Die vorliegende Arbeit entstand im Kontext des Studiums Sozialmanagement und lässt sich im Wesentlichen in vier inhaltliche Blöcke zusammenfassen.
Das erste Kapitel umschreibt als Grundlage für die folgenden Abschnitte die rechtliche Situation von Unternehmen der Sozialwirtschaft und dabei insbesondere den Kontext der Haftungsgefahren, immer unter dem Blickwinkel der drohenden oder akuten Krise. Danach folgt die Auseinandersetzung mit dem Krisenmanagement und der Erkennung von Krisen , mit dem Schwerpunkt der Ausprägungsformen. Krisen und insbesondere deren Verdrängung sind eine sehr menschliche Eigenschaft und Unternehmen werden von Menschen gesteuert. Die Krisenformen und die Krisenstufen mit ihren Ausprägungsmerkmalen bilden die Grundlage für die folgenden Kapitel, die sich mit dem Bereich der Planung und Vorbeugung als einem Weg der Krisenprävention befassen. Hierin sind insbesondere die Methoden des angewandten Controllings beschrieben und es wird auf die Differenzierungen und die Eigenarten von Unternehmen der Sozialwirtschaft im Verhältnis zu Profitorganisationen eingegangen. Als mögliches Kennzahlensystem wird die Balanced Scorecard ausführlich aufgezeigt und die Notwendigkeit des Gebrauchs von Kennzahlensystemen soll insbesondere das Kapitel „Basel II und die Folgen für die Sozialwirtschaft“ aufzeigen, denn auch Unternehmen der Sozialwirtschaft benötigen Geld und dieses Geld hat seinen veränderlichen Preis. Abrunden sollen die Arbeit die beiden letzten Kapitel, „Krise und Sanierung“, mit einigen exemplarischen Arbeitsschritten für den Ablauf einer Sanierung, sowie das Kapitel „Krise und Insolvenz“, das die Möglichkeiten aufzeigt, die sich aus dem Insolvenzrecht im Krisenfall ergeben.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Frei gemeinnützige Unternehmen oder Unternehmen der Sozialwirtschaft
2.1. Rechtsformen und deren Auswirkungen
2.1.1. Der Verein
2.1.2. Die gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung (gGmbH)
3. Krisenmanagement und Erkennung
3.1. Definition Krise
3.2. Krise und Phasen
3.2.1. Strategische Krise
3.2.2. Ergebniskrise:
3.2.3. Liquiditätskrise
3.3. Krise und Ursachen
3.3.1. Externe Krisenursachen
3.3.2. Interne Krisenursachen
3.4. Krise und Symptome
3.5. Krise und Sozialwirtschaft
3.5.1. Der Produktlebenszyklus – als Analysemittel
3.5.2. Vorstand und Organisation
3.5.3. Innovationen
4. Planung und Vorbeugung
4.1. Controlling
4.1.1. Strategisches Controlling
4.1.2. Operatives Controlling
4.1.3. Budgetierung als ein Instrument des operativen Controllings
4.2. Kennzahlensystem Balanced Scorecard
4.3. Risikomanagement- eine Verpflichtung?
4.4. Basel II und die Folgen für die Sozialwirtschaft
4.4.1. Begriffsbestimmung, Entwicklung, Hintergründe
4.4.2. Die Rating-Systematik am Beispiel der Kreditanstalt für
Wiederaufbau (KfW) od. Bank für Sozialwirtschaft (BFS)
4.4.3. Die Auswirkungen für die Sozialwirtschaft, Überlegungen und
Konsequenzen aus Basel II
4.4.4. Fazit
5. Krise und Sanierung
6. Krise und Insolvenz
7. Schlussbetrachtung
8. Literaturverzeichnis
9. Anhang
1. Einleitung
Nichts geschieht ohne Risiko – aber ohne Risiko geschieht auch nichts[1]
Als Einstieg ein Gedanke der die Wechselwirkung zwischen Chance und Risiko darstellt und deren Komplexität darstellt. Die vorliegende Arbeit entstand im Kontext des Studiums Sozialmanagement[2] und ist das Ergebnis beziehungsweise für mich eine vertiefende Zusammenfassung vieler Einzelfächer, welche Studieninhalt waren. Die Motivation zu dieser Ausarbeitung liegt ursprünglich jedoch, im Nachhinein betrachtet, schon einige Jahre zurück und ist unter anderem bedingt durch meine Arbeit als Schuldner- und Insolvenzberater, hier zwischenzeitlich mit einem Schwerpunkt der Beratung kleiner Selbstständiger, so genannter kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU). Eine weitere Motivationsebene ergibt sich aus der nachträglichen Analyse der Liquiditätskrise eines ehemaligen Anstellungsträgers, wodurch auch meine eigene wirtschaftliche Basis zeitweise gefährdet schien. In diesem Zusammenhang begann ich mich bereits im Jahr 1995 intensiver als je zuvor in meinem Erststudium, mit der Frage von Haftungen innerhalb von eingetragenen Vereinen zu beschäftigen und vom Jahre 1999 an habe ich in Einzelfällen begonnen, freien Vereinen, die in eine wirtschaftliche Schieflage zu geraten drohten oder bereits geraten waren, beratend zur Seite zu stehen. Das vorhandene Anwendungswissen, sowie die in der täglichen Arbeitspraxis gemachten Erfahrungen sollen in dieser Arbeit wissenschaftlich/theoretisch hinterfragt und systematisch aufgebaut werden. Insbesondere will ich mich dabei mit der Ursachenforschung und den Anzeichen für die verschiedenen Stufen der Krisen auseinander setzen; die Arbeit lässt sich somit im Wesentlichen in vier inhaltliche Blöcke zusammenfassen:
Das erste Kapitel umschreibt als Grundlage für die folgenden Abschnitte die rechtliche Situation von Unternehmen der Sozialwirtschaft und dabei insbesondere den Kontext der Haftungsgefahren, immer unter dem Blickwinkel der drohenden oder akuten Krise. Danach folgt die Auseinandersetzung mit dem Krisenmanagement und der Erkennung von Krisen[3], mit dem Schwerpunkt der Ausprägungsformen. Krisen und insbesondere deren Verdrängung sind eine sehr menschliche Eigenschaft und Unternehmen werden von Menschen gesteuert. Die Krisenformen und die Krisenstufen mit ihren Ausprägungsmerkmalen bilden die Grundlage für die folgenden Kapitel, die sich mit dem Bereich der Planung und Vorbeugung als einem Weg der Krisenprävention befassen. Hierin sind insbesondere die Methoden des angewandten Controllings beschrieben und es wird auf die Differenzierungen und die Eigenarten von Unternehmen der Sozialwirtschaft im Verhältnis zu Profitorganisationen eingegangen. Als mögliches Kennzahlensystem wird die Balanced Scorecard ausführlich aufgezeigt und die Notwendigkeit des Gebrauchs von Kennzahlensystemen soll insbesondere das Kapitel „Basel II und die Folgen für die Sozialwirtschaft“ aufzeigen, denn auch Unternehmen der Sozialwirtschaft benötigen Geld und dieses Geld hat seinen veränderlichen Preis. Abrunden sollen die Arbeit die beiden letzten Kapitel, „Krise und Sanierung“, mit einigen exemplarischen Arbeitsschritten für den Ablauf einer Sanierung, sowie das Kapitel „Krise und Insolvenz“, das die Möglichkeiten aufzeigt, die sich aus dem Insolvenzrecht im Krisenfall ergeben.
Bei der Recherche habe ich zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Risiko- und Krisenmanagement im Profitbereich verwerten können, doch auch hier ist die Auseinandersetzung mit diesen Themen noch recht jung. Die Auseinandersetzung mit aktivem Krisenmanagement oder vorbeugendem Risikomanagement ist in der Sozialwirtschaft lediglich in Form von einzelnen Aufsätzen, z.B. im Handbuch Sozialmanagement des Raabe-Verlages[4] oder in den Veröffentlichungen von Ralf Eschenbach beziehungsweise Christian Horak[5] zu finden. Dass das von mir gewählte Thema gerade in letzter Zeit ein zunehmendes Interesse findet, zeigt sich beispielsweise an der Veröffentlichung des Konzeptheftes „Chance und Risikomanagement“ der Bank für Sozialwirtschaft vom November 2005[6] oder des Handbuches „Risikomanagement“ der Erzdiözesen Köln und Münster vom Dezember 2006[7]. Krisenszenarien und Risikoübersichten mit Eintrittswahrscheinlichkeit im Sinne von Risikoinventaren mit Berichts- und Reaktionsszenarien sind in der Sozialwirtschaft nicht vorhanden. In ihrer Führungsstruktur und ihrer Krisenanfälligkeit ähneln die Unternehmen der Sozialwirtschaft damit vielen kleinen selbstständigen Unternehmen. Die Sozialwirtschaft hat in der Vergangenheit tatsächliche Forderungsausfälle oder Entlassungswellen nicht erlebt, doch darf man auf keinen Fall außer Acht lassen, dass sich die Wohlfahrtspflege im Verlauf ihrer Existenz vom mildtätigen hin zum marktorientierten Handeln gewandelt hat und wandeln musste.
„Im modernen Sozialstaat spielt sie eine tragende Rolle. Entsprechend groß ist ihre Bedeutung für Beschäftigung, Wirtschaft und Gesellschaft“.[8] „Bezogen auf die Bevölkerung hat sich die Beschäftigtenzahl der freien Wohlfahrt seit 1950 verfünffacht [...]“[9], gleichzeitig hat sich diese Entwicklung seit dem Jahr 1997[10] deutlich verlangsamt. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Neben den Zuschusskürzungen der öffentlichen Hand ist eine Ursache sicherlich auch der Markteintritt von gewerblichen Anbietern in den stärker standardisierbaren Arbeitsbereichen der Sozialwirtschaft, wie z.B. der Pflege, der Mahlzeitendienste, der Fortbildungsbereiche für die Arbeitsagentur. Die Sozialwirtschaft muss sich hier ihrer Möglichkeiten, Grenzen aber auch Bedrohungen bewusst werden, sie muss erkennen, dass sie sich in einem zunehmenden Wettbewerb mit gewerblichen Anbietern befindet. Mit der vorliegenden Arbeit möchte ich hierfür eine Diskussionsgrundlage anbieten.
2. Frei gemeinnützige Unternehmen oder Unternehmen der Sozialwirtschaft
Wenn ich in meiner folgenden Arbeit von Unternehmen der Sozialwirtschaft spreche, so meine ich vorwiegend die Unternehmen und Aktivitäten der freien Wohlfahrtsverbände. Bei diesen handelt es sich überwiegend um die Unternehmen, welche als gemeinnützig gemäß Abgabenordnung (AO) anerkannt sind. Um den Bearbeitungsbereich einzugrenzen, sind in diesem Zusammenhang nicht die zahlreichen kulturellen Vereine oder gar die Sportvereine gemeint. Diese Eingrenzung erfolgt an dieser Stelle vor allem deshalb, um auf die spezielle Betrachtungsweise von gemeinnützigen Unternehmen der Sozialwirtschaft hinzuweisen.
Um die große Bedeutung des Themas zu Beginn meiner Ausführungen noch einmal zu unterstreichen, hier ein paar Zahlen und grundsätzliche Gedanken, die im weiteren Verlauf näher konkretisiert werden.
Im Bereich der Sozialwirtschaft wurden 1996 bereits jährlich schätzungsweise 45 Mrd. € umgesetzt.[11] Zum Vergleich dazu: Der zusammengefasste Börsenwert der Deutschen Bank beträgt 2007 rd. 59 Mrd €.[12] „In den Einrichtungen und Diensten der Wohlfahrtsverbände sind rund 1,2 Millionen Menschen hauptamtlich beschäftigt; schätzungsweise 2,5 bis 3 Millionen leisten ehrenamtlich engagierte Hilfe in Initiativen, Hilfswerken und Selbsthilfegruppen.“[13] Ein Großteil dieser Unternehmen bewegt sich im Bereich bis zu 50 MitarbeiterInnen[14]. Zahlreiche kleine Vereine und Wohlfahrtsorganisationen bewegen sich sehr stark unterhalb dieser Zahlen, einzelne überschreiten demgegenüber Werte von mehr als 1000 Mitarbeitern.
Die Geschichte der Entstehung gemeinnütziger Organisationen bis heute ist auch ein Teil der Entwicklungsgeschichte des Sozialwesens und der Nachkriegsentwicklung der Bundesrepublik Deutschland. Wir sprechen in diesem Bereich auch schon vom „sog. Dritten Sektor“ bzw. bürgerschaftlichem Engagement oder pragmatisch einem Unternehmen der Sozialwirtschaft. Mildtätigkeit, Nächstenliebe, Altruismus und eigene Betroffenheit waren und sind häufig die Wurzeln der Gründung und die Initiative zum Aufbau einer gemeinnützigen Organisation und in der Folge eines frei gemeinnützigen Unternehmens.
Die eigentlichen historischen Wurzeln, die Festlegung des Status des sog. „Eingetragenen Vereins“ (e.V.) kann allerdings bereits in der Kaiserzeit zu Beginn des 20. Jahrhunderts angesiedelt werden. Ursprünglich entstanden sie, um die um 1900 erstarkenden Organisationsgrade der Arbeiterbewegung zu reglementieren, um zwischen so genannten „guten“ und „schlechten“ oder eher unerwünschten Vereinen zu unterscheiden. Eingetragene Vereine wurden dabei nur jene, welche systemkonform handelten. Ergebnis hieraus war, dass insbesondere die Gewerkschaften als Vereine nicht eingetragen wurden – dies ist aus dieser Tradition heraus bis heute so geblieben. Ein Verein, eingetragen oder nicht, stellt rechtlich nun zunächst nicht zwangsläufig einen Zusammenhang zur Wohlfahrtspflege her.
Der Verein ist juristisch betrachtet zunächst eine Interessensgruppe, solange keine weitere Vereinbarung, zum Beispiel über eine Satzung getroffen wurde, welche zur Verfolgung von Zielen gemeinschaftlich auftritt. In diesem ersten Moment stellt der Verein somit eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) gem. § 705 ff BGB dar. Aus diesen Paragraphen ergeben sich für den Verein schon zahlreiche Konsequenzen und Haftungsrisiken bzw. mögliche Folgen. Weitere Konsequenzen ergeben sich aus den speziellen Passagen gem. § 21 ff. bzw. 55ff BGB speziell zum Vereinsrecht.
Erst die Eintragung in das Vereinsregister und die Anerkennung als gemeinnütziger Verein machen aus dem Verein, heute neu auch der GmbH[15], eine allgemein anerkannte gemeinnützige Organisation. Dieser Verwaltungsakt basiert u.a. auf §65 Abgabenordnung (AO) und ist Bestandteil der Steuergesetzgebung.
Genauso andersartig wie die Gründung eines Vereins oder eines gemeinnützigen Unternehmens ist auch der Betrieb eines solchen im Gegensatz zum privatwirtschaftlichen Unternehmen. Die Situation der Mitbewerber innerhalb der Sozialwirtschaft hat sich vor dem Hintergrund angespannter Kassen und knapper Mittel verschärft. Weiterhin haben sich die Anforderungen an die Unternehmensführung und die Ansprüche an die Angebote sozialwirtschaftlicher Unternehmen vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Veränderungen enorm entwickelt.
Problematisch ist dazu für diese Unternehmen die wesentlich andere Position im Vergleich zur Privatwirtschaft. Das Steuerprivileg, welches aus der Anerkennung als gemeinnützig resultiert, ermöglicht allerdings nur einen sehr engen Spielraum unternehmerischer Gestaltung, so z.B. in Bezug auf die Bildung von Rücklagen und Kapital. Weiterhin übernehmen Wohlfahrtsverbände und Unternehmen der Sozialwirtschaft staatliche Aufgaben, so den Unterhalt einer Kindertagesstätte oder das Vorhalten einer Schwangerschaftskonfliktberatungsstelle. Diese Aufgaben werden in einem politischen Aushandlungsprozess, welcher nicht immer auf der Basis der Leistungsfähigkeit des einzelnen Verbandes, sondern politisch und aus diesem Grund auch auf der Basis von Proporz verteilt wird. Bei solchen Entscheidungen handelt es sich nicht wirklich um Gesetzmäßigkeiten aus Angebot und Nachfrage. Leistungsempfänger und Kostenträger sind nicht ein und dieselbe Person. Es gibt keine lineare Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten und somit keine direkte Wirkung zwischen den Partnern.
Die Sozialwirtschaft als gesellschaftliche Kraft erbringt ihre Leistungen immer in einer Dreiecksbeziehung zwischen Lieferanten (Leistungserbringern), Kunden (Leistungsempfängern) und Kostenträgern (öffentliche Hand oder dritten Kostenträgern, wie etwa Krankenkassen oder Arbeitsagentur). Diese Dreieckssituation gilt auch immer noch in den Bereichen, in welchen die Leistungsempfänger schon erhebliche Eigenbeiträge einbringen, wie z.B. in der Pflege oder auch im Bereich der Kindertagesstätten.
Neue Steuerungsmodelle, Budgetierung und öffentliches Vergaberecht machen es den Unternehmen der Sozialwirtschaft schwerer, wie gewohnt zu agieren. Ausschreibungen führen zu „Auftragsverlusten“ – Umsatz und Forderungsausfälle sind die Folge, die vormals völlig unbekannt waren. Hier zeigt sich wiederum die besondere Stellung sozialwirtschaftlicher Unternehmen, denn in einem Wirtschaftsunternehmen werden buchungstechnische Verluste mit der aufzubringende Steuerlast verrechnet und somit bei einem gesunden Unternehmen neutralisiert. Das Steuerprivileg führt einerseits dazu, dass Unternehmen der Sozialwirtschaft nicht gewinnorientiert arbeiten müssen / dürfen, andererseits sind die Rahmenbedingungen der Gemeinnützigkeit auch eine Fußfessel.
Veraltete Tarifwerke und unflexible Vertragsgestaltungen mit häufig langfristigen Zahlungsverpflichtungen führen heute zu massiven wirtschaftlichen Gefahren und Risiken. Häufig werden frühe Warnsignale lange überhört, bis zuletzt nur noch reagiert werden kann. Eine aktive Gestaltung wird im Sanierungsfall dadurch recht schwierig. Alles dies sind Verhaltensweisen, wie sie bei Profitunternehmen seit langem bekannt sind. Die Unternehmen der Sozialwirtschaft befinden sich also im Spagat zwischen ethisch-moralischem Handeln und Anspruch auf der einen Seite und unternehmerischem, professionell-rationalisiertem Handeln auf der anderen Seite.
2.1. Rechtsformen und deren Auswirkungen
In der Sozialwirtschaft gibt es verschiedene Rechtsformen, in welchen wohlfahrtsverbandliche Arbeit organisiert ist und geleistet wird. Im Wesentlichen sind dabei zwei Formen vorherrschend zu nennen. Zum einen ist es der Verein in seiner eingetragenen Form als e. V.. Zum anderen ist es die Kapitalgesellschaftsform der „Gesellschaft mit beschränkter Haftung“ GmbH, in ihrer gemeinnützigen Form gGmbH. In der Zukunft werden hierzu noch die Stiftungen und evtl. gemeinnützige Genossenschaftsmodelle oder auch Aktiengesellschaften kommen. Diese letztgenannten seien an dieser Stelle nur der Vollständigkeit halber benannt, sie werden nicht weiter verfolgt.
Zu den Eigenarten, der Ausgestaltung und den Haftungen bzw. Folgen der genannten Rechtsformen „e.V. - eingetragener Verein“ und „gGmbH“ möchte ich im Weiteren näher eingehen.
2.1.1. Der Verein
„Der bürgerlich - rechtliche Verein ist eine auf Dauer begründete Personenvereinigung, die der Erreichung eines selbstgesetzten gemeinsamen Zweckes dient; er tritt unter eigenem Namen auf, ist vom Wechsel der Mitglieder unabhängig und körperlich verfasst.“[16] Um es noch einmal zu betonen, es geht im weiteren Verlauf ausschließlich um den eingetragenen Verein (e.V.), den so genannten Idealverein - nicht um den wirtschaftlichen Verein oder den nicht eingetragenen Verein. Die rechtliche Basis findet sich im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) §§ 21ff mit dem Titel „juristische Personen“, aber auch z.T. in den Regelungen der §§ 705ff mit dem Titel „Gesellschaften“.[17] Zunächst sind eingetragene Vereine, wie bereits oben erwähnt, Personen-Gesellschaften und gemäß BGB auch Gesellschaften bürgerlichen Rechts (GbR). Bei jedem Zusammenschluss von Menschen zur Verfolgung von gemeinsamen Interessen, ohne weitergehende vertragliche Vereinbarung einer speziellen Rechtsform, handelt es sich grundsätzlich um eine GbR. Ausgenommen sind hierbei die Ehe und Lebensgemeinschaften. Das gemeinsame Auftreten unterstellt schon eine vertragliche Vereinbarung. „Wer keine Rechtsform wählt, der hat schon eine gewählt“, - die GbR[18]
Zur Gründung eines Vereins sind nach den Regeln des §§ 21ff BGB mindestens sieben Personen notwendig, eine Satzung und die vollzogene Eintragung ins Vereinsregister. Bis zur Eintragung ins Vereinsregister handelt es sich um einen Verein in Gründung. In einem zweiten Schritt erfolgt dann die Anerkennung als gemeinnützige Einrichtung nach den Regeln der Abgabenordnung (AO). Für die Gründung eines Vereins ist kein Mindestkapital erforderlich. Der Verein haftet im Schadensfall mit seinem gesamten Vermögen. Die handelnden Organe eines Vereins sind der Vorstand (§26 BGB)und als oberstes Organ die Mitgliederversammlung (§32 BGB).
Prinzipiell gibt es für die Mitglieder keine direkte Haftung. Im Schadensfall haftet zunächst die juristische Person - der Verein. Handelnde Personen haften im Einzelfall entweder laut Vertrag oder aus entsprechender unerlaubter Handlung. Weiterhin ergibt sich für die Vorstandsmitglieder eine persönliche Haftung gegenüber Dritten, beispielsweise bei Schadensersatzpflichten oder gegenüber dem Verein, u.a. bei Veruntreuungstatbeständen.
Im Falle von Straftatbeständen ergibt sich für die Vorstandsmitglieder durchaus auch eine Durchgriffshaftung, welche zur persönlichen Haftung führen kann. Prinzipiell können die Mitglieder eines Vereins nicht für Schäden gegenüber Dritten zur Haftung herangezogen werden. Der Verein als juristische Person hat eine eigene Rechtskörperlichkeit und haftet somit mit seinem gesamten Vermögen. In einzelnen Fällen gibt es allerdings die seltene Situation, dass sich eine Haftungssituation aus der Tätigkeit des Vereins für die Mitglieder ergeben kann. Diese Situation entsteht, wenn ein Verein nicht den ursprünglichen Zweck des Vereins erfüllt. Angenommen die Mitglieder des Vereins betreiben Gebrauchtwagenhandel und dieser Gebrauchtwagenhandel geht aufgrund erheblicher Verbindlichkeiten gegenüber Dritten in die Insolvenz, dann ist zu prüfen, ob der Verein missbräuchlich von den Mitgliedern genutzt wurde und diese somit aus dem Missbrauch heraus eine Haftung zu tragen haben. Prinzipiell ist dies eine Durchgriffshaftung aufgrund der Schädigung Dritter. Das geschieht dann, wenn der Verein dem Charakter nach nicht den ursprünglichen Zweck des gemeinnützigen, eingetragenen Vereins erfüllt. Beispielsweise überwiegt die wirtschaftliche Tätigkeit des Vereins den mildtätigen Ursprungszweckes. In diesem Fall spricht man von einem Rechtsformmissbrauch, mit der Folge, dass der Verein als Gesellschaft gemäß BGB angesehen wird, sodass im Falle der wirtschaftlichen Schieflage alle Gesellschafter/Mitglieder (gesamtschuldnerisch) haftbar gemacht werden können.
Eine entsprechende Situation kann auch bei umfangreichen Immobilien-Transaktionen, Finanzierungen und Vermietungsangelegenheiten eintreten. Hierzu hat es bereits vor dem OLG Dresden (v. 09.08.05 Az. 2U897/04) eine Entscheidung gegeben. In dem Fall hat das Gericht die Schadensersatzhaftung für die Mitglieder eines Kolping-Bildungswerkes bejaht. Ob diese Entscheidung vor dem Bundesgerichtshof (BGH) Bestand haben wird, bleibt abzuwarten. Vor diesem Hintergrund ist immer die besondere rechtlich-wirtschaftliche Situation des Vereins zu beachten. Wenn der BGH das Urteil bestätigt, wird dies für viele Vereine mit wirtschaftlichem Zweckbetrieb bedeuten, die Rechtsformumwandlung in eine nicht gemeinnützige GmbH ernsthaft in Erwägung zu ziehen.
Die Vertretungsorgane des Vereins sind, wie schon beschrieben, der (geschäftsführende) Vorstand und die Mitgliederversammlung als höchstes Organ. Der Verein als juristische Person wird durch seinen Vorstand vertreten (vgl. §§ 26,29,58 BGB); die Einrichtung eines Vorstands ist zwingend erforderlich, andernfalls wird dieser, beispielsweise durch Nicht-Wahl aufgrund von Vereinsquerelen, durch das Amtsgericht bestellt[19]
Die Mitgliederversammlung ist zwingendes und das oberste Organ des Vereins (§ 32 BGB). Ihre Aufgaben sind die Bestellung des Vorstands, der Beschluss über Satzung und Satzungsänderungen sowie Beaufsichtigung und Entlastung der Vereinsorgane, so z.B. des Vorstands, des Kassenwartes oder gegebenenfalls des eingesetzten Geschäftsführers (vgl. §§ 27 ff BGB). Der Verein kann als juristische Person nicht selbst handeln. Er lässt sich durch seine Organe vertreten, in diesem Fall ist das der Vorstand beziehungsweise im üblichen Fall der vom Vorstand eingesetzte Geschäftsführer im Rahmen der Geschäftsführungsvereinbarung beziehungsweise des Geschäftsführervertrages. Diese Rechtsgeschäfte (die von Vorstand oder Geschäftsführer getätigten Rechtsgeschäfte) werden gemäß § 31 BGB dem Verein zugerechnet. Aus dieser Zurechnung heraus haftet der Verein für die Handlung seiner Organe gegenüber Dritten.
Der Vorstand vertritt den Verein gerichtlich und außergerichtlich; er hat die Stellung eines gesetzlichen Vertreters. Der Umfang seiner Vertretungsmacht kann durch die Satzung mit Wirkung gegen Dritte beschränkt werden. Grundsätzlich haftet der Verein mit seinem gesamten Vermögen gegenüber eingegangenen Verbindlichkeiten und Verpflichtungen (vgl. §31 BGB). In Fällen, in denen der Verein selbst Träger von Rechten und Pflichten als juristische Person geworden ist, haftet zunächst auch nur dieser. Aus diesem Grund ist der Verein im Bereich der Vermögenshaftung der GmbH sehr ähnlich. Allerdings besteht für Dritte immer die Problematik, dass die Höhe des Haftungskapitals unbekannt ist. Bei kleineren Vereinen führt dies dazu, dass sie beispielsweise nicht oder nur sehr schwer kreditfähig sind.[20] Die Mitglieder des Vereins trifft grundsätzlich keine Haftung.[21] Wenn überhaupt, so kann in Einzelfällen der geschäftsführende Vorstand zur Haftung herangezogen werden. In seltenen Ausnahmen kann es zu Mitgliederhaftungen kommen, wie bereits oben schon beschrieben.
Eine Vorstandshaftung kann beispielsweise entstehen, wenn ein Vorstandsmitglied seinen Kompetenzrahmen überschritten hat. Das heißt, es wurden Verträge mit Dritten geschlossen, die sich gegen Vorstandsvereinbarungen oder auch Mitgliederversammlungsbeschlüsse richten. In diesem Fall spricht man vom Vertreter ohne Vertretungsvollmacht, gemäß § 179 BGB. Die Mitglieder des Vertretungsorgans (Vorstand) müssen in diesem Fall persönlich die volle Haftung gegenüber dem geschädigten Dritten übernehmen.
Ein weiterer Haftungsfall ergibt sich aus § 311 BGB, der so genannten Sachwalterhaftung. Ein einzelnes Vorstandsmitglied verschafft sich durch die besondere Vertrauensstellung, die er gegenüber Dritten genießt, einen Vorteil zum Schaden dieses Dritten - auch hieraus ergibt sich eine persönliche Haftung für den oder die Handelnden aus dem Vorstand oder für die Vorstandsmitglieder.
Wenn der Verein rechtsmissbräuchlich verwandt worden ist, ist es in einzelnen, seltenen Fällen allerdings möglich, dass es zu einer Haftung nicht nur des Vorstandes, sondern auch der Mitglieder kommen kann. Hierbei kann es dann zu einer Durchgriffshaftung kommen. Dies ist insbesondere im Falle einer Insolvenz in Verbindung mit §§ 92 / 93 InsO zu prüfen. Im Zweifelsfalle ist aber auch zu überprüfen, ob die Mitglieder des Vereins in einer direkten Rechtsbeziehung zum geschädigten Dritten gestanden haben.[22]
Weiterhin gibt es zahlreiche Haftungsfälle, vor allen Dingen für die Vorstandsmitglieder beziehungsweise die eingesetzte Geschäftsführung, welche sich aus der Abgabenordnung und dem Einkommensteuerrecht ergeben. Bei den Haftungen, welche sich aus dem Steuerrecht ergeben, sind insbesondere die steuerrechtlichen Verpflichtungen zur Abgabe von Erklärungen (u.a. §§ 34ff AO / Abgabenordnung), ordnungsgemäße Buchführung (§140 AO, § 27 i.V.m §§ 662 ff, BGB), Spendenbescheinigungen und Bestätigungen (§10 Einkommensteuergesetz, EStG) und die allgemeinen Haftungsregelungen, welche sich aus den §§ 69 ff AO ergeben, zu nennen. Neben diesen spezifischen Haftungsansprüchen bleibt der allgemeine Haftungsanspruch auf Schadensersatz gemäß §823 BGB erhalten. Dieser greift sogar, sobald ein handelndes Organ des Vereins einem Dritten einen Haftungsschaden persönlicher Art zufügt. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn der Verein als Arbeitgeber fungiert und seinen Verpflichtungen, der Abführungspflicht von Sozialabgaben gegenüber Krankenkassen, Rentenkassen, Pflegeversicherung, Arbeitslosengeld nicht fristgerecht nachkommt. Geschieht das Ganze auch noch schuldhaft, wird die Angelegenheit als Straftatbestand gemäß § 266 StGB (Strafgesetzbuch) ebenso strafrechtlich relevant.
Nicht zuletzt haftet der Vorstand vor dem Hintergrund insolvenzrechtlicher Verpflichtungen für die nicht zeitnahe Abgabe eines Insolvenzantrages, bei drohender oder bestehender Zahlungsunfähigkeit gegenüber Dritten, welche dadurch einen wirtschaftlichen Schaden erleiden.[23]
Die Haftungen im Insolvenzfalle ergeben sich dann für den Verein aus folgender Rechtsnorm:
Zit. § 42 Abs. 2 BGB
„Der Vorstand hat im Falle der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung die Eröffnung des Insolvenzverfahrens zu beantragen. Wird die Stellung des Antrags verzögert, so sind die Vorstandsmitglieder, denen ein Verschulden zur Last fällt, den Gläubigern für den daraus entstehenden Schaden verantwortlich; sie haften als Gesamtschuldner.“
Die unten folgende Grafik verdeutlicht noch einmal zusammenfassend die Entstehung von Haftungsschäden und ihre Auswirkungen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[24]
2.1.2. Die gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung (gGmbH)
Eine weitere, zunehmend bei Neugründungen vorherrschende Unternehmensform ist eine Kapitalgesellschaft. Die Urform oder Vorlage für jede Kapitalgesellschaft ist der eingetragene Verein §1 bis 79 BGB). Nur dass der eingetragene Verein im Gegensatz zur GmbH kein Stammkapital benötigt.
„Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist eine mit Rechtspersönlichkeit ausgestattete Gesellschaft (juristische Person), an der sich die Gesellschafter mit Einlagen auf das in Stammanteile zerlegte Stammkapital beteiligen, ohne persönlich für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu haften. Die GmbH kann zu jedem vom Gesetz zugelassenen Zweck errichtet werden (§1 GmbHG); sie ist eine Handelsgesellschaft und als solche stets Kaufmann (§6 HBG)“[25].
Die gGmbH erfreut sich wachsender Beliebtheit, nicht zuletzt deshalb, weil sie nochmals eine Haftungsbegrenzung zulässt. Häufig wird sie dafür verwendet, um operative Betriebsbereiche auszugliedern und den ursprünglichen Bestand des eingetragenen Vereins nicht zu gefährden. Der rechtliche Rahmen ist allerdings erheblich erweitert, zum ursprünglichen Vereinsrecht kommen nun das Kaufmannsrecht des HGB (Handelsgesetzbuch) und die Regelungen des GmbH-Gesetzes als Vorgaben hinzu.
Im Gegensatz zum eingetragenen Verein bestehen die Organe der GmbH aus Geschäftsführer (ggf. Aufsichtsrat) und auf jeden Fall der Gesellschafterversammlung[26]. Das bedeutet, anders als beim e.V. ist der Geschäftsführer Organ der juristischen Person GmbH. Dies führt zu erheblich anderer Haftungsbetrachtung und Handlungsfähigkeit. Der Name einer GmbH ist frei wählbar, auch Phantasienamen sind möglich – dies ergibt noch einmal einen großen Spielraum der Verknüpfung von Dienstleistungsangebot und Firmennamen (z.B. Wohlverband Schöner Wohnen Altenheim gGmbH).
Es muss jedoch gem. § 35a GmbHG (GmbH-Gesetz) immer der Zusatz GmbH oder die ausgeschriebene Form dem Namen als Rechtsform angefügt werden. Der GmbH-Vertrag (bzw. die Satzung) bedarf der notariellen Beurkundung (§2 GmbHG) – diese Satzung ist Bestandteil und Voraussetzung für die Anmeldung beim Handelsregister. Im Prinzip sind für den Vertragsinhalt nur wenige gesetzliche Vorgaben (§3 GmbHG) gemacht worden:
- Firma und Sitz der Gesellschaft
- Gegenstand des Unternehmens
- Betrag des Stammkapitals
- Betrag der von jedem Gesellschafter auf das Stammkapital zu leistenden Einlage
Benennung eines Geschäftsführers: dieser kann aber auch in einer gesondert protokollierten Gesellschafterversammlung benannt werden (so muss nicht bei jedem Geschäftsführerwechsel die Satzung neu notariell beurkundet werden).
Das Stammkapital muss gemäß § 5 II 1 GmbH G mindestens € 25.000,- betragen, bei mehreren Gesellschaftern müssen hiervon 12.500,- € eingezahlt und dem Notar nachgewiesen sein. Nach § 13 II GmbH Gesetz haftet für die Verbindlichkeiten der GmbH lediglich das Gesellschaftsvermögen.
Entscheidungen innerhalb der Gesellschaft werden durch das Mehrheitsprinzip (innerhalb der Gesellschafterversammlung), ähnlich der GbR getroffen. Dieses geschieht jedoch nicht unbedingt zu gleichen Teilen, sondern prozentual anhand des eingebrachten bzw. einzubringenden Stammkapitals als Stimmrechtsanteil. Positiv ist die Tatsache, dass die Gesellschaft bei Tod eines Gesellschafters nicht automatisch erlischt, wie bei der GbR, sondern fortbesteht. Für diesen Fortbestand können schon Regelungen in den Gesellschaftsvertrag eingebracht werden, um so spätere (Erb-) Streitigkeiten vorwegzunehmen oder ganz auszuschließen.
Die GmbH muss in das Handelsregister eingetragen werden und ist gemäß § 13 Absatz 1 GmbH-Gesetz eine juristische Person. Die GmbH ist gemäß dem HGB (Handelsgesetzbuch) ihrem Wesen nach Formkaufmann. Hieraus ergeben sich zahlreiche Verpflichtungen bezüglich Buchführung, Beleg-Erfassung, Dokumentation, bis hin zu Veröffentlichungspflichten im Bundesanzeiger. Eine GmbH kann einem Einzelnen oder einer Gruppe von Eigentümern gehören bzw. diese können Gesellschafter sein. Es reicht sogar bis zu der Tatsache, dass - wie im Falle der GmbH & Co KG - eine weitere juristische Person Anteilseigner und somit Gesellschafter der GmbH sein kann oder im Falle von Sozialunternehmen ein eingetragener Verein als Personengesellschaft Gesellschafter der GmbH wird.
Hieraus ergeben sich wesentliche Gestaltungsmöglichkeiten, aber auch Verpflichtungen. Die Haftung der GmbH ist prinzipiell auf das Gesellschaftsvermögen bzw. die Stammeinlage begrenzt, hierin gleicht die GmbH wieder dem Verein (bis auf die Stammeinlage, welche im Verein nicht erforderlich ist). Die/der Gesellschafter/in selbst haftet, sofern sie/er ihre Geschäftseinlage bereits erbracht hat, über diese hinaus nicht (siehe §43 ff GmbHG).
Das bedeutet grundsätzlich, dass die Gesellschafter eine maximale Absicherung gegenüber Haftungsrisiken genießen, auch wenn sie beispielsweise über ihre Rolle als Gesellschafter in der Gesellschaftsversammlung die Geschicke der GmbH wesentlich bestimmen und leiten. Im Innenverhältnis ist die GmbH, was die Gestaltungsmöglichkeiten des Zusammenspiels der Gesellschafter untereinander angeht, fast völlig frei und insofern wiederum dem Verein mit seiner Satzungsautonomie sehr ähnlich.
Die Haftungsbegrenzung macht die GmbH jedoch nicht „vogelfrei“. Die Haftungsausschlüsse sind seit Einführung der GmbH als sog. „niedrigschwellige“ Unternehmensform (im Gegensatz z.B. zu einer Aktiengesellschaft, für die es extra ein eigenes Gesetz das Aktiengesellschaftsgesetzt gibt), durch BGH-Urteile zum überwiegenden Teil auf den Geschäftsführer übergegangen. Er haftet - ggf. sogar mit seinem Privatvermögen - im Rahmen der Durchgriffshaftung bei grobem Verschulden gegenüber Dritten oder bei verspäteter Insolvenzanmeldung (vergl. §823 BGB i.V.m. §84 GmbHG). Ebenso haftet er bei Schadensersatzansprüchen aus §§ 823 / 826 BGB, sittenwidriger vorsätzlicher Schädigung eines Dritten oder über § 242 BGB Forderung einer Leistung nach Treu und Glauben, wenn im Namen des Unternehmens z.B. außerhalb der Vorgaben der Gesellschafter Erklärungen zum Schaden Dritter abgegeben wurden.
Diese Haftungen sind bedingt versicherbar, zeigen aber auch auf, welche besondere Aufgabe und Kontrollfunktion dem verpflichtend einzusetzenden Geschäftsführer zukommt. Will man diese versichern, kommen so genannte D&O Versicherungsprodukte (Directors and Officers Versicherungen) oder die erweiterte Vermögensschadenhaftpflicht in Frage und sind auch anzuraten.
Im Gegensatz zum Verein wird die Vertretung der juristischen Einheit GmbH nicht durch einen Vorstand allein gewährleistet. Es muss der juristischen Person GmbH mindestens ein (per Handelsregistereintrag) benannter Geschäftsführer als Außenvertretung beigeordnet werden (§ 6 GmbH-Gesetz). Dieser wird durch die Gesellschafterversammlung (§ 46 GmbH-Gesetz) gewählt beziehungsweise ernannt.
Im Verhältnis zum eingetragenen Verein, wie oben ausgeführt, ist die GmbH auch in ihrer gemeinnützigen Form eine juristische Konstruktion, in die operative Einheiten, z.B. Beratungsdienst oder Behindertenwerkstätten gut mit einer minimalen Kapitalausstattung ausgelagert werden können. Deshalb ist diese Konstruktion auch sehr beliebt geworden, da z.B. die Mitarbeiteransprüche und Gläubigerforderungen nicht gleich gegen das ursprüngliche Vereinsvermögen gestellt werden und so die gesamte Vereinstruktur gefährden können. Die Mitarbeiter der GmbH haben im Falle eines Haftungs-/Lohnanspruches gegenüber ihrem Arbeitgeber eine ähnliche Situation wie alle anderen „dritten Gläubiger“ mit ihren Forderungsansprüchen. Das heißt, im Falle eines Verkaufes oder einer Insolvenz der GmbH können über das vorhandene Unternehmensvermögen hinaus keine Forderungen mehr gegen den Gesellschafter oder den Ursprungsverein, also die Muttergesellschaft der gGmbH (vorausgesetzt es liegen keine Straftaten vor) geltend gemacht werden.
Für die GmbH gelten die Vorschriften für die Buchführung durch Vermögensvergleich, mit testierter Bilanzierung (§316 HGB), d.h. Prüfung durch einen vereidigten Wirtschaftsprüfer (§§319ff HGB). Das bedeutet, an die Buchführung werden, anders als es die Vorschriften für kleine Vereine vorgeben, hohe Anforderungen gestellt. Die Gliederungen der Bilanz ergeben sich ebenfalls aus dem HGB aus den §§ 266 bis 275 HGB.
Im Bereich der Kosten sind bei der Gründung von GmbHs die erhöhten Gründungskosten durch die Notariatsgebühren sowie die regelmäßige Buchführung bzw. gegebenenfalls zumindest die Prüfgebühren des Wirtschaftsprüfers und die Veröffentlichungskosten besonders zu beachten. Es gibt dazu zahlreiche verwaltungstechnische Auflagen; es müssen zum Beispiel Jahresabschlüsse erstellt werden, es besteht im Vergleich zum Verein die Pflicht einer Mindestkapitaleinlage als „Startbedingung“. Nach dem Vertragsschluss wird die GmbH in das Handelsregister eingetragen. Anschließend wird ihre Eintragung im Bundesanzeiger veröffentlicht.
In der Sozialwirtschaft tritt die GmbH in der Regel als gemeinnützige GmbH auf. Für die gGmbH gilt zusätzlich zu den gesellschaftsrechtlichen Vorschriften des BGB als Ausdefinition noch das GmbH-Gesetz mit seinen Vorschriften. Sowohl für den Verein als auch für die gemeinnützige GmbH gelten für die Anerkennung als gemeinnützig die Vorschriften der Abgabenordnung (AO )(§§ 51 -68).
Das bedeutet zunächst, die GmbH ist bis zur Anerkennung durch das Finanzamt, ähnlich dem nicht eingetragenen Verein, eine unterstellte gewinnorientierte juristische Person. Im Folgenden soll eine kurze grafische Übersicht die als gemeinnützig anerkennungsfähigen Bereiche mit der jeweiligen Rechtsnorm darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[27]
Es steht zu erwarten, dass sich auf dem Gebiet des bürokratischen Aufwandes noch einiges verändert. Dies geschieht dann, wenn das von der Bundesregierung angekündigte Gesetz zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen (MoMiG) eingeführt wird. Die GmbH-Eintragung soll dadurch schneller und kostengünstiger erfolgen, der bürokratische Aufwand soll gesenkt werden. Bei Verwendung von einheitlichen Mustersatzungen soll sogar die Notarpflicht entfallen. Das kann eine interessante Entwicklung werden, denn gerade für kleinere Vereine bedeutet die Herabsetzung der Mindest-Stammeinlage auf 10.000 €[28] einen zusätzlichen Anreiz zur Ausgründung operativer Bereiche.[29]
3. Krisenmanagement und Erkennung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Anlehnung an den Regelkreislauf nach Deming (Plan-do-check-act)
3.1. Definition Krise
„Unternehmenskrisen werden durch Menschen verursacht, sieht man einmal von technischen Katastrophen und Naturkatastrophen ab, die zu Unternehmenskrisen führen. Ihnen kann nur durch Menschen vorgebeugt werden; sie sind es, die Unternehmenskrisen frühzeitig erkennen können und sie sind es, die Unternehmenskrisen – mit welchem Ausgang auch immer – bewältigen können“[30]
In der Fachliteratur ist bisher kein umfassender, einheitlicher Krisenbegriff für Unternehmen der Sozialwirtschaft zu finden.
Laut Fremdwörterduden kommt der Begriff Krise / Krisis aus dem Griechischem bzw. Lateinischen und steht für Begriffe wie Entscheidungssituation, Wende-, Höhepunkt einer gefährlichen Situation.[31].
Diese allgemeine Kurzdefinition weist bereits darauf hin, dass es sich bei dem Begriff und dem Zustand einer Krisensituation um eine außergewöhnliche, eine nicht der allgemeinen Vorgehensweise gehorchende Situation handeln muss. In der Presse ist das Thema Krise überwiegend negativ belegt, Beispiele wie Kubakrise, Ölkrise oder gar ökologische Krise seien hier nur exemplarisch genannt.
Krisen markieren in jedem Fall immer einen Wendepunkt oder einen Scheidepunkt – sie sind Anlass und Anzeichen, dass sich etwas verändert, passiv oder aktiv ist damit noch nicht näher definiert. Dem oben schon erwähnten Zitat Max Frischs zufolge kann Krise also als Schreckgespenst oder als prozesshafte Chance verstanden werden.
Das offene, differenzierende Gespräch über Krisen wird in Unternehmen – angesichts der aus der Forschung bekannten langen Reaktionszeiten zwischen Erkennen, Bewerten (Analyse) und Handeln (Reaktion) - offenbar nicht und wenn, dann nur sehr spät gesucht. Es scheint in diesen Bereichen die Tendenz zur Verdrängung und Ausblendung weitaus größer zu sein, als dass die Notwendigkeit des konstruktiven Umganges mit einer außergewöhnlichen Situation deutlich wird. In Abgrenzung zur betriebswirtschaftlichen Betrachtung, welche wir hier in diesem Kapitel vornehmen, darf nicht unerwähnt bleiben, dass im rechtlichen Bereich und hier speziell im Insolvenzrecht lediglich zwischen Überschuldung und (drohender) Zahlungsunfähigkeit als Krisenbeschreibung unterschieden wird – also den späten Phasen einer Krise. Nicht zuletzt hat Krise auch immer ein psychologisches Moment. Entscheider sind Menschen, welche sich nicht ausschließlich von rationalen Beweggründen leiten lassen. Emotionen, Status und Modetrends sorgen ebenso für Reaktionsweisen wie harte wirtschaftliche Fakten. Als Anmerkung sei hier erlaubt, dass man sich ansonsten manche Entwicklungen an den Börsenmärkten nicht wirklich erklären könnte. Dieses Wissen ist jedoch notwendig, wenn man sich einer Organisation oder einer Führungsebene oder gar einer Geschäftsführung in der Krise beraterisch nähern möchte.
Beginnen muss man beim Blick auf die Krise notwendigerweise jedoch schon etwas eher, indem auch Ursachenforschung betrieben wird, um hieraus wiederum Rückschlüsse auf die Zukunft und ggf. einen neuen Start ziehen zu können. Bei einem Beratungseinsatz beispielsweise muss relativ schnell geklärt werden, ob es sich noch um Früherkennung oder schon um Krisenbewältigung handelt. Die betriebswirtschaftliche Sichtweise kann und sollte man dann noch einmal in strategisch und operativ aufteilen. Das heißt, eindeutig ist beides bei Vorhandensein einer Krise notwendig, die Krisen(früh)erkennung, aber auch die Krisenbearbeitung. Krise hat, neben der Phasenorientierung, mindestens zwei Dimensionen, einmal eine juristische und einmal eine betriebswirtschaftliche.
Bankhäuser und Kaufleute haben zu allen Zeiten versucht, sich vor Risiken zu schützen. Sie taten dies, indem sie durch Bürgschaften und Vereinbarungen versucht haben, möglichst viele Sicherheitssysteme in ihr wirtschaftliches Engagement einzubauen. Diese lineare Betrachtungsweise greift aber heute zu kurz, da sie häufig die Unternehmensumwelten, Systeme und die Restrukturierungsfähigkeit eines Unternehmens nicht im Auge haben.[32]
Nach wie vor gilt allerdings auch, dass ein Unternehmen, welches keine Risiken eingeht, auch keine Möglichkeit hat, einen potentiellen Erfolg einzustreichen. Das bedeutet, Erfolg und Misserfolg liegen (wie immer) eng beieinander, diese voneinander zu trennen und einzugrenzen ist in einer angespannteren Marktsituation die Kunst. Eine Kunst, welche auch die Sozialwirtschaft zwischen Kürzungen öffentlicher Mittel und Kürzungen bzw. Einführung persönlicher Budgets mehr und mehr leisten muss.
Das spezielle Thema Krise, Krisenmanagement und die dazu vorliegende Veröffentlichungen sind sogar im Bereich des Profitsegmentes noch recht jung. Für den Non-Profitbereich gibt es bisher nur einige umfängliche und spezialisierte Ansätze und Broschüren.
Es zeigt sich, dass vollständige Vergleichbarkeit des Profibereiches mit dem Non-Profitbereich nicht möglich ist. Wie so oft muss die unterschiedliche Situation der Stakeholde[33] r (Anspruchsgruppen) beachtet werden - diese unterscheiden sich jedoch in ihrer Gewichtung und „Machtverteilung“. Dies lassen die Ausführungen des ersten Teils bereits erkennen.
Als herausragender Unterschied zwischen Non-Profit- und Profitbereich muss immer wieder die Situation der Unternehmensumwelt und der Stakeholder gesehen werden. Vielfach stellt sich die Situation der Sozialwirtschaft in Abgrenzung zum Profitbereich wie in der folgenden Grafik dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die spezielle Situation von Unternehmen der Sozialwirtschaft mit ihren unterschiedlichen Stakeholdern in unterschiedlichen Unternehmensumwelten führt dazu, dass rein finanzmathematisch die Instrumente der Betriebs- und Finanzwirtschaft angewendet werden können und müssen. Es existiert genauso wie in Wirtschaftsunternehmen eine Gewinn- und Verlustrechnung wie auch eine Bilanz. Für die Unternehmensbewertung können jedoch nicht einfach die allgemeinwirtschaftlichen Indizes gelten. Im Vergleich zum Profit-Bereich können sich Unternehmen der Sozialwirtschaft eine Abteilung der Steuergestaltung und –vermeidung noch sparen.
Ertragszahlen und Umsatzentwicklung von 20% oder gar 30% Zuwachs sind in der Sozialwirtschaft Ausnahmeerscheinungen. Es wird somit eher die Situation betrachtet, wie sich das eingesetzte Kapital, die Umsätze und die Kosten zueinander entwickelt haben. oder ob die Zuschüsse gleich geblieben und die Kosten noch gestiegen sind.
Die Folgen der nicht alltäglichen Bewertbarkeit zeigen sich immer wieder an den Schnittstellen zwischen Profit und Non-Profit. Insbesondere Banken und Finanziers haben ihre Probleme damit. Die veränderten Kreditrichtlinien und sicherlich auch die Tatsache, dass bereits Unternehmen der Sozialwirtschaft aufgrund schlechter wirtschaftlicher Lage oder auch schlechten Wirtschaftens in die Insolvenz geraten sind, führen in diesem Bereich zu einer zunehmenden und besonderen Sensibilität.
In dem Kapitel Basel II und die Folgen[34] beschäftige ich mich nochmals eingehend mit den Problemen und den Folgen von fehlenden oder nur sehr schwierig zu genereriende Indexzahlen und den Gesichtspunkten der Kreditvergabe, zum Beispiel für Bauprojekte, aber auch für die tägliche Kontoführung, mittels Kontokorrentkredit an Unternehmen der Sozialwirtschaft und den daraus resultierenden Problemen.
3.2. Krise und Phasen
Krisen, speziell das komplexe Thema der Unternehmenskrisen, stellen eine außergewöhnliche Situation für Management und Mitarbeiter eines Unternehmens nach innen und nach außen dar. Das Verhalten des Managements ist geprägt durch Angst, Stress und intra- sowie interpersonale Konflikte.[35] Ausgehend von den oben gemachten Ausführungen, dass Konflikte immer durch Menschen verursacht sind und somit auch nur durch Menschen bewältigt werden können, ist es ganz selbstverständlich, dass die Regeln für den Umgang mit Krisensituationen aus dem individuellen menschlichen Verhalten heraus resultieren müssen.[36] Das bedeutet, die Techniken der einzelfallorientierten Krisenberatung greifen gleichermaßen bei der Unterstützung und Beratung des Managements in Unternehmenskrisen.
Ulrich Krystek beschreibt die Krisenstufen anhand der Verhaltensmuster von Menschen in folgenden Schritten: Schock, defensiver Rückzug, Eingeständnis, Anpassung und Wandel.[37] In der Praxis ist es in der Regel so, dass im Falle einer Krise ein Unternehmen erst sehr spät Hilfe von außen sucht und annimmt. Die Gründe hierfür mögen vielfältig sein, sicherlich ist es der grundsätzliche Gedanke der Selbsthilfe, aber auch der der mangelnden Einschätzung der Situation, der hier den Ausschlag gibt.[38]
Untersucht man eine Krisensituation jedoch näher, lassen sich - vor allem rückblickend- in jedem Fall klar zu unterscheidende Stufen der Krise erkennen. Was der Betrachter von außen schon bald als Zahlungsstockungen erkennt, wird im Innern häufig nur als strategische Krise wahrgenommen. Viele erste Anzeichen werden bei unsensiblem Vorgehen zunächst als strukturelle Probleme bezeichnet, welche sich hoffentlich bald in Wohlgefallen auflösen.
In Anlehnung an die Ergebnisse der Untersuchungen der Boston Consulting Group[39] (BCG), sowie der Befragungen und Untersuchungen der Unternehmensberatung Roland Berger[40] möchte ich im Folgenden die verschiedenen Stufen von Unternehmenskrisen und deren Auswirkungen aufzeigen. Stufen, die sich in der Literatur zum Thema Krisen- und Risikomanagement als allgemein bzw. verallgemeinerbar herausgestellt haben.
Im Anschluss an die Definition der Krisenstufen und deren Merkmale folgt jeweils eine praktische Betrachtung, mit Checklisten und Fragestellungen zur Selbsteinschätzung der Situation von Unternehmen, um so die getroffenen Feststellungen nutzbar zu machen.[41]
Man kann diese Stufen unter zwei Gesichtspunkten betrachten, einmal unter der unternehmerischen Prämisse der Liquidität, also der ausschließlich technisch-wirtschaftlichen Feststellung der Situation des jeweiligen Unternehmens. Zum Anderen kann man sich die Stufen unter dem Blickwinkel der Möglichkeiten und des Handlungsspielraums sowie der Reaktionsmöglichkeiten auf eine Krise anschauen; in der Folge können Techniken des Veränderungsmanagements (Change-Management) eingesetzt werden. An dieser Stelle ist es wichtig darauf hinzuweisen, dass es sich bei dieser Arbeit um keine betriebswirtschaftliche Grundlagenausführung bilanzanalytischer Methoden handeln kann und soll. Vielmehr beschränkt sie sich auf die Feststellung, wo ein Unternehmen steht bzw. stehen kann.
Die beiden folgenden Grafiken sollen der Übersicht dienen, also zu einem besseren Verständnis des Phasenablaufs einer Krise führen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung[42]
Die Grafik zeigt fünf Krisenstufen, von der strategischen Krise bis zur Insolvenz. Sie setzt dabei die verschiedenen Krisenstufen jeweils ins Verhältnis zur Betriebsliquidität. Besonders interessant bei dieser direkten Betrachtungsweise ist es, dass über die Jahre verteilt, trotz bereits früh erkennbarer erster strategischer Probleme die Liquidität des Unternehmens zum Teil erst nach 3 bis max. 15 Jahren erheblich leidet oder leiden musste, bis eine Problemsituation so deutlich vorhanden ist, dass sie nicht mehr übersehbar ist und ignoriert werden kann.[43] Einerseits zeigt das, wie leistungsfähig Betriebe in der Kompensation von Problemen sein können, andererseits besteht hierin eine sehr große Chance für die frühzeitige Erkennung von strategischen Risiken und somit die Chance eines frühzeitigen Schutzes von Unternehmen vor Liquiditätskrise und Insolvenz.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[44]
Dieses Schaubild zeigt deutlich, dass die Kurve den zunehmenden Handlungsdruck bei fortschreitender Krise darstellt. An der Zeitleiste oben lässt sich ablesen, dass die zeitliche Orientierung von Krisenreaktionen bei fortschreitender Krise immer kurzfristiger wird. Die drei einzelnen Phasen sind in sich wiederum in verschiedene Stufen unterteilbar. Nun zu den verschiedenen Krisen-Phasen, ihren Merkmalen und Ausprägungen im Einzelnen.
3.2.1. Strategische Krise
Die Strategische Krise bildet die erste Stufe in einem Krisenszenario, von daher ist eine ausführliche Betrachtung von Nöten. Strategie / Strategem gr./lat. für a) Kriegslist b) Kunstgriff, Trick; die Strategie steht für den genauen Plan des Vorgehens, das ein militärisches, politisches, psychologisches o.ä. Ziel zu erreichen sucht.[45] Es kann also davon ausgegangen werden, dass Strategie etwas Vorausschauendes, Definierbares und somit letztendlich Nachvollziehbares im Handeln von Unternehmen ist, d.h. im Umkehrschluss muss eine Strategie, auch überprüfbar sein. Dazu heißt es unter Betriebswirten: „Strategie ist...sich zu kratzen, bevor es juckt.“
Strategie ist die methodische Umsetzung der Unternehmensvision. Sie bildet eine Vorgabe für die operative Stoßrichtung, für die Weiterentwicklung und Planung eines Unternehmens. Sie soll die vielfach beklagte Frage nach dem Unternehmensziel im Unternehmenssinn beantworten. Also letztendlich „eingebettet“ in die Ausrichtung des Unternehmens wie sie hier in der Grafik dargestellt wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Typische Fragen zur Erlangung einer Strategie und zur Offenlegung einer möglichen strategischen Krise können beispielsweise sein:
[...]
[1] Keitsch, Detlef, Risikomanagement, S. 1
[3] Als aktuelles Beispiel hierfür seien nur kurz die Veröffentlichungen in der Tagespresse zu nennen, die sich mit der Krise am US-amerikanischen Hypothekenmarkt beschäftigen, die trotz vorhandener Sicherungssysteme offensichtlich nicht aufzuhalten war.
[4] Das „Handbuch“ des Raabeverlages ist ein Loseblattwerk, das sich systematisch aus Fachaufsätzen zusammensetzt und zwischenzeitlich 3 DIN A5 Bände umfasst
[5] Eschenbach, Rolf / Horak Christian Hg., Führung der Nonprofit Organisation
[6] Bank für Sozialwirtschaft Hg, Konzeptheft Chancen- und Risikomanagement
[7] Handbuch Risikomanagement, der Diözesen Münster und Köln, Köln Münster 2007, Eigendruck
[8] Ottnad, Adrian u.a. Zwischen Markt und Mildtätigkeit S. 13, diese Studie des IWG Bonn beschäftigt sich ausführlich mit den Dimensionen und Entwicklungen der freien Wohlfahrtspflege in Gesellschaft und Wirtschaft
[9] Ottnad, Adrian u.a. Zwischen Markt und Mildtätigkeit, S. 42/43
[10] Ottnad, Adrian u.a. Zwischen Markt und Mildtätigkeit, S. 43
[11] Gräfin Soscha zu Eulenburg in: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Dokumentation der Internationalen Konferenz des Europäischen Sozialausschusses, vom 17.12.1999
[12] Jungbluth, Rüdiger in: Die Zeit, v. 26.04.2007, S. 23
[13] Website der Bundesarbeitsgemeinschaft Freie Wohlfahrtspflege http://www.bagfw.de/?id=338
[14] Als Zugeständnis an die bessere Lesbarkeit werden im Folgenden nur noch die männlichen Berufs- und Funktionsbezeichnungen verwendet. Es wird auf die Dopplung der männlicher und weiblicher Anredeformen verzichtet.
[15] Unter bestimmten Voraussetzungen – diese folgen im weiteren Text.
[16] Eisenhardt, Ulrich,, Gesellschaftsrecht 7. Auflage, Rdnr 107
[17] Beispiel für eine Mustersatzung eines gemeinnützigen Fördervereins im Anhang unter Seite 118.
[18] Münkner, Hans-H., Unternehmen mit sozialer Zielsetzungen, S. 54
[19] Eisenhardt, Ulrich, Gesellschaftsrecht 7. Auflage, Rz. 227
[20] Hierzu mehr in den Ausführungen zu den Kreditrichtlinien gemäß Basel II im Kap. 4.4
[21] Vergl. hierzu Stöber, Handbuch Vereinsrecht, RZ 390
[22] Vergl. hierzu Stöber Handbuch Vereinsrecht, RZ 391, bzw. siehe hierzu auch das anhängige Urteil des OLG Dresden vom 9.8.2005 zu Aktenzeichen 2U 897/04 (nicht rechtskräftig), welches zunächst den Rechtsformmissbrauch Sicherheit und somit eine Durchgriffshaftung der Mitglieder ebenfalls bejaht.
[23] Siehe hierzu die Ausführungen im Kap. 6 Krise und Insolvenz
[24] Haufe, Der Verein, Version 4.1.0.0, HaufeIndex 885785
[25] Eisenhardt, Gesellschaftsrecht, RZ 675
[26] An dieser Stelle sei nur angemerkt, dass es auch sog. Einmann-GmbHs gibt, diese in der Sozialwirtschaft jedoch völlig unüblich sind. Dort gibt immer mehrere Gesellschafter sowie zumindest einen Aufsichtsrat
[27] Haufe Der Verein, Version 4.1.0.0, Haufe Index 926966
[28] „GmbH künftig schneller und billiger“ in: Neue Westfälische vom 20.5.2007
[29] Beispiel für den Gesellschaftsvertrag einer gemeinnützigen GmbH im Anhang Seite 123
[30] Krystek, Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement S. 59
[31] Vergleiche Fremdwörter Duden, 5. Aufl.
[32] Banken haben heute nicht nur die Notwendigkeit der Kreditabsicherung, sie müssen ihr Geld auch an Kunden verkaufen und hierfür den Markt aufbereiten, z.B. durch Jugendclubs und kostenlose Girokonten.
[33] Ein in der Betriebswirtschaft feststehender, aus dem englischen übernommener Begriff für Anspruchsgruppe
[34] Siehe Kap. 4.4 ab S. 86
[35] Vergl . Krystek, Ulrich, Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, S. 59
[36] Vergl . Krystek, Ulrich, Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, S. 60 ff.
[37] Vergl . Krystek, Ulrich, Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, S. 61
[38] Im Kapitel: 3.4 Krisen und Symptome ab Seite 45, gebe ich noch zahlreiche Beispiele hierzu.
[39] Beispielweise unter Zuhilfenahme der von BCG entwickelten Balanced Scorecard – Näheres hierzu unter Kap. 4.2 ab S. 76
[40] Vergl. hierzu Bickhoff, Nils u.a. Die Unternehmenskrise als Chance, S. 15 ff
[41] Die zusammengestellten Checklisten füge ich der besseren Lesbarkeit halber dem Anhang bei.
[42] Entnommen aus: BFS (Bank für Sozialwirtschaft, Köln) Konzeptheft Chancen- und Risikomanagement, S. 8
[43] Entnommen aus: BFS (Bank für Sozialwirtschaft, Köln) Konzeptheft Chancen- und Risikomanagement, S. 9
[44] In Anlehnung an Bickhoff, Nils u.a. Die Unternehmenskrise als Chance, S. 16
[45] Fremdwörterduden 5. Aufl. 1990
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