Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Untersuchungsthema
2.1 Begriff der Führung
2.2 Führungsverhalten
2.3 Kompetenzen in der Führung
2.4 Hierarchische Führung
2.4.1 Begriff und Abgrenzung
2.4.2 Drei Ebenen hierarchischer Führung
2.4.3 Kompetenzen in der hierarchischen Führung
2.4.4 Instrumente und Grenzen hierarchischer Führung
2.4.5 Einsatzbereiche hierarchischer Führung
2.5 Laterale Führung
2.5.1 Begriff und Abgrenzung
2.5.2 Drei Ebenen lateraler Führung
2.5.3 Kompetenzen in der lateralen Führung
2.5.4 Instrumente und Grenzen lateraler Führung
2.5.5 Einsatzbereiche lateraler Führung
2.6 Diskussion, Reflexion und Ausblick
3. Literatur
1. Einführung
Meine Motivation in dieser Hausarbeit hierarchische und laterale Führung gegenüberzustellen, besteht darin, dass ich sowohl projektbezogen und als im sogenannten Haupthaus tätiger Mitarbeiter in verschiedenen Anstellungen in traditionell hierarchisch geprägten Unternehmen der Film- und Fernsehbranche1 tätig war. Zudem auch, ohne zu diesem Zeitpunkt den Begriff dafür zu kennen, selbst Positionen ausübte, in denen es als laterale Führungsperson zu meiner Tätigkeit gehörte, mich mit zahlreichen internen und externen Stakeholdern abzustimmen.2 Als Release Coordinator für Neuveröffentlichungen bei dem Musikunternehmen BMG Rights Management GmbH war mein Aufgabenbereich an der Schnittstelle zwischen dem Marketing- und Operationsteam angesiedelt. Intern erforderte diese Stelle die Abstimmung mit zahlreichen Abteilungen. Extern äußerte sich dies in der Zusammenarbeit mit dem Künstler bzw. der Band und/oder dem Management, Dienstleistern wie Presswerken, Vertrieben und freiberuflichen Grafikdesignern und erforderte eine ausgeprägte Abstimmung, Kommunikation und Verhandlung mit diesen. In meiner Funktion als Creative Project Manager bei dem deutschen Ableger des amerikanischen Medienkonzerns ViacomCBS war ich in einer ‚Sandwich-Position‘3, zwischen den Unternehmens- bzw. Abteilungszielen und zahlreichen Stakeholdern für die zeit-, budget- und qualitätsgerechte Erstellung der Werbemittel für die Marketingkampagnen verschiedener Sendermarken des Unternehmens verantwortlich. Die Bedürfnisse und Ansprüche von Zulieferern wie Freiberuflern, Kommunikationsagenturen, Tonstudios, Sprechern und die Anforderungen interner Abteilungen, die ihre eigenen jeweiligen Vorstellungen in Bezug auf die Zusammenarbeit mit diesen hatten, stellten die Faktoren außerhalb des Unternehmens dar. Die Besonderheit in dieser Konstellation ist, dass die Unternehmensstruktur von ViacomCBS nur wenige Festangestellte vorsieht und darauf ausgerichtet ist mit in großem Umfang mit externen Dienstleistern und Freiberufler zusammenzuarbeiten, was zu einem starken Abhängigkeitsverhältnis zu diesen führt. Auf die wachsende Bedeutung lateraler Führung weisen mehrere Studien hin. So zeigt sich, dass in einer Umfrage unter Personalexperten seit einigen Jahren der Bestand an lateralen Führungskräften mit mehr als 60 Prozent einen hohen Anteil erreicht hat und die Bedeutung der lateralen Führungskraft nach Einschätzung von knapp 90 Prozent der Befragten weiter zunehmen bzw. sogar stark zunehmen wird (Bröderbauer 2015). Die von Fürstberger & Ineichen (2016, S. 17) etwas über einhundert in der DACH-Region agierenden befragten Personalmanager sehen ebenfalls eine wachsende Bedeutung lateraler Führung. Koromzay (2021, S. 3) konstatiert gar, dass durch zunehmend netzwerkartige Organisationskonzepte Leadership zum “Breitensport” wird.4
Durch die digitale Transformation sehen sich Unternehmen veränderten äußeren Gegebenheiten gegenübergestellt. Dynamische und immer komplexere Strukturen erfordern ein Überdenken traditioneller Konzeption und Auffassung von Führungsverhalten. Flache Strukturen nehmen zu und Hierarchien ab. Immer häufiger findet eine Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung statt. Auch organisieren sich Unternehmen zunehmend in Matrixstrukturen und der Projektcharakter von Arbeit wächst stetig (Hauzenberger, 2021). Netzwerkartige Formen der Zusammenarbeit entstehen durch die Kooperationen von Fachkräften unabhängig von hierarchischer Zuordnung. Dabei stoßen auf Rangordnung basierende Führungskonzepte jedoch schnell an ihre Grenzen (Kotrba, 2020). Thematisiert wurde das infrage stellen von Vorgesetztenverhalten von Nieder (S. 248) bereits im Jahr 1976. Im Zuge wirtschaftlicher Globalisierung, verbesserter Kommunikationstechnologie und unterschiedlicher Werthaltungen haben sich die Anforderungen an das Führungspersonal weiter verändert. Führung muss, „die Integration verschiedener Kulturen gewährleisten, während die formelle Macht mangels Organisationsvertrauen und Arbeitsethos sinkt.” (Cordini 2007, S. 245) Durch den wachsenden Bedarf an Spezial- und Fachwissen verfügen Geführte oft über bessere Kenntnisse, was dazu führt, dass Mitarbeiter fachkundiger und qualifizierter sind als die Führungskräfte selbst (Kühl 2017, S. 25). Unmittelbar daraus ergibt sich die Notwendigkeit von neu ausgerichteter, situations- und organisationsbezogener Führung. Um dieser gerecht zu werden, bedarf es neuer und erweiterter Kompetenzen im Bereich der Führungskräfte.
2. Untersuchungsthema
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, hierarchische und laterale Führung in Bezug auf die jeweils erforderlichen Kompetenzen, zur Verfügung stehender Instrumente und hinsichtlich ihrer gängigen Einsatzbereiche zu vergleichen. Dies erfolgt unter der Fragestellung:
Inwieweit ist die Anwendung hierarchischer Mitarbeiterführung noch zeitgemäß?
Im Hauptteil dieser Arbeit geht es um die Erläuterung beider Führungsstile, während im zweiten Teil Unterschiede hinsichtlich der praktischen Anwendung aufzeigt werden und abschließend die Notwendigkeit neuer Kompetenzen diskutiert wird. Eine vorhergehende Erläuterung des Führungsbegriffs und des Führungsverhaltens liegt diesem Abschnitt zugrunde.
2.1 Begriff der Führung
Für den Begriff Führung existiert keine einheitliche Definition. Nach Wunderer (2018, S. 165) ist Führung eine „wert,- ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende wie wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.” Für von Rosenstiel (2009) ist Führung „die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.” Lippmann et al. (2018, S. 59) sehen den Prozess der Einflussnahme als zentralen Aspekt in der Führung:
Demnach generiert dieser „einerseits ein für die Geführten günstiges Umfeld [...] und [unterstützt] sie anderseits in der Wahrnehmung und Verarbeitung dieses Umfeldes, dass sich die Auftretenswahrscheinlichkeit jenes zielgerichteten, selbstmotivierten und selbstkoordinierten Verhaltens der Geführten erhöht, welches das Überleben der Organisation als auch der beteiligten Individuen jetzt und in Zukunft sichert.
Durch die vorangehende Einordnung von Führung als zielbezogene soziale Einflussnahme ist diese mit dem Management in Bezug auf die Merkmale Prozess, Zielbezogenheit und Einflussnahme kongruent (Hoefert 2007, S. 32).5
2.2 Führungsverhalten
In enger Verbindung mit dem Begriff der Führung steht das Führungsverhalten, welches David (2002, S. 62) als „Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind“ ansieht. Das Führungsverhalten steht in Abhängigkeit der Eigenschaften einer Führungskraft, den Einstellungen von Mitarbeitern und dem situativen Umfeld (Meinholz & Förtsch 2010, S. 245). Das Menschenbild, also wie Führungspersonen Menschen typisieren, hat ebenfalls einen Einfluss auf die Art der Führung (Berger 2018, S. 25). Im wechselseitigen Verhältnis beeinflusst die Führungskraft durch ihr Verhalten das der Mitarbeiter und umgekehrt (von Au 2016, S. 23).6 Nachfolgend werden zunächst die allgemeinen Kompetenzen für Führungskräfte beschrieben, bevor diese dann in Bezug auf hierarchische7 und laterale Führung differenziert betrachtet werden.
2.3 Kompetenzen in der Führung
Fleps & Büser (2002, S. 4) führen fünf Management-Basisfunktionen: Organisation, Personaleinsatz, Planung, Führung und Kontrolle an. Sie zeigen auf, dass Führungskräfte über eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Fähigkeiten verfügen sollten. Anhand der Differenzierung in die vier Dimensionen: Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz (Fleps & Büser 2002, S. 25) werden im Folgenden die benötigten Qualifikationen von Führungspersonen ausgeführt.
Fachkompetenz:
Das durch Berufsausbildung, Studium und/oder Weiterbildung erworbenes Wissen generiert Fachkompetenz. Als fachliche Kompetenz zählt dabei auch durch Schulbildung generiertes und Lebenserfahrung entstandenes Wissen (Fleps & Büser 2002, S. 26). Fachkompetenz beinhaltet somit theoretische Kenntnisse und praktisch anwendungsfähiges Handlungswissen (Biehl 2020, S. 158).
Methodenkompetenz:
Die Arbeitsmethodik umfasst das persönliche Vorgehen der Führungskraft in Bezug auf die erwähnten Management-Basisfunktionen (Fleps & Büser 2002, S. 30) und bezieht sich auf das ‚Umsetzen können‘ (Fleps & Büser 2002, S. 26). Sie dient nicht nur dem Mitarbeiter, sondern auch der Führungsperson selbst ruhig, sicher und sachlich Krisengespräche durchzuführen (Hübler 2020, S. 33).
Sozialkompetenz:
Die Sozialkompetenz umfasst Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit als wichtigste Teilkompetenz (Fleps & Büser 2002, S. 40) sowie Konfliktlösungs- und Konsensfähigkeit, Empathie und Teamfähigkeit (Fleps & Büser 2002, S. 32). Faires Interagieren und soziale Verantwortung sowie Eigenverantwortung runden diese Schlüsselqualifikation ab (Biehl 2020, S. 108).
Persönlichkeitskompetenz:
Personale Kompetenz ist notwendig für Kommunikation, Mitarbeiterführung, der Schaffung von Gemeinschaften sowie den Persönlichkeitsaufbau in Abläufen, Prozessen und Vorgängen im Unternehmen. Die Persönlichkeitskompetenz umfasst den Willen sich selbst weiterzuentwickeln, was sich in Leistungs- und Lernbereitschaft und demzufolge in Offenheit, Belastbarkeit und Flexibilität widerspiegelt. Es handelt sich um die zentrale Fähigkeit, die alle Handlungen von Führungspersonal kennzeichnet und vereint (Fleps & Büser 2002, S. 34). Die vorgenannten Kompetenzen sind keinen festen Kategorien zuzuordnen, sondern gehen fließend ineinander über (Biehl 2020, S. 108). Das Repertoire dieser Kompetenzen bildet als eine Querschnittkompetenz die Führungs- oder auch Handlungskompetenz (Lippold 2019, S. 38). Nicht zu unterschätzen sind die individuellen Merkmale einer Führungskraft (Burkhart 2020, S. 130), die sich auf das Charisma bzw. die Wahrnehmung dessen auswirken (Burkhart 2020, S. 85). Dennoch gilt: „Traits alone, however, are not sufficient for successful business leadership – they are only precondition.“ (Kirkpatick & Locke 1991, S. 49)
2.4 Hierarchische Führung
2.4.1 Begriff und Abgrenzung
Die traditionelle hierarchische Führung wurde bis vor nur ein paar Dekaden für den buchstäblich einzig ernstzunehmenden Führungsstil gehalten, hat jedoch Gürtler (2013, S. 25) zufolge auch in Zeiten verbesserter Kommunikationsmittel eine dauerhafte Existenzberechtigung. Pearce et al. (2003, S. 300) charakterisieren sie als primär auf direktiven Befehlsstrukturen basierendes Führungsverhalten, bei der die Entscheidungskompetenz vollständig bei der Führungsperson liegt (Martin et al. 2013, S. 1373). Die herkömmliche, hierarchische Führung fußt auf einem kontrollierenden Managementmodell, in dem die Führungsperson allein Entschlüsse fällt und diese den Geführten mitteilt (von Au 2016, S. 29). Kennzeichnend für diesen Führungsstil sind Kontrolle und Distanz (David 2002, S. 62) verbunden mit hierarchischer Weisungsbefugnis (Kühl 2016, S. 252). Die häufig auch als 'Command and Control' bezeichnete Art der Führung fokussiert sich auf die Prüfung von Arbeitsqualität, der Ahndung von unerwünschtem Mitarbeiterverhalten durch Sanktionierung, während fachliche Themen eine untergeordnete Rolle spielen (Hauzenberger 2021). Um die Methode der hierarchischen und lateralen Führung hinsichtlich Kompetenzen, Grenzen und Instrumente detaillierter ausführen zu können, werden sowohl die hierarchische als auch die laterale Führung anhand drei Einflussmechanismen bzw. Ebenen beschrieben.
Drei Ebenen hierarchischer Führung
1. Ebene: Vertrauen
Im hierarchischen Führungsverständnis wird den Mitarbeitern häufig eine sogenannte ,Mißtrauenskultur' entgegengebracht. Die Erarbeitung einer über Hierarchieebenen hinaus geltenden Vertrauenskultur ist eine zentrale Aufgabe für ein Unternehmen und seine Führungskräfte. Sie ist kein Ergebnis der Führung, sondern ein fortlaufender Vorgang (Pribilla, 2000, S. 8). Vertrauen ist demnach eine, perspektivisch, in die Zukunft weisende Vorleistung in Aussicht darauf folgender, günstigerer Resultate (Krystek & Zur 2013, S. 820). Im Verhältnis zwischen Führungskraft und Geführten sind die Grundsätze von Vertrauen fundamental. Diese bilden den sog. „Psychologischen Vertrag“ (Berger 2018, S. VII). Das Vertrauensverhältnis in einer hierarchischen Machtbeziehung ist im Allgemeinen unsicher und stark abhängig von strukturellen Veränderungen (Cordini 2007, S. 246).
2. Ebene: Kommunikation
Besteht Vertrauen in ein vereintes Vorhaben oder gegenüber Geführten, führt dies in einem Team zu bedeutenden Vorzügen für die Kommunikation. Diese funktioniert dadurch reibungsloser und erzeugt eine höhere Bereitschaft für den zügigeren Austausch von Informationen (Pribilla 2000, S. 8). Erfolgreiche Kommunikation ist also die Basis produktiver Unternehmen. Eine Steigerung des Informationsaustausches und die Zusammenarbeit von Abteilungen bewirkt eine Flexibilität, die erforderlich ist, um zügig auf Veränderungen am Markt reagieren zu können (Holub 2014, S. 6).
3. Ebene: Macht
„Führung bedeutet Einflussnahme und ist damit per se eine Form der Machtausübung.“ (Kaehler 2016, S. 171) Kühl (2017, S. 23) bezeichnet Macht als eine Einrichtung, mit der bei anderen ein Handeln hervorgebracht werden kann, das sie spontan nicht vollzogen hätten. Die Machtausübung gestattet der Führungsperson einen Austauschprozess so zu gestalten, dass diese für sich Nutzen aus diesem ziehen kann (Kühl 2017, S. 23). Macht ist eine asymmetrische, aber dennoch wechselseitige Austauschbeziehung, die dadurch gekennzeichnet ist, dass diese von den Beteiligten mehr oder weniger gebilligt wird (Kühl 2017, S. 24). Schmid (2016, S. 147) weist auf den bewussten Umgang bei der Gestaltung von Führungsbeziehungen hin.
[...]
1 Worthington (2009, S. 33) zeigt eine klar definierte Aufgaben- und Rollenverteilung in Produktionsteams der Film- und Fernsehbranche auf. Zu den ausgeprägten Hierarchien und Kontrollstrukturen im Rahmen von Dreharbeiten finden sich Ausführungen bei Schirmer (2012, S. 127) und Petzke (2019, S. 116).
2 Fürstberger & Ineichen (2016, S. 18) führen an, dass es Betroffenen gelegentlich nicht bewusst ist, dass sie eine laterale Führungstätigkeit innehaben.
3 Der Begriff “Sandwich-Position” steht für Manager der mittleren Ebene (Jungmann 2018), die zwischen Unternehmensinteressen und Mitarbeiterbedürfnissen agieren müssen (Schumann & Böttcher 2017, S. 40).
4 Koromzay (2021, S. 3) macht im Zusammenhang mit dieser Aussage deutlich, dass sich die Anforderungen an Mitarbeitende hinsichtlich Selbst- und Sozialkompetenz enorm erhöhen und Leadership nicht mehr exklusiv einzelnen Personen vorbehalten ist. Biehl (2020, S. 75) zufolge handelt sich bei Leadership nicht um eine Position, sondern um einen von Mitarbeitern und Führungskräften kollektiv ausgeführten Prozess, der sich in ständiger Verhandlung befindet.
5 Die Aufgaben eines Managers richten sich an den rationalen Dimensionen Ressourcen und Kontrolle aus, während sich die einer Führungskraft an den sozialen, kommunikativen und psychologischen Gesichtspunkten von Teams und Mitarbeitern orientieren (Richter 2020). Den Unterschied von Management zu Führung bringt Vollmer (2018) mit der Aussage „Im Gegensatz zum Management schaue Führung in die Zukunft“ kurz und knapp auf den Punkt.
6 Die Begriffe Führungsverhalten und Führungsstil werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
7 Der hierarchische Führungsstil wird oft auch als autokratischer oder autoritärer Führungsstil bezeichnet (Steckelberg & Harrer 2021, S, 59). Die hierarchische Führung gehört zu Gattung der transaktionalen Führung (Hierarchische vs. Laterale Führung – Was ist besser? 2021).