Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Digitalisierung
2. Industrie 4.0 als soziotechnisches System
3. Digitalisierung in sozialwirtschaftlichen Unternehmen
4. Digitalisierung und das Führungsverständnis sozialwirtschaftlicher Unternehmen
4.1 Herausforderungen der Digitalisierung für die Unternehmensführung
Fazit
Einleitung
Digitalisierungsprozesse und ihre Auswirkungen werden häufig mit Begriffen wie vierte industrielle Revolution oder Industrie 4.0 beschrieben. Insbesondere die hochcomputerisierte sowie die Industriearbeit werden mit einem hohen Digitalisierungsgrad assoziiert. Dabei prägt die Digitalisierung mittlerweile unserer Lebens- und und nahezujede Arbeitswelt gleichermaßen. Auch im Bereich der Dienstleistunge wird bereits ein hoher Anteil digital gestützter Arbeit realisiert. Im Gesundheits- und Sozialwesen werden unterschiedliche Formen der Digitalisierung genutzt. Allerdings wird das Feld der Sozialwirtschaft im Vergleich zu anderen Zweigen noch immer als eher schwacher digitaler Wirtschaftsbereich eingeschätzt. Die Anwendungsmöglichkeiten sind breit gefächert und wie auch injedem anderen Berufsfeld kommt auch das Sozialwesen nicht mehr ohne die online gestützten Kommunikationsmittel aus. Die komplexen Herausforderungen durch den digitalen Wandel sind für das Management von sozialen Unternehmen nur mit Hilfe eines strategischen Ansatzes bewältigbar. Dabei ist zunächst im Rahmen der Entwicklung einer Untemehmensstrategie zu klären, wohin sich die Organisation fachlich in den kommenden Jahren entwickeln möchte und welche konkreten Ziele verfolgt werden sollen. Erst auf dieser Basis kann eine sinnvolle Digitalisierungsstrategie entwickelt werden. Organisationen, deren Kernbereiche der Arbeit bisher weitesgehend technikfrei waren, fällt die digitale Umstellung besonders schwer. Aufgabe des Managements ist es deshalb, das Unternehmen an die digitalen Veränderungen heranzuführen und Zusammenhänge zwischen dem digitalen Wandel sowie dem professionellen Handeln herzustellen. Da soziale Organisationen multirational konstituiert sind, erfolgt dies nicht problemlos, da sie sozialen oder medizinischen Professionslogiken, theologischen oder weltanschaulichen Begründungszusammenhängen, sozialstaatlichen Rahmensetzungen und ökonomischen Marktmechanismen folgen (vgl. Schöttler 2018, S. 152). Während sich gewerbliche Unternehmen an klaren Maßstäben von Wettbewerbsfähigkeit und Gewinnmaximierung orientieren können, müssen sich technische Innovationen in der Sozialwirtschaft etablieren, ihren Raum und Anwendung finden. Dabei muss vor allem den Mitarbeiterinnen der Zugang und die Anwenung bewusst gemacht und sie in die Gestaltungsprozess mit einbezogen werden. In der folgenden Ausarbeitung soll am Beispiel sozialer Unternehmen dargestellt werden, wie sich Führung und Mangement unter Berücksichtigung der fortschreitenden Digitalisierung gestaltet und wirksam wird.
1. Digitalisierung
Grundsätzlich beschreibt der Begriff der Digitalisierung einen fortlaufenden Prozess, der Änderungen in den Funktionsabläufen der Gesellschaft mit sich bringt. Nach Wolf und Strohehen spricht man von Digitalisierung, .wenn analoge Leistungserbringung durch Leistungserbringung in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird“ (vgl. Wolf & Strohehen 2018). Seit etwa der 1970er Jahre werden analoge Prozesse entweder gänzlich eingestellt oder digital ersetzt. Die Effekte der Digitalisierung sind nicht mehr aus dem Alltag wegzudenken. Geräte wie PCs, Laptops oder Smartphones sind mittlerweile ein fixer Bestandteil des menschlichen Lebens, durch die sich auch die Arbeitswelt verändert. Sowohl Arbeitnehmer als auch Menschen in Führungspositionen müssen sich den neuen Herausforderungen stellen, können sichjedoch auch die deutlich flexibleren Bedingungen zum Vorteil machen (vgl. https://www.digital- minds.agency/digitalisierung/t. Durch die Digitalisierung findet eine übergreifende Vernetzung aller Sektoren von Wirtschaft und Gesellschaft statt. Durch sie werden „relevante Informationen gesammelt, analysiert und in Handlungen umgesetzt.“ (vgl. BMWI 2015). Somit verbirgt sich hinter dem Begriff eine neue Stufe des technologischen Fortschritts, den man auch als vierte industrielle Revolution bezeichnen kann. Technisch gesehen wird unter der Industrie 4.0 die Vernetzung industrieller Infrastruktur (Menschen, Maschinen, Anlagen, Produkte, Logistik etc.) zu sogenannten cyberphysischen Systemen (CPS) verstanden, was durch Informations- und Kommunikationstechnik (IKT), dem Internet, möglich wird (vgl. Roth 2016). Die Digitalisierung ermöglicht Optimierungsprozesse, Effizienz und Flexibilität werden somit zum Standard. Eine wichtige Rolle spielen hierbei die Daten, die durch die Systeme in Echtzeit verfügbar sind und ausgewertet werden können. Durch die Analyse der Daten entstehen neue Perspektiven, da die Geschäftsmodelle ihren Fokus aufbislang nicht gekannten Dienstleistungen und Services legen. Die lebensweltlichen Kommunikationsformen sowohl der Klientinnen als auch der Professionellen und damit auch deren Motive, Interessenslagen, kommunikative Gewohnheiten, Weltsichten, ethische Maßstäbe und Bewertungen unterliegen ebenso einem Wandel. Dies verweist darauf, dass sich auch die Sozialisation der Menschen verändert, die ihre Konsequenzen für die Soziale Arbeit mit sich bringt (vgl. Hoffmann et al. 2017).
2. Industrie 4.0 als soziotechnisches System
Durch Industrie 4.0 entstehen für Unternehmen neue Potentiale, um ihre Prozesse und Leistungen effizienter und ressourcenschonender zu gestalten. In einem soziotechnischen System gibt es sowohl menschliche als auch technische Komponenten. Beide Komponenten nehmen unterschiedliche Rollen im Gesamtsystem an. Die technischen Komponenten realisieren die eigentlichen Funktionalitäten des soziotechnischen Systems und sind damit gleichzeitig die unmittelbare Risikoquelle. Die menschlichen Komponenten dagegen dienen als Kontrollinstanzen, welche die technischen Komponenten steuern und überwachen. Jedes soziotechnische System ist somit notwendigerweise auch ein komplexes System, da die Komplexität des Menschen die Komplexität des Gesamtsystems dominiert. Von besonderem Interesse sind in soziotechnischen Systemen folgende Eigenschaften:
- Aufgrund des adaptiven Verhaltens und der Lernfähigkeit des Menschen sind sie dynamisch,
- sie sind offen, d.h. das Verhalten des Systems wird durch externe Einflüsse mitbestimmt, beispielsweise ist das Verhalten eines Menschen von außen geprägt,
- außerdem sind soziotechnische Systeme sind stochastisch, da die Individualität der Menschen eine Änderung ihresjeweiligen Verhaltens bewirkt (Ladyman et al., 2013).
Der in der Vergangenheit immer wieder diskutierte soziotechnische Ansatz der Automatisierung und Humanisierung (vgl.Walker et al. 2008) gewinnt heute noch mehr an Bedeutung.Bei der Anwendung neuer Technologien mussjedes Unternehmen sein individuelles Konzept finden. Industrie 4.0 ist somit keine rein technische Fragestellung, sondern beeinflusst Technologien, Organisation und den Menschen gleichermaßen.Gründe, sich gegen den Einsatz von neuen Technologien zu entscheiden, sind weniger die technische Herausforderungen, sondern hauptsächlich die schwer kalkulierbaren Risiken. Selbst wenn die Installation neuer Technologien glückt, ist der Erfolg maßgeblich von Investitionskosten, passgenauen Prozessen, adäquaten Kompetenzen und der Mitarbeiterakzeptanz abhängig. Die Etablierung von innovativen Technologien im industriellen Sektor setzt somit „die komplexe Verknüpfung neuer Technologien mit sozialen und betrieblichen Anforderungen voraus“ (vgl. Ittermann et al. 2016), wobei ganzheitlich zwischen Mensch, Maschine und dem System geplant werden muss. Dabei ergeben sich Änderungen für das gesamte organisatorisch soziale Gefüge eines Systems (vgl. Hirsch- Kreinsen 2014). Wenn Maschinen immer autonomer und intelligenter handeln, stellt sich die Frage, inwiefern die menschliche Kontrolle über technische Systeme aufrechterhalten werden kann. In der Aufgabenteilung zwischen Mensch und Maschine sind diejeweiligen Stärken und Schwächen situationsbedingt zu berücksichtigen. Angesichts dieser Tatsache ergeben sich drei Teilsysteme, die dem soziotechnischen Ansatz prägen: Das technologische Teilsystem besteht aus cyberphysischen Systemen, intelligenten Systemen. Darüber hinaus gehören Roboter, neue Kommunikationsmedien und Assistenzsysteme (Tablets, Smartphones, Wearables oder z. B. digitale Brillen) ebenfalls dazu. Im Teilsystem Organisation bringt dies einen Wandel von betrieblichen Strukturen, Managementsystemen und innovativen Geschäftsmodellen. Das Teilsystem Mensch stellt nicht nur neue Anforderungen an Tätigkeit und Qualifikation, sondern setzt neue Anforderungen für Beschäftigungsstrukturen und Partizipation bei der Umsetzung der Industrie 4.0 (vgl. Hirsch- Kreinsen 2018).
3. Digitalisierung in sozialwirtschaftlichen Unternehmen
Die Digitalisierungsprozesse in der Sozialwirtschaft unterscheiden sich von anderen Wirtschaftszweigen, weil die Arbeit „nicht nur am, sondern auch mit dem Menschen gemeinsam verrichte wird“ wird. Die vor Ort stattfmdenden Interaktionen sind nur in begrenztem Umfang digitalisierbar. Hier gelten Zeitrhythmen , die nicht beliebig veränderbar sind, auch der Arbeitsort ist nicht flexibel wählbar. Die Digitalisierung der direkten Arbeit mit Menschen bedeutet daher, dass die dazugehörigen Arbeitsprozesse um den „Arbeitsgegenstand Mensch“ herum digitalisiert werden (vgl. Pöser/Bleses 2018). Laut DGB-Index Gute Arbeit aus dem Jahr 2016 beeinflusst die Digitalisierung die Mehrheit der Beschäftigten in der deutschen Sozialwirtschaft auf die eine oder andere Weise (vgl. Roth/Müller 2017). Zwar werden im Arbeitsalltag sozialer Dienstleistungen vergleichsweise noch prozentual weniger digitale Technologien eingesetzt als in anderen hochdigitalisierten Dienstleistungsbranchenjedoch haben die Anwendungsfelder für Technologien hat in den letzten Jahren zugenommen (vgl. Kreidenweis/Wolff 2017). So werden digitale Systeme bereits flächendeckend im Hintergrund der personenbezogenen Dienstleistungen zur Koordination, Administration und Planung von Tätigkeiten, zur Datenverarbeitung sowie zur Entscheidungsunterstützung verwendet. Außerdem nutzen die meisten Beschäftigten digitale Technologien zur Kommunikation (vgl. Roth/Müller 2017). Technologien finden ihre Anwendung auch in unmittelbarem Bezug zu Patientinnen und Klientinnen, etwa mittels automatischer Notfallerkennungssysteme. Diese Kommunikationsmittel umfassen aber auch vollständig neue digital erbrachte Dienstleistungen, wie Onlineberatungsangebote der Sozialen Arbeit und intemetgestützte Therapieleistungen z.B.im Bereich der Logopädie oder auch die Videosprechstunde beim Hausarzt (vgl. Hielscher et al. 2015a).
Nach wie vor handelt es sich bei Gesundheitsberufen um soziale und kulturelle Dienstleistungsberufe, deren Qualität „maßgeblich von personenbezogenen Aktivitäten und interaktiver Arbeit geprägt, die weder als routinefähig noch als vollständig substituierbar gelten können“ (vgl. Becka et al. 2017). Somit geht es bei der Digitalisierung vielmehr um die Frage, wie Tätigkeiten durch Digitalisierung reorganisiert werden und welche Effekte sie für die Arbeitsplätze und für die berufliche Professionalität und Qualifikation mit sich bringen. Trotzdem kann von Beschäftigungseffekten ausgegangen werden, da für die Erreichung der Arbeitsergebnisse unter Umständen weniger Arbeitskräfte bzw. spezifische Qualifikationen für neue Tätigkeitsbereiche benötigt werden (vgl. Becka et al. 2017). Es ist unumstritten, dass digitale Technologien im Sozialund Gesundheitswesen neue Kompetenzanforderungen für die Arbeitnehmerinnen mit sich bringen. Neue Kompetenzen müssen entfaltet werden, um die neuen Möglichkeiten der Diagnose-, Therapieund Betreuungswege zu nutzen (vgl. Becka et al. 2017).
4. Digitalisierung und das Führungsverständnis sozialwirtschaftlicher Unternehmen
Die digitalisierte Arbeitswelt erfordert einen Wandel des Managements (vgl. Gebhardt et al. 2015). Somit stellt Digitalisierung und Industrie 4.0 neue Anforderungen an die Führungskräfte. Studien zeigen, dass das Thema Führung in Zukunft immer wichtiger werden wird (vgl. Staufen AG 2014) und Führungskräfte eine Schlüsselrolle in der Gestaltung des digitalen Wandels einnehmen werden. In der Expertenbefragung von Schwarzmüller et al. zur Führung 4.0 wurden folgende Faktoren als die drei wichtigsten Veränderungen der Führung durch die Digitalisierung identifiziert (vgl. Schwarzmüller et al. 2017):
1. Veränderte Einflussmöglichkeiten von Führungskräften (Abgabe von Macht, Demokratisierung),
2. erhöhte Bedeutung beziehungsförderlichen Verhaltens (Führung als Coaching und Vernetzung) sowie
3. eine erhöhte Kompetenzanforderungen (Führung aufDistanz, IT-Kompetenz).
Für Organisationsstrukturen bedarf es einer flexibleren Gestaltung. Ein hierarchisch steuerndes Management verliert durch die Komplexität und Dynamik der digitalisierten Arbeitswelt an Bedeutung, da durch zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit die ergebnissichernden Managementwerkzeuge wie Zielmanagement und Controlling minimiert werden.
Gute Führung kontrolliert nicht, sie dirigiert flexibel und kreativ (vgl. Adamczyk et al. 2016). Aus dem aktuellen Monitor der Initiative Neue Qualität der Arbeit geht hervor, dass die Mehrheit der Führungskräfte die Netzwerkorganisation favorisieren. Mit der kollektiven Intelligenz sich selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität. Allerdings ergibt sich für das Management hier die Herausforderung, einerseits das Kerngeschäft effizient zu gestalten und andererseits neue Ideen für Innovationen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Aus diesem Grund wird die Bedeutung einer digitalen Strategie und die damit in Verbindung stehende Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle immer weiter zunehmen (vgl. Staffen/Schoenwald 2016). Führungskräfte müssen dabei immer neue Technologien und Trends erkennen, branchenübergreifend denken und digitale Geschäftsmodelle und Innovationen insbesondere durch die Analyse von Big Data vorantreiben (vgl. Franken 2016). Als Mitgestalterinnen des digitalen Wandels müssen sie dabei den Überblick behalten und agieren innerhalb von Netzwerken mit unterschiedlichsten Akteurinnen auch über die Unternehmensgrenzen hinweg. Die Fähigkeit, sich übergreifend mit Mitarbeiterinnen zu vernetzen, wird zu einer der wichtigsten Führungskompetenzen (vgl. Van Dick et al. 2016).
Führungskraft werden zu Moderierenden interdisziplinärer und diversifizierter Teams, die kompetenzorientiert zusammengestellt werden (vgl. Franken 2016). Als Reaktion auf notwendige Flexibilisierungsmaßnahmen gewinnt mobiles Arbeiten und virtuelle Teamarbeit immer mehr an Bedeutung, sodass sich der Arbeitsort der Beschäftigten künftig nicht mehr auf einen festen Ort beschränkt (vgl. Shareground/Universität St. Gallen 2015, S. 31). Die Führungskraft steht hier vor der Herausforderung, im Rahmen der virtuellen Führung besonders die Zusammenarbeit und die Feedbackkultur zu fördern. Führungskräfte müssen Mitarbeiterinnen durch Maßnahmen in Motivation und Kreativität auch unter virtuellen Kollaborationsbedingungen unterstützen. Auch Maßnahmen der Vertrauensbildung und Beziehungspflege durch regelmäßige physische Treffen und Kommunikation gehören zu den wichtigsten Aufgaben in der digitalen Führung. In virtuellen Teams sollen Führungskräfte Zusammenarbeit moderieren, Feedback geben und mit sinnstiftenden Maßnahmen Team Spirit fördern. Führen aufDistanz bedeutet beschreibt somit Wandel weg von der Präsenz- und hin zu einer Ergebnis- und Vertrauenskultur, in der die Führungskraft mehr motiviert als kontrolliert. „Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten“ (Shareground/Universität St. Gallen 2015, S. 34). Flachere Hierarchien ermöglichen Fachspezialistinnen mehr Entscheidungsspielräume, die die Führungskraft durch die Gestaltung von Rahmenbedingungen koordiniert (vgl. Shareground/Universität St. Gallen 2015, S. 12). Dabei fördert sie die individuelle Wertschätzung gegenüber allen Akteurinnen. So schaffen Führungskräfte auch neue Perspektiven für Geringqualifizierte, die in der industriellen Revolution aufgrund vielfältiger Substitutionspotenziale routinierter Tätigkeiten häufig die Verliererinnen der Digitalisierung sind. Die Technik ermöglicht darüber hinaus eine breitere Teilhabe aller Akteurinnen in Form von ,Swarming‘ bei strategischen Unternehmensentscheidungen. So sollen die Führungskräfte ihre Macht zum Besten des Unternehmens teilen und die Mitarbeiterinnen das gleiche Ziel beabsichtigend. Möglich wird das aber nur durch ein hohes Maß an Selbstkritik und Reflexion, was eine ständige Weiterentwicklung der Führungspersönlichkeit zur Folge hat (vgl. Franken 2016).
4.1 Herausforderungen der Digitalisierung für die Unternehmensführung
Automatisierung, Big Data, Industrie 4.0 - die Unternehmenswelt hat sich in den letzten Jahren rasant verändert, wodurch neue Formen der Führung und des Managements erforderlich geworden sind. Technologische Veränderungen, die sich insbesondere durch den Einsatz künstlicher Intelligenz vollziehen, verstärken den Umbruch vieler Berufsgruppen. In Zukunft wird nur bestehen, wer als Führungskraft mit Persönlichkeit zu punkten in der Lage sind. Fachwissen und Kompetenzen werden nur mehr die Pflicht sein, entscheidend aber, in der eigenen Haltung und Persönlichkeitsinszenierung bestehen zu können. Wer sich in seiner Abteilung, im Unternehmen, nicht mit seinen eigenen menschlichen Stärken positioniert, wird ansonsten leicht austauschbar. In einer Arbeitswelt, in der Maschinen, künstliche Intelligenz, Roboter und Algorithmen den Arbeitsalltag bestimmen, muss die Führungskraft Markenbotschafter in eigener Sache werden. Selbstlernende Computersysteme revolutionieren die Wirtschaft und machen dadurch viele Jobs überflüssig. Bald werden Computer in der Lage sein, Sprache komplett zu beherrschen und flüssige Unterhaltungen über alle Bereiche der Arbeit zu führen. Fast wie die menschlichen Kollegen, nur ohne Krankheitstage und Ansprüche.
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