Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Personalvermögenskonzept nach ORTNER
2.1. Begriffsabgrenzungen
2.2. Die Personalvermögensrechnung und mögliche Bewertungsprobleme
3. Der Workonomics™-Ansatz der Boston Consulting Group
3.1. Vom kapital- zum personalbasierten Wertemanagement
3.2. Die Workonomics™-Kennzahlen zur Wertermittlung
4. Analyse des Workonomics™-Anzatzes unter Einbeziehung des Personalvermögenskonzeptes
4.1. Grundsätzliche Eignung zur (Stellen-)Wertermittlung von institutionellem Personalvermögen
4.2. Vorteile und Grenzen des Workonomics™-Ansatzes
4.3. Gemeinsamkeiten und Unterschiede zur Personal- vermögensrechnung
5. Schlussbetrachtungen
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammensetzung des institutionellen Personal- vermögens
Abbildung 2: Herleitung der Workonomics™-Spitzenkennzahlen
Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen der Kapital- und der Personalsicht
Abbildung 4: Bedeutung von P für den CVA
1. Einleitung
Der Wandel von der Industriegesellschaft hin zur Dienstleistungsge- sellschaft lässt Folgendes erkennen: Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen[1] eines Unternehmens gewinnen für die unternehmerische Leistungserstel- lung zunehmend an Bedeutung, während das Kapital als Wertschöpfungs- faktor in den Hintergrund rückt.[2] Dennoch werden sie in der Regel nur als reiner „Kostenfaktor“ und nicht auch als „Vermögensgegenstand“ gesehen und bewertet.[3]
Gegenstand dieser Seminararbeit ist der von der Boston Consulting Group entwickelte Workonomics™-Ansatz. Mit ihm soll es Unternehmen ermöglicht werden, die Leistungen ihrer Mitarbeiter anhand von Kennzah- len zu bewerten.
Das Ziel dieser Arbeit ist es zu klären, ob der Workonomics™-Ansatz ein geeignetes Instrument zur Wert- oder Stellenwertermittlung von institu- tionellem Personalvermögen ist.
Zu diesem Zweck wird im zweiten Kapitel das Personalvermögens- konzept nach ORTNER dargestellt. Zunächst wird dafür auf Begriffe, die dem Konzept zugrunde liegen, eingegangen. Im Anschluss daran werden die Personalvermögensrechnung als Instrument zur quantitativen Bewer- tung des Personalvermögens sowie damit verbundene Bewertungsprob- leme betrachtet.
Der Workonomics™-Ansatz der Boston Consulting Group wird im dritten Kapitel vorgestellt. Dabei wird kurz auf die Entwicklung und die Notwendigkeit dieses Ansatzes eingegangen, um dann die neu konzipier- ten Kennzahlen zu erläutern.
Die eigentliche Analyse des Workonomics™-Ansatzes erfolgt im vier- ten Kapitel. Hier wird untersucht, ob es mit seiner Hilfe überhaupt möglich ist, den Wert von institutionellem Personalvermögen zu ermitteln oder ob lediglich eine Stellenwertermittlung möglich ist. Hierfür werden die Mög- lichkeiten und die Grenzen des Workonomics™-Ansatzes zur Wertermitt- lung aufgezeigt. Anschließend wird der Ansatz mit der in Kapitel 2 vorge- stellten Personalvermögensrechnung verglichen.
Im fünften Kapitel erfolgt schließlich eine Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse dieser Arbeit.
2. Das Personalvermögenskonzept nach ORTNER
2.1. Begriffsabgrenzungen
Um das Personalvermögenskonzept nach ORTNER erläutern zu können, werden zunächst Begriffe, die dem Konzept zu Grunde liegen erklärt.
ORTNER verwendet den Begriff des Personalvermögens in deutli- cher Abgrenzung zu Humankapital.
Der Begriff des Personals umfasst alle Mitarbeiter,[4] die sich vertraglich verpflichten, dem Unternehmen ihre Arbeitsleistung gegen ein festge- legtes Entgelt zur Nutzung zur Verfügung zu stellen.[5] ORTNER wählt den Begriff des Personals einerseits, um ihn deutlich von Sachen bzw. Materi- al abzugrenzen. Andererseits möchte er auf die Bezeichnung „human“, die im Deutschen mit „menschlich“ bzw. „menschenwürdig“ übersetzt wird, verzichten, da in Verbindung mit Vermögen oder Kapital der Begriff „hu- man“ ungeeignet ist.[6]
Der Begriff des Vermögens wird von ORTNER in Abgrenzung zu Ka- pital gewählt. Das Kapital steht auf der Passivseite der Bilanz und zeigt die Mittelherkunft. Zum Vermögen gehören alle Vermögensgegenstände, die dem Unternehmen einen wirtschaftlichen Nutzen stiften. Das Vermö- gen wird bilanziell auf der Aktivseite ausgewiesen und stellt die Mittelver- wendung dar.[7] Mit Vermögen kann folglich gewirtschaftet werden.
Werden nun „Personal“ und „Vermögen“ zusammengefügt, ergibt sich der Begriff des Personalvermögens. Unter Personalvermögen soll hierbei das Vermögen von Mitarbeitern verstanden werden, bestimmte Leistungen erbringen zu können bzw. auch erbringen zu wollen. Das Per- sonalvermögen besteht also aus den Qualifikationen (Wissen und Kön- nen) und den damit verbundenen Motivationen (Wollen). Des Weiteren kann das Personalvermögen in individuelles und institutionelles Personal- vermögen unterteilt werden. Das individuelle Personalvermögen umfasst die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Motivationen einer Person. Das institutionelle Personalvermögen hingegen ist die Summe aller indivi- duellen Personalvermögen, die dem Unternehmen zur Nutzung zur Verfü- gung stehen.[8]
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Abb. 1: Zusammensetzung des institutionellen Personalvermögens Quelle: Eigene Darstellung
Der Mensch selbst wird nach ORTNER nur als Träger seines indivi- duellen Personalvermögens gesehen. Nicht der Mitarbeiter steht im Mit- telpunkt, sondern nur seine Leistungspotenziale.[9] Aufgrund dieser Be- trachtung ist es möglich, mit Personalvermögen zu wirtschaften und es zu bewerten.[10] Personalvermögen ist zum Einen das Potenzial eines Mitar- beiters und zum Anderen ein Vermögensgegenstand in der Bilanz. ORTNER bezeichnet dies als „Doppelnatur“ des Personalvermögens.[11]
2.2. Die Personalvermögensrechnung und mögliche Bewertungs- probleme
Nachdem nun das Personalvermögen definiert wurde, wird im Fol- genden die Personalvermögensrechnung als ein Instrument zur quantitati- ven und monetären Bewertung und Analyse von Personalvermögen vor- gestellt.[12] Ihre Aufgabe ist es, die Relevanz des Personalvermögens für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess zu verdeutlichen bzw. wertmäßig auszuweisen.[13] Mit der Personalvermögensrechnung können unterschiedliche Ziele verfolgt werden. So kann sie z.B. eingesetzt werden, um eine leistungsfähige Personalinfrastruktur zur Erreichung der Unternehmensziele zu sichern. Daneben können alle institutionellen Po- tenziale dargestellt werden, die an der unternehmerischen Leistungser- stellung beteiligt sind. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit mit ihr die Kosten zu dokumentieren, die bei der „menschengerechten Gestaltung der Arbeit“ im Unternehmen anfallen. Letztlich kann sie auch den Anteil des Produktionsfaktors „Arbeit“ äquivalent zum Anteil des Produktionsfak- tors „Kapital“ aufzeigen.[14]
Bei der Erfassung und Bewertung des Personalvermögens ergeben sich jedoch folgende ausgewählte Probleme. Einerseits ist der zu erwar- tende Beitrag des Personalvermögens zur unternehmerischen Leistungs- erstellung nur schätzbar und somit wertmäßig nicht exakt darstellbar.[15] Andererseits müssen Vermögensgegenstände in der Bilanz mit ihren An- schaffungskosten bewertet werden.[16] Dies ist aber für das Personalver- mögen nicht möglich, da der Unternehmer demnach die gesamten Bil- dungs- und Lebenshaltungskosten des neu eingestellten Mitarbeiters bis zum Zeitpunkt des Arbeitsantritts in der Bilanz als Anschaffungskosten ausweisen müsste. Daneben kann es zu Verfälschungen in der Bilanz kommen, wenn lediglich die Investitionen in die Personalentwicklung akti- viert werden. So können z.B. Personalentwicklungskosten, die aufgrund einer fehlerhaften Akquisition anfallen, zu einem erhöhten bilanziellen Ausweis des Personalvermögens führen.[17]
3. Der Workonomics™-Ansatz der Boston Consulting Group
3.1. Vom kapital- zum personalbasierten Wertemanagement
In vielen Unternehmen werden bisher die klassischen Übergewinn- verfahren wie das EVA™-Konzept (Economic Value Added) von Stern/Stewart oder das CVA-Konzept (Cash Value Added) der Unterneh- mensberatung Boston Consulting Group zur wertorientierten Steuerung benutzt. Mit diesen Konzepten wird als die zentrale Shareholder Value Größe der Unternehmenswert berechnet, wobei lediglich die Wertschaf- fung des Kapitals berücksichtigt wird.[18] Diese Betrachtungsweise in Form einer reinen kapitalen Wertschöpfung ist aber veraltet: In den kapitalba- sierten Kennzahlensystemen wird der Mitarbeiter[19] nur als Kostenfaktor betrachtet und nicht als ein Faktor, der auch Wert schaffen kann.[20] Mitar- beiter als Wertschöpfungsfaktoren rücken jedoch zunehmend in den Fo- kus der Betrachtungen. Eine Untersuchung der DAX-30-Unternehmen der Boston Consulting Group bspw. zeigt, dass in fast allen Unternehmen die Personalkosten die Kapitalkosten überwiegen. Je höher die Personalkos- ten im Vergleich zu den Kapitalkosten sind, desto ungeeigneter erschei- nen letztlich die kapitalbasierten Kennzahlensysteme.[21]
Vor diesem Hintergrund entwickelte die Boston Consulting Group im Jahre 1999 das Workonomics™-Konzept, welches die kapitalbasierten Kennzahlensysteme (EVA™-Konzept oder CVA-Konzept) um personalbe- zogene Größen ergänzt.[22] Darin empfiehlt sie Unternehmen, bei denen die Personalkosten die Kapitalkosten überwiegen, ihre Steuerung auf den vorherrschenden Faktor, also das Personalvermögen, auszurichten.[23]
Der Workonomics™-Ansatz bietet den Unternehmen somit die Mög- lichkeit, die Mitarbeiter im Rahmen der Steuerung nicht nur als Kostenfak- tor zu betrachten, sondern auch als Vermögenswert.[24] Das Workono- mics™-Konzept ist folglich eine direkte Verbindung zwischen den Mitarbeiterleistungen – gemessen anhand der Workonomics™- Kenngrößen – und den Unternehmenswertsteigerungen gemessen am Shareholder Value.[25]
3.2. Die Workonomics™- Kennzahlen zur Wertermittlung
Nachdem im vorherigen Kapitel die Notwendigkeit des Workono- mics™-Ansatzes hervorgehoben wurde, wird nun das Konzept mit seinen Kennzahlen dargestellt.
Im Workonomics™-Konzept wird der kapitalbasierte CVA – ausge- drückt mit den Kennzahlen Kapitalrendite (ROI), Kapitalkosten (KK) und investiertes Kapital (IK) – so umgeformt, dass Human Resources Größen wie Personalkosten (ACP), Anzahl der Mitarbeiter (P) und Value Added per Person (VAP) in den Vordergrund rücken.[26] Die Abbildung 2 verdeut- licht diesen Zusammenhang.
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Abb. 2: Herleitung der Workonomics™-Spitzenkennzahlen Quelle: Strack/Villis, 2004, S. 344.[27]
Die Herleitung zeigt, dass der CVA nicht nur mit kapitalbasierten Größen, sondern auch mit drei personalbasierten Größen dargestellt wer- den kann:
1. Value Added per Person (VAP): Der VAP ist die durchschnittliche Wertschöpfung (Value added) pro Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiter- produktivität. Die Wertschöpfung ist dabei definiert als die Differenz aus Bruttoproduktionswert (Umsatzerlöse) und Vorleistungen (Ma- terialkosten),[28] wobei diese Definition zusätzlich um Abschreibun- gen und Kapitalkosten bereinigt wird. Dadurch wird verhindert, dass sich der VAP durch eine Investition in Form von Mitarbeitersubstitu- tion erhöht, auch wenn der Mitarbeiterersatz unproduktiv ist.
2. Average Cost per Person (ACP): Die ACP stellen die durchschnittli- chen Personalkosten pro Mitarbeiter dar.
3. Anzahl der Mitarbeiter (P): P drückt die Gesamtheit aller Mitarbeiter im Unternehmen aus.[29]
Die folgende Abbildung 3 zeigt zum besseren Verständnis den Zu- sammenhang zwischen der Kapitalsicht und der Personalsicht.
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Abb. 3: Der Zusammenhang zwischen der Kapital- und der Personalsicht
Quelle: In Anlehnung an: Strack/Villis, 2001, S. 73 und Barber, 1999, S. 483.
[...]
[1] Im Folgenden wird zur besseren Lesbarkeit auf die weibliche Form verzichtet.
[2] Vgl. Nölting, 2000, S. 156; vgl. Strack/Villis, 2003, S. 385; vgl. Strack, 2002, S. 71.
[3] Vgl. Strack/Franke/Dertnig, 2000, S. 284.
[4] Vgl. Ortner/Mroß, 2002, S. 5; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 228.
[5] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 15.
[6] Vgl. Ortner/Mroß, 2002, S. 15.
[7] Vgl. Wöhe, 2000, S. 878-880.
[8] Vgl. Ortner, 2000, S. 15; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 222-223.
[9] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 222.
[10] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002b, S. 38-39; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 221.
[11] Vgl. Ortner, 1982, S. 362.
[12] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002c, S. 70.
[13] Vgl. Ortner, 1982, S. 366.
[14] Vgl. Ortner, 1982, S. 364-365; vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2002a, S. 231.
[15] Vgl. Ortner, 1982, S. 366.
[16] Vgl. § 255 Abs. 1 HGB i.V.m. § 253 Abs. 1 Satz 1 HGB.
[17] Vgl. Ortner, 1982, S. 366.
[18] Vgl. Strack/Villis, 2001, S. 68; vgl. Strack, 2002, S. 74.
[19] Der Mitarbeiter wird im Folgenden als Träger seines individuellen Personalvermögens verstanden.
[20] Vgl. Strack/Franke/Dertnig, 2000, S. 284.
[21] Vgl. Nölting, 2000, S. 156-157; vgl. Strack/Franke/Dertnig, 2000, S. 284; vgl. Strack/Villis, 2001, S. 75.
[22] Vgl. Strack, 2002, S. 74.
[23] Vgl. Barber, 1999, S. 482; vgl. Strack/Franke/Dertnig, 2000, S. 284; vgl. Strack/Villis, 2004, S. 343.
[24] Vgl. Strack, 2002, S. 89; vgl. Strack/Franke/Dertnig, 2000, S. 288.
[25] Vgl. Barber, 2000, S. 477.
[26] Diese Umformung gelingt auch analog mit den EVA™-Kenngrößen, vgl. Strack/Villis, 2001, S. 78.
[27] Zu den Kennzahlen im Einzelnen vgl. Strack/Villis, 2001, S. 70 – 71; vgl. Wunde- rer/Jaritz, 2006, S. 374 – 375.
[28] Vgl. Wunderer/Jaritz, 2006, S. 35-36.
[29] Vgl. Strack/Villis, 2001, S. 71; vgl. Strack, 2002, S. 76-77; vgl. Strack/Villis, 2003, S. 390.