauer von 1 bis 2 Stunden statt.
3.3 Organisation
Am Qualitätszirkel nehmen verschiedene Gruppen teil:
- Top-Management als Steuerungsteam (Erarbeitung eines Gesamtkonzeptes, Auswahl von Koordinatoren)
- mittleres Management als Koordinatoren (Koordination der Arbeit mehrerer Qualitätszirkel, Einladung interner und externer Gäste, Weiterleitung der Ergebnisse an die Steuerungsebene)
- unteres Management als Moderatoren (Abstimmung untereinander, Protokollierung der Ergebnisse, aktive Gestaltung der Qualitätszirkelarbeit)
- Mitarbeiter der ausführenden Ebene (bringen spezifische Erfahrungen aus ihrem Arbeitsalltag ein)[5]
3.4 Ablauf
Zuerst muss im Qualitätszirkel ein Problem definiert werden. In einem weiteren Schritt werden die Ursachen für das Problem und geeignete Lösungsmöglichkeiten gesucht, um den gewünschten Soll-Zustand zu erreichen; anschließend ist eine Entscheidung über den Lösungsweg zu treffen. Zuletzt sollte ein Zeitplan für die Umsetzung festgelegt, das Ergebnis aus der Gruppe präsentiert und eine Kontrolle durchgeführt werden, ob das Ziel erreicht wurde. Sind diese Aufgaben erfüllt worden, löst sich der Qualitätszirkel im Anschluss wieder auf[6].
3.5 Wovon hängt die Effektivität von Gruppenarbeit ab?
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine Reihe von Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Gruppenarbeit in Organisationen zu einem Erfolg werden kann: Eine Analyse der Arbeitssituation ist der Implementierung von Gruppen und allen mit ihnen verbundenen Vor- und Nachteilen, die sie der Organisation und den Beschäftigten bietet, voranzustellen. Die betroffenen Mitarbeiter sind einzubeziehen, und der Leitgedanke „Partizipation“ muss sich in tatsächlichen Möglichkeiten wieder finden. Erfolgreiche Gruppenarbeit bedingt Vertrauen, aber sie produziert es auch. Dazu ist jedoch eine gewisse Stabilität in den Beziehungen erforderlich, die durch Fluktuation gefährdet ist. Wird nun durch Gruppenarbeit tatsächlich die Arbeitszufriedenheit erhöht und dadurch die Fluktuation gesenkt, treten hier positive Effekte ein. In Gruppen können Aufgaben bewältigt werden, die Einzelne nicht alleine bewältigen können, unterschiedliche Perspektiven fließen ein, und auch die Stabilität der Organisation kann durch die Sozialisation neuer Mitarbeiter in Gruppen erhöht werden. Die Gruppe bietet Orientierung und Entlastung. Sie stellt nicht nur eine Alternative zu traditionellen Formen der Arbeitsorganisation dar, sondern auch eine Ergänzung. Kooperationsförderung sollte die gesamte Organisation umfassen und nicht nur punktuell an Gruppen oder Individuen ansetzen; sie muss die vorhandenen Belohnungs- und Problemlösungsstrukturen ebenso wie die Macht- und Kontrollstrukturen einer Organisation berücksichtigen, was noch immer alles andere als ein leichtes Vorhaben ist. Im Rahmen kontinuierlicher Gruppen- und Teamentwicklung muss es daher neben der Verbesserung der sozialen Kompetenzen auch um das Schaffen von Bewusstsein für die situativen Gegebenheiten gehen.
[...]
[1] vgl. Schubert, M.: Qualitätszirkel, Symposion Publishing 2003, URL: http://www.symposion.de/qm-personal/qm-personal05.htm, besucht am 18.11.2003
[2] vgl. Bundesverwaltungsamt (Hrsg.): Qualitätszirkelarbeit organisieren, Info 1748, April 2003, URL: http://www.bva.bund.de/aufgaben/win/beitraege/00224/index.html; besucht am 18.11.2003
[3] vgl. Heinrich, M.: Gruppenarbeit: Theoretische Hintergründe und praktische Anwendungen; in Kasper, H.; Mayrhofer, M. (Hrsg.): Personalmanagement, Führung, Organisation, 3. Auflage, Wien 2002, S. 308
[4] vgl. Schubert, M.: Qualitätszirkel, Symposion Publishing 2003, URL: http://www.symposion.de/qm-personal/qm-personal05.htm, besucht am 18.11.2003
[5] vgl. Heinrich, M.: Gruppenarbeit: Theoretische Hintergründe und praktische Anwendungen; in Kasper, H.; Mayrhofer, M. (Hrsg.): Personalmanagement, Führung, Organisation, 3. Auflage, Wien 2002, S. 308
[6] vgl. Bundesverwaltungsamt (Hrsg.): Qualitätszirkelarbeit organisieren, Info 1748, April 2003, URL: http://www.bva.bund.de/aufgaben/win/beitraege/00224/index.html; besucht am 18.11.2003