Kooperationsformen im Facility Management

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des Facility Management
2.1. Historische Entwicklung und Definitionen
2.2. Dimensionen des Facility Management
2.2.1. Lebenszyklusbetrachtung
2.2.2. Transparenz
2.2.3. Ganzheitlichkeit
2.3. Ebenen des Facility Management
2.4. Der Facility Management Markt
2.5. Trends im Facility Management Markt
2.5.1. Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource im Fokus
2.5.2. Prozessoptimierung bzw. Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter
2.5.3. Konzentration auf das Kerngeschäft und Outsourcing von Sekundärfunktionen
2.5.3.1. Konzentration auf das Kerngeschäft
2.5.3.2. Outsourcing
a. Fixkostenreduzierung
b. Flexibilisierung
c. Verschlankung der Unternehmensstruktur
2.5.4. Komplettangebote aus einer Hand
2.5.4.1. Komplettangebote aus Nachfragersicht
2.5.4.2. Komplettangebote aus Anbietersicht
2.5.4.3. Kritische Bewertung von Komplettangeboten

3. Kooperationsformen
3.1. Definition des Begriffes Kooperation
3.1.1. Bestehende Definitionen in der Literatur
3.1.1.1. Schwarz
3.1.1.2. Düttmann
3.1.1.3. Knoblich und Rotering
3.1.1.4. Spekman, Isabella und Mac Avoy
3.1.1.5. Bronder und Pritzl
3.1.1.6. Kanter
3.1.1.7. Bamford, Gomes-Casseres und Robinson
3.1.1.8. Sydow
3.1.1.9. Kurr
3.1.1.10. Perlitz
3.1.1.11. Hungenberg
3.1.2. Grundlagen einer eigenen Definition
3.1.2.1. Autonomes Verhalten und Freiwilligkeit
3.1.2.2. Selbständigkeit der Kooperationspartner
a. Rechtliche Selbständigkeit
b. Wirtschaftliche Selbständigkeit
3.1.2.3. Gegenseitige Interdependenz beim partiellen Zusammenwirken
3.1.2.4. Längerfristige und vertragliche Basis
3.1.2.5. Internationale Zusammenarbeit
3.1.3. Arbeitsdefinition
3.2. Ursachen, Ziele und Erfolgsfaktoren von Kooperationen
3.2.1. Ursachen von Kooperationen
3.2.1.1. Entscheidungsrisiken
3.2.1.2. Innovation
3.2.1.3. Informations- und Kommunikationssysteme
3.2.1.4. Neue Märkte
3.2.1.5. Produktlebenszyklus
3.2.1.6. Selbständigkeit der Partner
3.2.1.7. Wissensintensität
3.2.2. Ziele von Kooperationen
3.2.2.1. Forschung und Entwicklung
3.2.2.2. Leistungserstellung
3.2.2.3. Risikominderung durch Risikoteilung
3.2.2.4. Vermarktung und Vertrieb
3.2.3. Erfolgsfaktoren von Kooperationen
3.2.3.1. Transaktionstheorie
3.2.3.2. Spieltheorie
3.2.3.3. Ressourcenabhängigkeits-Ansatz
3.3. Kooperationen
3.3.1. Vertragslose Zusammenarbeit
3.3.2. Kooperations- und Lizenzverträge i.e.S.
3.3.2.1. Definition und Merkmale
3.3.2.2. Ziele von Lizenzverträgen
a. Ziele des Lizenzgebers
b. Ziele des Lizenznehmers
3.3.2.3. Vor- und Nachteile von Lizenzvereinbarungen
3.3.3. Franchising
3.3.3.1. Definition und Merkmale
3.3.3.2. Ziele
a. Ziele des Franchise-Gebers
b. Ziele des Franchise-Nehmers
3.3.3.3. Vor und Nachteile
a. Vor- und Nachteile für den Franchise-Geber
b. Vor und Nachteile für den Franchise-Nehmer
3.3.4. Gemeinschaftsunternehmen
3.3.4.1. Merkmale
3.3.4.2. Kapitalbeteiligung
3.3.5. Joint Venture
3.3.5.1. Merkmale und Begriffsbestimmung
3.3.5.2. Klassifikation Joint Venture-Typen
3.3.5.3. Ziele des Joint Venture
a. Einflussnahme auf den Wettbewerb
b. Risikoreduktion
c. Synergien
d. Zugang zu Märkten und Ressourcen
3.3.6. Virtuelle Organisation und Unternehmensnetzwerk
3.3.6.1. Definition von Unternehmensnetzwerken
a. interne (intraorganisationale) Netzwerke
b. externe (interorganisatorische) Netzwerke
c. stabiles Netzwerk
d. dynamisches Netzwerk
3.3.6.2. Definition von virtuellen Organisationen
a. Virtualität
b. Definitionsbestandteile von virtuellen Organisationen
c. Definition virtuelle Unternehmung
3.3.6.3. Merkmale
3.3.6.4. Vor- und Nachteile
3.3.7. Strategische Allianzen
3.3.7.1. Begriff der Strategischen Allianz
a. Begriffsbestimmung „Strategisch“
b. Begriffsbestimmung „Allianz“
c. Definition „Strategische Allianz“
3.3.7.2. Konstitutive Merkmale
a. Verflechtungsrichtung
b. Rechtliche und wirtschaftliche Basis
c. Dimension Zeit
3.3.7.3. Motive von Strategischen Allianzen
a. Degressionseffekte
b. Lasten- und Risikoausgleich
c. Wissenstransfer
d. Wettbewerbsbeeinflussung
e. Aktionsflexibilität
3.3.7.4. Vor- und Nachteile von Strategischen Allianzen
a. Vorteile
b. Nachteile
3.3.8. Zusammenfassung

4. Kooperationsform im Facility Management – Bereich
4.1. Ursachen und Motive
4.1.1. Komplettangebote
4.1.2. Marktentwicklung
4.1.3. Betreibergesellschaften
4.2. Facility Management geeignete Kooperationsformen
4.2.1. FM anbieterseitig
4.2.2. FM nachfragerseitig
4.2.3. Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager

5. Unternehmensstrategien
5.1. Wachstumsstrategien nach der Ansoff-Matrix
5.1.1. Marktdurchdringung
5.1.2. Produktentwicklung
5.1.3. Marktentwicklung
5.1.4. Diversifikation
5.2. Produkt-Portfolio-Matrix
5.2.1. Portfoliotheorie
5.2.2. Lernkurvenkonzept und Produktlebenszyklus
5.2.2.1. Lernkurvenkonzept
5.2.2.2. Produktlebenszyklus
5.2.2.3. Zusammenhang von Lernkurvenkonzept und Produktlebenszyklus
5.2.3. Matrixtypen
5.2.3.1. BCG-Matrix
a. Question Marks
b. Stars
c. Cash Cows
d. Poor Dogs
5.2.3.2. McKinsey-Matrix
5.2.3.3. Arthur D. Little-Matrix
5.3. Porter-Matrix
5.3.1. Kosten- und Preisführerschaftsstrategie
5.3.1.1. Ausnutzung Kostenunterschiede
5.3.1.2. Kostenmanagement
a. Zero-Base-Budgeting
b. Gemeinkosten-Wertanalyse
c. Prozesskostenrechnung
d. Target Costing
e. Life-Cycle-Costing
f. Cost Benchmarking
5.3.2. Differenzierungsstrategie
5.3.2.1. Tangible und intangible Quellen der Differenzierung
5.3.2.2. Differenzierung nach Qualität
5.3.2.3. Differenzierung nach Zeit
5.3.2.4. Differenzierung nach Marke
5.3.3. Nischenstrategie
5.3.3.1. Kostenführerschaftsstrategie
5.3.3.2. Differenzierungsstrategie
5.4. Kernkompetenzkonzept
5.4.1. Baumorganisation
5.4.2. Strategische Geschäftseinheit, Kernkompetenz und Organisation
5.4.2.1. Underinvestment in Developing Core Competencies and Core Products
5.4.2.2. Imprisoned Ressources
5.4.2.3. Bounded Innovation
5.4.3. Akquisition, Kernkompetenz und Kooperation von Unternehmen
5.5. Balanced Scorecard
5.5.1. Finanzielle Perspektive
5.5.2. Kundenperspektive
5.5.3. Interne Perspektive
5.5.3.1. Innovationsprozesse
5.5.3.2. Betriebsprozesse
5.5.3.3. Kundendienstprozesse
5.5.4. Lern- und Innovationsperspektive
5.5.4.1. Arbeitsklima
5.5.4.2. Personalkompetenz
5.5.4.3. Technologische Infrastruktur
5.6. Kritische Würdigung

6. Strategieentwicklung einer Facility Management – Kooperation
6.1. Grundlagen
6.1.1. Grundlagen beim Facility Management
6.1.2. Grundlage Kooperation
6.2. Strategieentwicklung
6.2.1. Modellansatz
6.2.1.1. Unternehmensfaktoren
a. Monetäre Faktoren
b. Nicht-monetäre Faktoren
6.2.1.2. Kooperationsfaktoren
6.2.1.3. Modell
6.2.2. Ergebnisprüfung

7. Business Case: FM-Alliance
7.1. FM-Alliance
7.1.1. Historischer Hintergrund
7.1.2. Selbstdarstellung der Allianzstrategie
7.2. Partner der FM-Alliance
7.2.1. speedikon Facility Management AG
7.2.2. innosys AG
7.2.3. Prequest Nederland B.V.
7.2.4. ESRI Geoinformatik GmbH
7.2.5. Infratec plus GmbH
7.2.6. Services for Business IT Ruhr GmbH
7.3. Strategieüberprüfung
7.3.1. Voraussetzung
7.3.1.1. Kooperationsfaktoren
a. Kooperationsziele
b. Kooperationsstrategien
c. Anzahl der zusätzlichen Projekte
d. durchschnittliche Projektdauer
e. Anteil des Projektumsatzes
f. eingegangene Kooperationen
7.3.1.2. Unternehmensfaktoren
a. Dienstleistungs- und Produktimitationen
b. Unternehmensstrategie
c. Human Resource
d. Anzahl Neuaufträge und Kundenbetreuung
e. Umsatzwachstum, Lizenz- und Patentwachstum
f. Entwicklungs- und Forschungsprojekte
g. Projektdauer
7.3.2. Modell
7.3.2.1. Erstes Szenario – sechs Allianzpartner
7.3.2.2. Zweites Szenario – fünf Allianzpartner
7.3.3. Strategieentscheidung

8. Zusammenfassung

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Index

Kurzfassung

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort

Die Jahre, in denen der Markt für Facility Management Dienstleistungen sehr große Wachstumsraten hatte, scheinen vorbei zu sein. Der Markt für Facility Management- und Immobilien-Dienstleistungen sind derzeit sehr hart umkämpft. Die Immobilie rückt bei Investoren und Unternehmen gleichermaßen in den Fokus und wird von diesen sowohl als Kostenfaktor als auch als eine wertvolle Ressource gesehen. Durch das angespannte wirtschaftliche Umfeld wird versucht, die Prozesse zu optimieren und es erfolgt eine Konzentration auf das Kerngeschäft. Bei Unternehmen in der FM-Branche sind u.a. Kooperationen an der Tagesordnung, um zukünftig im Markt bestehen zu können.

Die Wissenschaft beschäftigt sich sehr intensiv mit den einzelnen Kooperationsformen. Eine Überprüfung der Anwendbarkeit bei einzelnen Branchen wird jedoch nicht durchgeführt. Daher sollen die einzelnen Kooperationsformen mit ihren bestimmenden Merkmalen sowie Vor- und Nachteilen dargestellt werden, um im Weiteren die geeignetsten Formen der Zusammenarbeit für das Facility Management zu ermitteln.

Neben der Kooperationsform an sich, sind die Unternehmensstrategien für das Bestehen einer Kooperation entscheidend. Unternehmensstrategien betrachten jedoch nicht direkt die einzelnen Kooperationspartner und auf die Partner abstimmbare Kooperationsstrategien existieren nicht. Mit der Arbeit wird versucht, dem geneigten Leser Ideen und Anregungen für eine mögliche Kooperationsstrategie zu geben. Auf Grund der vielen Kooperationstypen und der individuellen Vertragsgestaltung erscheint dem Autor eine empirische Untersuchung des zu entwickelnden Modells schwierig. Daher wird das Strategiemodell am Beispiel der FM-Alliance geprüft. Die FM-Alliance ist eine Strategische Allianz bestehend aus sechs Unternehmen.

Ich danke an dieser Stelle für die hervorragende Zusammenarbeit mit den Partnern der FM-Alliance, allen voran Herr Wallat von der innosys AG.

Andreas D. Weise

Leipzig, März 2005

1. Einleitung

„Wo absolute Überlegenheit nicht zu erreichen ist, muß man eine relative Überlegenheit am entscheidenden Punkt schaffen, indem man geschickt das ausnutzt, was man hat.“^[1]

1.1. Problemstellung

Im Facility Management Markt finden zurzeit sehr viele Veränderungen statt. Beispiele dafür sind das starke Wachstum des Marktes und der Unternehmen, das Eingehen von Kooperationen und das Anbieten von Komplettangeboten. Internes Wachstum braucht zum einen die entsprechenden finanziellen Mittel und zum anderen das Know-How. Beides ist in den Unternehmen aber nur im begrenzten Umfang vorhanden. Daher müssen Unternehmen, um weiterhin schnell mit dem Markt zu wachsen, externe Entwicklungsmöglichkeiten nutzen. Eine Möglichkeit sind die verschiedenen Kooperationstypen. Die Unterschiede der vielfältigen Formen von Zusammenarbeit wurden bisher noch nicht im Zusammenhang mit der FM-Branche untersucht. Daher konnte bisher nicht gesagt werden, welche Kooperationsformen grundsätzlich denkbar und welche tatsächlich sinnvoll sind.

Unternehmensstrategien sind heute ganz normal und für einige Bereiche existieren eigene Strategien wie z.B. Internationalisierungsstrategien. Eigenständige Kooperationsstrategien sind Mangelware. Trotz der vielen Forschungsbeiträge zum Thema Kooperation, beschäftigen sich diese nur mit den Formen an sich. Die Frage: „Wie muss die Strategie der Kooperation bei gegebenen individuellen Strategien der einzelnen Kooperationspartner sein?“ wird nicht beantwortet. Um den Kooperationsauftrag zu erfüllen, ist diese Frage jedoch unerlässlich und muss beantwortet werden. Gerade im FM-Markt mit seinen besonderen Eigenschaften und in Anbetracht der Häufigkeit der entstehenden Kooperationen ist die Entwicklung eines Modells für die Kooperationsstrategie notwendig. Der Modellentwurf muss jedoch praxisgerecht sein und funktionieren, weshalb das Beispiel der „FM-Alliance“ zur Überprüfung herangezogen wird.

1.2. Zielsetzung

Mit der nachstehenden Untersuchung sind die folgenden Zielsetzungen verbunden:

- Ausgehend davon, dass immer mehr Kooperationenvon Unternehmen im Facility Management (FM) eingegangen werden, stellt sich die Frage welche Typen der Zusammenarbeit für diese Branche sinnvoll sind. Dazu werden die bisher bekannten Kooperationsformen sowie deren Stärken und Schwächen näher betrachtet.
- Des Weiteren soll ein neuer Ansatz für die Unternehmensstrategieder Kooperation, unter Zugrundelegung der einzelnen Unternehmensstrategien der beteiligten Partner, entwickelt werden. Um das zu erreichen, werden die bekannten Unternehmensstrategien herausgearbeitet und gegenüber gestellt.
- Die dritte Zielsetzung ist eine empirische Überprüfung der beiden vorgenannten Zielsetzungen an Hand des Beispiels „FM-Alliance“. Die gewählte Kooperationsform und die Unternehmensstrategie werden mittels der gewonnenen Erkenntnisse abgeglichen.

1.3. Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung schafft das zweite Kapitel zunächst die Basis für die weiteren Ausführungen. Hierzu gehört ein Überblick über die historische Entwicklung des FM und eine Begriffsabgrenzung. Anschließend werden die Dimensionen und Ebenen des FM sowie des FM-Marktes betrachtet. Die unterschiedlichen Auffassungen über das Marktvolumen und dessen Aufteilung münden in der Divergenz der Trends. Die aktuellen Trends werden dargestellt und in der weiteren Untersuchung genauer betrachtet.

Ein Schwerpunkt der Arbeit bildet die Untersuchung der einzelnen Kooperationsformen im dritten Kapitel. Da die bisherigen Definitionen der einzelnen Formen der Zusammenarbeit in der Literatur teilweise synonym mit dem Begriff Kooperation verwendet werden, erfolgt eine Vorstellung der Kooperationsdefinitionen, um anschließend die Arbeitsdefinition zu präzisieren. Danach werden Ursachen und Ziele sowie Erfolgsfaktoren von Kooperationen analysiert. Im Laufe der Zeit haben sich sieben Formen der Zusammenarbeit herausgebildet. Zur qualitativen Untersuchung der einzelnen Kooperationsformen werden jeweils die Definition, die Merkmale und die Ziele sowie die Vor- und Nachteile aufgezeigt. Die Erkenntnisse aus dieser Analyse werden in der kritischen Würdigung zusammengefasst.

Die Verbindung der Kooperationsformen mit dem Wissen über die FM-Branche und –Unternehmen erfolgt im vierten Kapitel. Um aus der Vielzahl von Kooperationsformen die FM-tauglichen zu ermitteln, bedarf es einer Analyse der Ursachen und Motive für das Eingehen von Kooperationen. Hier fließen die Ergebnisse der FM-Markt- und
–Trendanalyse ein. Eine einzige Kooperationsform für den gesamten FM-Markt wäre wünschenswert, ist realistisch betrachtet aber eher als utopisch zusehen. Daher werden anbieter- und nachfragerseitig verschiedene Kooperationsformen in den Mittelpunkt gestellt.

Einen weiteren Schwerpunkt bilden die Unternehmensstrategien. Die frühen Väter von Unternehmensstrategien beschäftigten sich mit den Fragen der Wachstumsentwicklung, gefolgt von der Betrachtung der Erfahrungskurve im Verhältnis zum Produktlebenszyklus. Die Porter-Matrix und die Produkt-Kernkompetenz-Matrix runden die Unternehmensstrategien ab. Da neben monetären auch nicht-monetäre Faktoren eine Rolle spielen, ist eine Analyse der Unternehmensstrategie unter zu Hilfenahme der Balanced Scorecard ein weiteres wichtiges Instrument. All diese Unternehmensstrategien werden anschließend gegeneinander abgewogen.

Die Frage „Wie muss eine Unternehmensstrategie gezielt für die FM-Kooperationen aussehen?“ wird im sechsten Kapitel betrachtet. Dazu werden die Erkenntnisse der geeigneten Kooperationsformen für das FM und der potenziellen Strategien verglichen. Abgerundet wird das Kapitel mit einem eigenen Modellansatz, in Anlehnung an die vorgenannten Erfahrungen.

Die gesammelten Ergebnisse werden im Business-Case FM-Alliance in Kapitel sieben angewandt. Dabei werden die Daten der einzelnen Unternehmen und der Kooperation mit Hilfe des in Kapitel sechs entworfenen Modells überprüft.

Die Arbeit endet im achten Kapitel mit einer Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse sowie einem Ausblick für weitere Forschungsfelder im Spektrum Kooperation und Facility Management. Der Aufbau der Arbeit ist grafisch in Abbildung 1 wiedergegeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Facility Management

Die Forschung und Einbindung des Facility Management in die unternehmenseigenen Prozesse erfolgt, bei dieser jungen Forschungsdisziplin, erst seit ca. 25 Jahren. Die historische Entwicklung ging von den USA aus. ^[2] In den vergangenen Jahren rückte das Facility Management in den Blickwinkel von Beratern, Dienstleistern und Unternehmen. Heute ist Facility Management (FM) auch in Deutschland ein gängiger Begriff, wobei es eine Vielzahl von Unternehmen gibt, die sich dem FM zuordnen lassen. Um eine klare Abgrenzung des Begriffes zu erlangen, wird im Folgenden erst auf die historische Entwicklung eingegangen und anschließend der Begriff Facility Management definiert. Darauf aufbauend werden die Ebenen des FM erläutert. Der Schwerpunkt in diesem Kapitel liegt auf dem Markt und den Trends im Facility Management.

2.1. Historische Entwicklung und Definitionen

Der Begriff Facility Management, auch Facilities Management ^[3] genannt, wurde Ende der 70er bzw. Anfang der 80er Jahre in den USA für die Nutzungsphase der Bauwerke/Gebäude benutzt. Die „1. Konferenz über die Wirkung der Facilities auf die Produktivität wurde in der USA 1978 gehalten“.^[4] Bereits fünf Jahre später definierte das Facility Management Institute den Begriff:

“Facility Management is the practice of coordinating the physical workplace with the people and work of the organization, integrating the principles of business administration, architecture, and the behavioral and engineering sciences.“ ^[5]

Die Aspekte workplace (Arbeitsumfeld), people (die arbeitenden Menschen) und work (Arbeitsorganisation) sind heute fest mit dem Begriff des Facility Management verbunden. ^[6] Diese Definition wurde ebenfalls von der International Facility Managenment Association (IFMA) in „The IFMA Report # 1“ ^[7] festgeschrieben. In Deutschland begann die Forschung zum Thema FM Ende der 80er Jahre. Dabei stand auch hier die Nutzungsphase des Gebäudes im Vordergrund. Der Deutsche Verband für Facility Management e.V. (GEFMA) veröffentlichte 1996 die Richtlinie 100 (NN 1996a). Diese besagt, dass „FM … die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein anderes bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst-)Leistung (ist), die nicht zum Kerngeschäft gehört.“^[8]

Ausgehend von dieser Definition diversifizieren sich sehr viele Unternehmen in Deutschland, da sich das Betätigungsfeld des FM als sehr komplex darstellt, die Breite der Anwendungen vielfältig und das Potenzial des Marktes sehr groß ist. ^[9] Die Abbildung 2 verdeutlicht die Branchenherkunft der Dienstleistungsanbieter. Die Dimensionen des Facility Managements bilden dabei zentrale Aspekte für die nachfolgenden Überlegungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Branchenherkunft von FM-Anbietern^[10]

2.2. Dimensionen des Facility Management

Das Facility Management muss, um effizient zu sein, den kompletten Lebenszyklus einer Immobilie betrachten. Zusätzlich müssen möglichst alle immobilien- und benutzerspezifischen Informationen erhoben und ausgewertet werden. Letztendlich ist damit ein ganzheitlicher Ansatz des FM notwendig, um eine effiziente Aufgabenausführung und Zielerreichung des FM zu gewährleisten.

2.2.1. Lebenszyklusbetrachtung

Aus heutiger Sicht beinhaltet FM nicht nur die Nutzungsphase des Gebäudes, sondern fängt bei der Projektentwicklung an und hört mit dem Abriss der Immobilie auf. In der Planungsphase einer Immobilie können die späteren Nutzungskosten am ehesten beeinflusst werden. In der eigentlichen Nutzungsphase ist dies nur noch in geringem Umfang oder unter Einsatz von viel Kapital möglich. Der Abriss einer Immobilie stellt das Ende des FM dar. Die Möglichkeiten zu einer Kostenbeeinflussung sind in der Abbildung 3 dargestellt. In der Helbling Studie wird die Situation wie folgt beschrieben: „Die Betriebs- und Instandhaltungskostenübersteigen nach rund 7 Jahren die Herstellkosten, d.h. 85% der Gesamtkosten eines Gebäudes fallen während der Nutzung an.“^[11], wie in der Abbildung 4 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kostenbeeinflussbarkeit^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kostenentwicklung über den Immobilienlebenszyklus^[13]

2.2.2. Transparenz

Das Facility Management benötigt, um Entscheidungen treffen zu können, umfassende und exakte Daten zu der Immobilie. Die Erhebung der Informationen ist damit eine weitere Aufgabe des FM. Die Sammlung dieser Informationen kann den üblichen Kostenrahmen sprengen bzw. übersteigen. Daher sollte zu Beginn eines FM-Projektes eine sehr genaue Differenzierung zwischen unbedingt notwendigen und nicht notwendigen Daten erfolgen. Eine Nichtbeachtung führt zu deutlich höheren Kosten, siehe Abbildung 5. Darüber hinaus sollte eine permanente Bestandsdatenpflege erfolgen, um auch zukünftig den Informationsstand und -qualität zu erhalten. Nävy schreibt dazu: „Das Ziel ist ein gläsernes, transparentes Unternehmen, in dem alle Informationen über die Sachressourcen und deren Bewirtschaftung, Organisation und Verwaltung zur Verfügung stehen.“^[14] Mit diesem Wissensstand besteht die Möglichkeit, die Bereitstellungszeiten der Informationen deutlich zu verkürzen. Im Havariefall ist daher ein deutlich schnelleres Reagieren möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zunahme des Aufwandes und der Kosten mit der Detaillierung^[15]

2.2.3.Ganzheitlichkeit

Wurden die jeweiligen Informationen zu Sachressourcen bisher in den einzelnen Abteilungen gesammelt, so bündelt FM diese nun abteilungsübergreifend an einer Stelle.^[16] Die Ganzheitlichkeitdes FM betrachtet die Sachressource nicht isoliert von weiteren Prozessen, sondern steht im Zentrum der Betrachtung und ist in der folgenden Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bereiche des Facility Management^[17]

FM stellt somit einen ganzheitlichen Ansatz dar, der die perioden-, phasen-, funktions- und objektübergreifende Sichtweise des FM impliziert, um somit der Kernaufgabe der Prozessoptimierung gerecht zu werden.^[18] Nävy schreibt ferner: „… Auf Grund der Komplexität der Sachressourcen, der großen Zeitspanne des Lebenszyklus und der Bedeutung der Kostenpotenziale wird deutlich, dass die vielfältigen Aufgaben innerhalb des FM sehr differenziert sind.“^[19]

Nävy führt neben der technischen auch die kaufmännische Sichtweise an, um damit dem ganzheitlichen Ansatz des FM zu genügen.^[20] Phasentechnisch betrachtet, unterscheidet man zwischen dem technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Gebäude- sowie Flächenmanagement.^[21] Letzteres integrierte Heß in das infrastrukturelle Gebäudemanagement.^[22] Der häufig verwendete Begriff des Gebäudemanagements beschränkt sich dabei auf das Facility Management in der Nutzungsphase. Um der ganzheitlichen Sichtweise des FM zu erfüllen, ist das Flächenmanagement als einzelner Bestandteil zu sehen. Eine Verbindung mit dem infrastrukturellen Gebäudemanagement scheint dem Autor wenig zielführend.

Neben der überwiegend operativen Ebene existiert die strategische Ebene. Der nächste Schritt beschäftigt sich daher mit den Ebenen des FM.

2.3. Ebenen des Facility Management

Ausgehend von der GEFMA Definition (Richtlinie 100; siehe Abschnitt 2.1.) hat der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenhersteller (VDMA) eine Unterteilung in zwei Ebenen eingeführt:

- Operative Ebeneund
- Strategische Ebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ebenen des Facility Management^[23]

Die strategische Ebene beschäftigt sich dabei mit der langfristigen Entwicklung z.B. hinsichtlich Flächenbedarf, Vertragsmanagement, Vermarktungund Kostenentwicklungsowie der Unterstützung des Kerngeschäftes unter zu Hilfenahme von geeigneten Facilities. Die drei Säulen des Gebäudemanagementsund das Flächenmanagementbeschreiben überwiegend die operative Ebene, wobei auch hier Teile der Planung, Erstellung und Abriss eine Rolle spielen.

Die Leistungen und Inhalte die beim FM zur Anwendung kommen sind nicht neu. Neu ist hingegen die Philosophie der Gebäudebewirtschaftung über den gesamten Immobilienlebenszyklus. Diese beinhaltet:^[24]

- Ausschöpfung der Kostensenkungs- und Rationalisierungspotenziale,
- Innovative Bündelung der Leistungen,
- Innovative Optimierung der Prozesse,
- Schaffung einer effizienten Organisation und
- Verbesserung der Nutzungsqualität und Arbeitsproduktivität.

Unter Beachtung dieser fünf Punkte ist das FM als strategische Managementaufgabe sowie als operatives Dienstleistungsangebot zu verstehen. Damit ist die Erreichung einer Win-Win-Situationfür den Anbieter und den Kunden möglich, da beide Einsparpotenziale realisieren können.

Um auch zukünftig Einsparpotenziale generieren zu können, ist es notwendig sich über den Markt und die Trends von morgen Gedanken zu machen. Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen stehen der Markt und anschließend die aktuellen Trends im FM.

2.4. Der Facility Management Markt

Die Schätzungen über die Größe des FM-Marktessind sehr vielfältig. So wurde Mitte der 90er Jahre von Schneider ein Marktpotenzialvon mindestens 31 Mrd. Euro für FM-Dienstleistungen prognostiziert, wovon tatsächlich aber nur ca. 35% genutzt werden.^[25] Dem gegenüberstehend haben die Autoren Frutig und Reiblich ein geschätztes Volumen von 22,5 – 25 Mrd. Euro ermittelt.^[26] Neuere Studien aus dem Jahre 1999 zeigen sogar ein Marktvolumen von 51 Mrd. Euro, wie die Helbling – Studie belegt.^[27] Eine Studie von Interconnection weist ein Marktvolumen von 54,51 Mrd. € für das Jahr 2004 aus.^[28] Ein Jahr später soll es um weitere 4 Prozent auf 56,63 Mrd. € steigen.^[29] Burr rechnet vor, dass bei einem Gesamtwert der gewerblichen Immobilien von 1.362 Mrd. Euro^[30] und der Hälfte der jährlichen Gesamtbewirtschaftungskosten (4 bis 6 Prozent)^[31] zwischen 2 und 3 Prozent, der Gesamtmarkt in den Bereichen zwischen 28 und 41 Mrd. Euro liegen muss.^[32] Dennoch favorisiert Burr aber 26 Mrd. Euro als maximales jährliches Gesamtmarktvolumen.^[33] Generell lässt sich der Gesamtmarkt für FM-Dienst­leistungen unterteilen in Leistungen die intern, extern oder integriert/gebündelt durchgeführt werden. Die Verteilung des Potenzials ist in der folgenden Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Gesamt-FM-Leistungen in Deutschland^[34]

Da jedoch die intern erbrachten FM-Dienstleistungen nicht am Markt verfügbar sind, zählen diese bei genauerer Betrachtung nicht zum FM-Markt. Die extern zu erbringenden Leistungen betragen ca. 30 Mrd. Euro.^[35] Die Helbling Management Consulting GmbH, Roland Berger Strategy Consultants GmbH und IKB Deutsche Industriebank AG verteilen dieses „Rest“-Marktvolumen wie in der Abbildung 9 dargestellt. Trotz der Unterschiede in den absoluten Zahlen sind die Differenzen in Prozent bei allen vier Studien nur marginal, was auf eine Sicherheit der Prognosen hindeutet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Verteilung des Marktvolumens^[36]

Die wichtigsten Bereiche im infrastrukturellen Facility Management sind dabei die Reinigungsdienste (6,5 Mrd. Euro), das Catering (ca. 2 Mrd. Euro) und die Sicherheitsdienstleistungen (2 Mrd. Euro). Für den Teilmarkt der Gebäudereinigung wird von der MSI Marketing Research for Industrie Ltd. ein Wachstum von jährlich 2 Prozent bis 2006 vorhergesagt.^[37] „Zahlreiche Unternehmen sehen im Ausbau der Servicepalette rund um das Gebäude ein gutes Wachstumspotenzial.“^[38] Für den Gesamtmarkt sieht die Situation nach dem MSI Report^[39] und der Helbling Studie^[40] etwas anders aus. Das Gesamtvolumen wird für die nächsten Jahre als konstant angesehen, wobei zwei gegensätzliche Trends die Ursache sind. Durch die Errichtung neuer Gebäude und die Renovierung bestehender Objekte steigt das Marktvolumen in der Summe um ca. 40 Mrd. Euro.^[41] Auf der anderen Seite wird diese Entwicklung durch Automatisierung, Kosteneinsparungen, Optimierungund Synergieeffektemitigiert.

Wie eben erläutert, bleibt somit das gesamte Leistungsvolumen gleich. Es kommt jedoch zu größeren Verschiebungen zwischen den intern und den extern erbrachten Leistungen^[42], siehe Abbildung 10. Die Marktbeobachter der Lünendonk GmbH sehen für das laufende Jahr im Durchschnitt ein Umsatzwachstumdes FM-Marktes von 8,6 Prozent.^[43] Für die kommenden Jahre wird mit einem Zuwachs von jeweils 8,3 Prozent gerechnet.^[44] Im Gegensatz dazu prognostiziert die MSI-Studie nur ein Gesamt-Marktwachstum von ca. 2-3 Prozent.^[45] Bei integrierten FM-Leistungen wird ein Marktwachstum von jährlich 12 Prozent erwartet.^[46] Die großen Wachstumserwartungen für den FM-Markt der Teilnehmer und die Tatsache, dass sehr viele Unternehmen davon partizipieren wollen, verschärfen den Kampf um die Marktanteile.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Verschiebung zwischen den intern und extern erbrachten FM-Leistungen^[47]

Die hier dargestellte Entwicklung des FM-Marktes ist abhängig von den verschiedenen Trends, die sich unterschiedlich stark durchsetzen und verschieden schnell entwickeln.

2.5. Trends im Facility Management Markt

In dem jetzigen, teilweise schwachen, wirtschaftlichen Marktumfeld rücken die Immobilien von Kommunen, Ländern und Bund sowie Unternehmen in den Blickwinkel des Interesses der Eigner und des Managements. Dabei spielen Fragen der Rendite, der Verwertung von nicht-betriebsnotwendigen Flächen/Immobilien, die Transparenz über die Betriebskosten, die Kenntnis über die verfügbaren und genutzten Flächen und die Servicezufriedenheit der Mieter/Nutzer sowie die aktuellen Markt- und Verkehrswerte eine wichtige Rolle. „Die Immobilie gewinnt als Kostenfaktor und wertvolle Ressource zunehmend an Bedeutung.“^[48]

An dieser Stelle werden einige Strömungen aufgezeigt, die für den gesamten FM-Markt gelten. Die FM-Anbieter müssen sich schon heute Gedanken machen über die zukünftigen Anforderungen der Nachfrager. Daher ist es Aufgabe des Managements, die Entwicklungen zu bestimmen, die zukünftig den Markt prägen. Die Helbling-Studie weist die „Mega-Trends“ aus:^[49]

- Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource im Fokus,
- Prozessoptimierungbzw. Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter und
- Konzentration auf das Kerngeschäft und Outsourcingvon Sekundärfunktionen.

Diese drei Richtungen stehen im Mittelpunkt der folgenden Erläuterungen.

2.5.1. Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource im Fokus

Eine Immobilie bindet sowohl in einem Unternehmen als auch in einer Kommune eine große Menge Kapital^[50] und erzeugt hohe Kosten. Daher ist es notwendig, sich näher mit ihr zu beschäftigen. In jüngerer Zukunft ist ein hohes Bewusstsein für die Entwicklung der Kosten sowohl während der Entstehung als auch der Nutzung bei Eigentümern und Mietern/Nutzern entstanden.

Mittlerweile ist es erwiesen, dass zwischen 70 und 90 Prozent der Gesamtkosteneiner Immobilie während der Nutzungsphase entstehen. Bereits nach 7Jahren übersteigen die Betriebs- und Instandhaltungskosten die Herstellkosten der Immobilie.^[51] Dies hängt wiederum sehr stark von der Gebäudeart ab, wie die Abbildung 11 verdeutlicht. Die fehlende Einkaufskonzentration, der Modernisierungsbedarf bei der Gebäudetechnik und die Intransparenz von direkten Kosten und Leistungen sowie Schnittstellenprobleme und Ineffizienz durch mangelnde Koordination sorgen z.B. für erhöhte Betriebskosten.^[52] Die Freisetzung dieser Potenziale führt möglicherweise zu großen Kostensenkungen. Unter diesen Aspekten stellt die Immobilie eine wertvolle Unternehmensressource dar, mit der sorgsam umzugehen ist, um zum einen die laufenden Aufwendungen gering zu halten und zum anderen die Rendite des Gesamtunternehmens nicht zu schmälern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Baufolge- und Herstellkosten je Gebäudeart^[53]

2.5.2. Prozessoptimierung bzw. Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter

Eine Prozessoptimierungsowie eine Produktivitätssteigerungbedürfen in erster Linie einer intensiven Analyse, um keine wichtigen Details zu vernachlässigen. Darauf aufbauend sind die Modelle für die zukünftigen Strukturen und Prozesse zu entwickeln. Eine bedarfsgerechte Arbeitsumgebung sollte nicht vergessen werden, da diese Punkte sich nachhaltig auf die Produktivität der Mitarbeiter im Unternehmen auswirken. Dem gegenüber stehen die Kosten, welche in diesem Zusammenhang entstehen. Die Arbeitsumgebung kann auch durch eine Optimierung der Prozesse positiv beeinflusst werden, wie die Abbildung 12 zeigt. Ein guter FM Ansatz sollte daher den Menschen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Einflüsse auf die Produktivität der Mitarbeiter^[55]

2.5.3. Konzentration auf das Kerngeschäft und Outsourcing von Sekundärfunktionen

Durch eine fortschreitende Konzentration auf das Kerngeschäft wurde die Entwicklung des FM weiter beschleunigt. Damit einhergehend kam es zum Outsourcen von verschiedenen Dienstleistungen.

2.5.3.1. Konzentration auf das Kerngeschäft

Im Zuge der Konzentrationauf das Kerngeschäft und die -kompetenzen, kam es zu einer stärkeren Fokussierung auf die Sekundärleistungen im Unternehmen. In vielen Unternehmen stellt das Immobilienvermögen eine große Position in der Unternehmensbilanz dar, welches erhebliche Ressourcen bindet. Die Bewirtschaftung der einzelnen Objekte erfolgte meist dezentral. Häufig wurde die Betriebsnotwenigkeit ebenso wenig geprüft wie sich intensiv mit den Flächen und deren Kosten beschäftigt. Dadurch kann zusätzliches Kapital (z.B. stille Reserven) freigesetzt und die Betriebskosten gesenkt werden^[56], um zukünftig die Erträge des Unternehmens zu steigern. Ertragssteigerung und Kostensenkungen werden teilweise über eine Abwicklung von Tochtergesellschaften oder das Komplettoutsourcing realisiert.

2.5.3.2. Outsourcing

Auch das Outsourcingvon Sekundärfunktionen kann zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit führen. Denkbar sind dabei das interne und das externe Outsourcing.^[57] Generell ist eine Prüfung einer „Make or Buy“-Enscheidung notwendig. Die strategische Bedeutung des Outsourcing leitet sich ab aus der Relevanz für das Kerngeschäft, der Know-How-Intensität, dem Integrationsgrad/der Verzahnung und der Kapitalintensität. Das Einsparpotenzial erstreckt sich hauptsächlich auf Investitionen sowie Personal- und Sachkosten. Die strategische Bedeutung und das Einsparpotenzial sind die entscheidenden Parameter wie in der Abbildung 13 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Make-or-Buy-Entscheidungsmatrix^[58]

Zunehmend ändert sich auch das Verhalten bei der Vergabe von Leistungen. Bisher war die Vergabe an einzelne Dienstleister typisch, was aber zur Folge hatte, dass eine große Anzahl von Verträgen existierte, die einen hohen Koordinierungsaufwand nötig machten und letztendlich auch das Controlling erschwerten. Heute ist eine Gesamtvergabe der FM-Leistungen üblich.^[59] Die Chancen und Risiken, welche mit einem Outsourcing verbunden sind, sollten daher nicht außer Acht gelassen werden. Sie werden in der Abbildung 14 aufgezeigt. Näheres zu diesem Thema in Abschnitt 2.5.4. Komplettangebote aus einer Hand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Chancen und Risiken von Outsourcing^[60]

Letztendlich sind die Outsourcingziele eine^[61]

- Fixkostenreduzierung,
- Flexibilisierungund
- Verschlankung der Unternehmensstruktur.

a. Fixkostenreduzierung

Durch die Trennung von nicht-betriebsnotwenigen Immobilien, eine effiziente Flächenausnutzung und eine Reduzierung der Betriebskosten ist eine Fixkostenreduzierung realisierbar. Eine Verringerung der laufenden Aufwendungen (Fixkosten) ist ein fortlaufender Prozess, der nicht mit einem Mal erreicht wird und bestehen bleibt. Durch das Outsourcing von Prozessen wird ebenfalls Personal freigesetzt, was zu einer weiteren Fixkostenreduzierung führt. Moderne Managementkonzepte wie Bundling^[62], Partnering^[63] und Pooling^[64] können ebenso dazu beitragen.

b. Flexibilisierung

Ein Gebäudewechsel und eine Optimierung der Flächennutzung kann der Schlüssel zu einer Flexibilitätserhöhung und damit zu einer Verbesserung der Nutzungsqualität sein. Weiterhin ist eine flexible Planung der Serviceleistungen möglich, da die Verträge z.B. nur Ein-Jahres-Laufzeiten beinhalten. Aber auch besondere Kündigungsrechte sind im Bereich des Möglichen.

Um eine flexible Unternehmensstruktur zu erhalten, ist eine Optimierung des Serviceniveaus und des Ausstattungsgrades genauso notwendig wie eine systemgesteuerte Flächennutzung und -planung, z.B. mittels eines Computer Aided Facility Management Systems (CAFM Systems).

c. Verschlankung der Unternehmensstruktur

Wenn ein Unternehmen Prozesse ausgliedert, erfolgt zum Teil eine Freisetzung bzw. komplette Auslagerung von Mitarbeitern. Bei mittleren und großen Unternehmen macht auch eine Zusammenlegung der vielen kleinen Sachgebiete innerhalb der Abteilungen, zu einer einheitlichen Abteilung „Immobilienbewirtschaftung“ Sinn. Diese sollte nach Kemmler zentralistisch angelegt sein.^[65] Damit ist eine Verschlankung der gesamten Unternehmensstruktur möglich.

2.5.4. Komplettangebote aus einer Hand

Der Trend hin zu Komplettangebotenim FM-Markt hängt zum einem mit den Wünschen der Kunden zusammen, welche die Dienstleistungen weitestgehend aus einer Hand erhalten möchten, auf der anderen Seite gehen die Anbieter immer mehr dazu über ihre Leistungen komplett anzubieten, um so ihre Potenziale im Markt besser vermarkten zu können. Diese Entwicklung ist gekennzeichnet durch harte Preiskämpfe, einen Verdrängungswettbewerb und den immer stärker werdenden Druck große Bündnisse zu gründen oder sich anzuschließen.^[66]

2.5.4.1. Komplettangebote aus Nachfragersicht

Die Vergabe von Einzelleistungen ist mit einem hohen Maße an Verwaltung und damit an Kosten verbunden, weil sich bei jeder Leistung Verträge, Laufzeiten, Arbeitsaufgaben und der Preis unterscheiden. Dadurch erhöht sich der Koordinationsaufwand deutlich, welcher mit einer Kontrolle der Leistungserbringung und dem Vertragswesen einhergeht. Auf Grund dessen greifen immer mehr Unternehmen auf die Komplettvergabe der Dienstleistungen zurück, d.h. sie vergeben „…, alle Dienstleistungen rund um die Wartung und Bewirtschaftung ihrer Betriebs- und Verwaltungsgebäude … an einen spezialisierten technischen Dienstleistungsanbieter …“.^[67]

In einer Marktstudie aus dem Jahre 1996, die die Fachzeitschrift Gebäude-Management unter 430 Nachfragern von Gebäudemanagementdienstleistungen durchführte, wurden gerade mal 17 Prozent der gesamten Aufträge als Komplettangebote vergeben. Eine Unterteilung zwischen komplett selbst erbrachten Dienstleistungen und einer Teilvergabe an Sub-Unternehmen erfolgte nicht.^[68] Die Hälfte der befragten Unternehmen kann sich perspektivisch vorstellen, Leistungen als Komplettangebote zu vergeben, wenn sich der FM-Markt weiterhin positiv entwickelt und die Nachfrageunternehmen positive Erfahrungen machen. Die Erfüllung dieser beiden Punkte hängt maßgeblich von den Anbietern ab, welche nachfolgend betrachtet werden.

2.5.4.2. Komplettangebote aus Anbietersicht

Das Anbieten von Komplettangeboten bzw. die Modulbildung gehört zu den neueren Trends auf dem Anbietermarkt. Durch die Möglichkeit, die Dienstleistungspakete und die darin enthaltenen kombinierbaren Dienstleistungen frei zusammenstellen zu können, ergeben sich für den FM-Nachfrager neue Alternativen. Dies dient in erster Linie dem Marketing der FM-Anbieter, sagt allerdings nichts über die Qualität dieser Angebote und über deren Transparenz aus. „Auch wenn die Marketingkonzepte mancher Großunternehmen dieses ehrgeizige Ziel ins Auge fassen, bislang scheinen nur wenige Anbieter in der Lage zu sein, eine ganzheitliche Verantwortung für ein Objekt über alle Lebenszyklusphasen wahrzunehmen.“, meinen Staudt, Kriegesmann und Thomzik.^[69] Für die Bildung von Modulen spricht, dass viele gebäudetechnische Anlagen und Systeme angrenzende Dienstleistungen enthalten, wie z.B. Heizungs- und Klimaanlagen.

Die Rolle und die Märkte der einzelnen FM-Anbieter verschieben sich derzeit, da sich immer mehr Anbieter vom Teil-, Modulanbieter hin zum „Komplettproblemlöser“ über den Gebäudelebenszyklus diversifizieren. Die folgende Grafik verdeutlicht dieses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Bündelung von FM-Leistungen^[70]

Die Einführung eines CAFM-Systemswird nur von Integratoren vorgenommen und steht den Modulanbietern entgegen, da mit Hilfe der Gebäudeleittechnik die einzelnen gebäudetechnischen Dienstleistungen zum einen miteinander vernetzt und zum anderen sehr standardisiert werden.^[71] Es wird damit eine Flexibilisierung und Kostenvariabilität beim FM-Nachfrager erreicht.^[72] Trotz des technischen Fortschrittes ist eine zentrale Administration aller gebäudetechnischen Dienstleistungen noch nicht realisiert. Daher stellt die Modularisierung einen Trend dar, den die Kunden möglicherweise honorieren. Einige Autoren betrachten die Komplettangebote mit Misstrauen, wie ihre kritische Bewertung (2.5.4.3. Kritische Bewertung von Komplettangeboten) verdeutlicht.

2.5.4.3. Kritische Bewertung von Komplettangeboten

Die integrierten FM-Lösungen werden von Braun, Osterle und Haller sehr kritisch gesehen.^[73] Sie mutmaßen, dass Komplettanbieter kein weit reichendes Interesse an Kostensenkungen haben. Pierschke^[74] sieht hingegen die entstehenden Abhängigkeiten im Vordergrund, die bei dem Kunden entstehen. Unterstützend führt sie an, dass nur ca.
5 Prozent der Kundenunternehmen die Dienstleistungen an Komplettanbieter vergeben haben. Köllgen^[75] macht jedoch deutlich, dass es durch die Nutzung von Komplettanbietern, zu einer Komplexitätsreduzierung kommt, da weniger Anbieter und damit eine geringere Anzahl von Verträgen gemanagt werden müssen. Zu dieser positiven Einschätzung gelangen auch Staudt, Kriegesmann und Thomzik.^[76] Zu beachten ist jedoch, dass eine gute Kommunikation zwischen dem Anbieter und Nachfrager gegeben sein sollte.

Teilanbieter haben im immer größeren Maß das Problem, dass sie zu Subunternehmen degradiert werden, weil die Aufträge an die großen Unternehmen vergeben werden. Sie werden dadurch an das Ende der Leistungskette verdrängt und ihre Margen werden geringer. Um weiterhin überleben zu können, versuchen diese Unternehmen in weitere Bereiche der Wertschöpfungskette zu diversifizieren. Letztendlich besteht die Gefahr der Substitution durch FM-Anbieter.

Angesichts dieser kritischen Beurteilungen geht der Trend, wie auch in der Helbling-Studie dargestellt, zu integrierten Dienstleistungsangeboten über. Der Zuwachs in diesem Sektor steigt langsam aber stetig.^[77] Die Studie der Fachzeitschrift Gebäude-Management weißt aus, dass nur 4 Prozent der befragten Anbieter^[78] (insgesamt 530 FM-Anbieter) alle Leistungen selbst ausführen; 82 Prozent delegieren Dienstleistungen.^[79] In diesem Bereich sind die Arbeitsgemeinschaften, Allianzen, Kooperationen usw. anzusiedeln. Sie bilden einen wichtigen Baustein im FM und werden deshalb im folgenden Kapitel näher erläutert.

3. Kooperationsformen

Kooperationensind seit einigen Jahren modern und liegen im Trend. In Deutschland werden die Kooperationsformen seit ca. 15 Jahren erforscht. Auf Grund der vielen verschiedenen Ansätze und Begrifflichkeiten ist es sinnvoll zuerst den Begriff Kooperation zu definieren. Anschließend werden deren Erfolgsfaktoren, Ursachen und Ziele erörtert. Zum Abschluss dieses Kapitels werden die einzelnen Formen von Kooperationen vorgestellt und gegeneinander abgewogen.

3.1. Definition des Begriffes Kooperation

In der Literatur wurden viele Beschreibungen, Definitionen und Eingrenzungen des Phänomens Kooperation entwickelt. Dabei findet teilweise eine Gleichsetzung der verschiedenen Begriffe statt, wie z.B. im angelsächsischen Raum die cooperation, alliance, partnership und virtual organization. Aber auch eine Differenzierung zwischen den Begriffen Kooperation i.e.S. und Joint Venture sowie Allianz scheint in der Literatur eine diffizile Sache zu sein. Gerade im Zeitalter der Informations- und Kommunikationstechnologie wurden immer wieder neue Begriffe und Konzepte in dieser Richtung geschaffen und diskutiert. Beispiele dafür sind virtuelle Organisationen^[80], Value Systems^[81],
dynamische Netzwerke^[82], B-Webs^[83], Digital Loyalty Networks^[84], Syndication Networks^[85] und Webs^[86]. Daraus haben sich virtuelle Organisationen und Netzwerke gebildet. In einer Analyse kommt Friedli zu dem Schluss, dass virtuelle Organisationen nur temporäre Netzwerkverbünde und damit Kooperationen mit einer höheren Flexibilität und Dynamik sind.^[87] Im Folgenden werden daher einige Beispiele von Kooperationsdefinitionen dargestellt und kommentiert. Anschließend wird die Definition für diese Arbeit festgelegt.

3.1.1. Bestehende Definitionen in der Literatur

3.1.1.1. Schwarz

Einer der ersten Versuche den Begriff Kooperationzu erklären, wurde von Schwarz unternommen. Er definiert Kooperation wie folgt: „Von Kooperieren (Zusammenarbeiten) sprechen wir dann, wenn selbständige Personen und/oder Organisationen auf Grund gemeinsamer Zwecke durch Verhandlungen und Abmachung über die Erfüllung von Teilaufgaben der Beteiligten bestimmen.“^[88] In dieser Definition wird die Notwendigkeit gesehen, dass gemeinsame Ziele vorhanden sein müssen. Dies kann nicht als konstituierendes Merkmal von Kooperationen gesehen werden, da mittlerweile bewiesen ist, dass Unternehmen innerhalb einer Kooperation sehr unterschiedliche Ziele verfolgen können.^[89] Interessant ist auch das Verständnis für die eingebundenen Prozesse.

3.1.1.2. Düttmann

Düttmann verfasste 11 Jahre später seine Definition in Anlehnung an Schwarz: „Die wirtschaftliche Kooperation ist die bewusste, zwischenbetriebliche und freiwillige Zusammenarbeit selbständiger Unternehmen mit der Absicht, ohne Aufgabe der grundsätzlichen unternehmerischen Entscheidungsfreiheit, in bestimmten betrieblichen Teilbereichen gemeinsame wirtschaftliche Ziele zu realisieren.“^[90] In wirtschaftlich positiven Zeiten ist die Freiwilligkeit sicherlich ein Wesensmerkmal. In Zeiten von schlechten Rahmenbedingungen und dem damit verbundenen hohem Wettbewerbsdruck, haben Unternehmen jedoch kaum noch andere Möglichkeiten, um das Überleben des Unternehmens zu sichern. Auch hier werden in der Definition die gemeinsamen Ziele festgeschrieben. Das dies nicht sinnvoll ist, wurde bereits im Abschnitt 3.1.1.1. Schwarz erläutert.

3.1.1.3. Knoblich und Rotering

Knoblich verzichtet auf das Merkmal der gemeinsamen Ziele und definierte Kooperationen als „vertraglich geregelte, freiwillige Zusammenarbeit relativ weniger rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibender Unternehmungen zwecks Ökonomisierung von unternehmerischen Teilaufgaben.“^[91] Die Einführung des Wortes Ökonomisierung wird in dieser Definition als Generalziel beschrieben. Zu verstehen ist darunter die Verbesserung der wirtschaftlichen Verhältnisse und/oder der Wettbewerbsfähigkeit der Kooperationsmitglieder. Rotering übernimmt die Knoblich-Definition und führt zusätzlich die Möglichkeit von stillschweigenden Vereinbarungen ein. Des Weiteren bezeichnet Rotering die Zusammenarbeit als Abstimmung, Ausgliederung und Übertragung von Funktionen.^[92] Die wirtschaftliche Selbständigkeit der Unternehmen ist, nach der Definition, ein Muss für Kooperationen und schließt damit die finanzielle Verflechtung z.B. in Form von Gemeinschaftsunternehmen, als Kontroll- und Schutzfunktionen aus. Joint Venture scheiden ebenfalls aus, da ein Joint Venture wie ein eigenständiges Unternehmen zu führen ist. Darüber hinaus besteht eine finanzielle Verbindung mit den Mutterunternehmen und von einer wirtschaftlichen Selbständigkeit kann nicht ausgegangen werden.

3.1.1.4. Spekman, Isabella und Mac Avoy

Eine Präzisierung der Ziele wird von Spekman, Isabella und Mac Avoy durch diese Definition verfolgt: „An alliance is a close, collaborative relationship between two, or more, firms with the intent of accomplishing mutually compatible goals that would be difficult for each to accomplish alone.“^[93] Sie weist keinerlei Einschränkungen hinsichtlich finanzieller Verflechtungen auf. Die Formulierung „mutually compatible goals” besagt, dass Kooperationspartner nicht zwingend die gemeinsamen Ziele verfolgen müssen, sie sich aber nicht widersprechen dürfen.

3.1.1.5. Bronder und Pritzl

„Wir sprechen dann von einer Strategischen Allianz, wenn Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen unter Verfolgung kompatibler Ziele zu einer Art Kompetenzgeflecht verknüpft werden, das zur Erhaltung und/oder Erzielung bedeutender Wettbewerbsvorteile dient.“^[94] In dieser Definition wird die Kompetenz erstmalig herausgestellt. Die Aussage, dass Unternehmen durch das Einbringen ihrer jeweiligen Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile erzielen, kann im Rahmen dieser Arbeit nicht geteilt werden, da heutzutage auch Kooperationen von Unternehmen mit gleichen Kernkompetenzen geschlossen werden, um das Risiko zu reduzieren. Die mit dem Kompetenzgeflecht gemeinten Kooperationstypen, werden später im Abschnitt 3.3. erläutert.

In dieser Definition wird erstmals der Begriff Strategische Allianz im Sinne von Kooperation verwendet. Bronder und Pritzl vertreten nicht die Auffassung, dass die strategische Allianz impliziert eine horizontale Kooperation darstellt.^[95] Die beiden Autoren differenzieren explizit zwischen diagonalen, horizontalen und vertikalen strategischen Allianzen.^[96] Die strategische Allianz definiert Bleicher als ein Typ von Kooperationen, der sowohl auf vertraglichen Vereinbarungen beruht, als auch gemeinsame und unterschiedliche Ziele verfolgen kann.^[97] Pampel bezeichnet die strategische Allianz, als eine Spielart von Kooperationen ohne weitere Eingrenzungen und vergleichbar mit anderen Kooperationsformen.^[98]

3.1.1.6. Kanter

Kanter beschreibt Kooperation an Hand von folgenden Aspekte:^[99]

- They (business alliances) must yield benefits for partners, but they are more than just the deal. They are living systems that evolve progressively in their possibilities. Beyond the immediate reasons they have for entering into a relationship, the connection offers the parties an option on the future, opening new doors and unforeseen opportunities.
- Alliances that both partners ultimately deem successful involve collaboration (creating new value together) rather than mere exchange (getting something back for what you put in). Partners value the skills each brings to the alliance.
- They cannot be “controlled” by formal systems but require a dense web of interpersonal connections and internal infrastructure that enhance learning.

Bemerkenswert im letzten Punkt ist die Aussage, dass Kooperationen nicht kontrolliert werden können, sondern dass es lernende Systeme sind, die sich selbst weiterentwickeln. An dieser Ansicht wird deutlich, dass Kanter eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit mit einer zwischenmenschlichen Beziehung vergleicht. Dieser Kooperationsansatz kann als sehr idealistisch verstanden werden.

Aus diesen Kooperationseigenschaften wird weiterhin ersichtlich, dass selbige nur begrenzt planbar und steuerbar sind. Im Ergebnis heißt das, dass während des Prozesses von Kooperationen neue nicht vorhersehbare Möglichkeiten der Wertschöpfung entstehen können.^[100] Daher ist es notwendig eine Art Kontrollsystem einzuführen, um den schwer messbaren Erfolg oder Misserfolg besser transparent zu machen. Schließlich kann man festhalten, dass Unternehmen Kooperationen am Leben erhalten, ohne dass die Unternehmen einen Nutzen daraus ziehen.^[101]

3.1.1.7. Bamford, Gomes-Casseres und Robinson

Diese drei Autoren beschreiben eine Kooperation wie folgt:^[102]

- All alliances are agreements between two or more separate firms that involve ongoing resource contributions from each to create joint value. Typical partner contributions include technology, staff, customers, brands, capital and equipment.
- All alliances are in some sense an “incomplete contract” – a phrase from the economics of law that refers to an agreement in which terms cannot be completely specified and agreed at the outset.
- All alliances share joint decisions making to manage the business and share the value.

Gleich im ersten Aspekt wird der Ressourceneinsatz, den die Unternehmen einbringen sollen, um den Mehrwert der Kooperation zu generieren, festgeschrieben. Neben der Einbringung von Technologie wird explizit das Kapital erwähnt. Neu ist auch der Ansatz, dass Kooperationen nur unvollständige Kontrakte sind, da zukünftige Entwicklungen nie planbar sind. Der Ursprung von unvollständigen Kontrakten ist auf Hart zurückzuführen, welcher der Meinung war, dass die Leistungsfähigkeit von Kooperationen begrenzt ist, weil zwischen den Kooperationspartnern Verträge geschlossen werden, die aber nie alle Eventualitäten enthalten können und somit in gewisser Weise immer unvollständig sind.^[103] Je mehr Details in einem Vertrag stehen, desto größer werden die Transaktionskosten. Zu geringe Vertragsdetaillierung kann zu opportunistischen Verhalten seitens der Kooperationspartner führen. Damit ist die Schaffung und Erhaltung einer Vertrauensbasis ein Muss bei Kooperationen.^[104]

3.1.1.8. Sydow

Sydow griff die Definition von Coase und Williamson^[105] auf und definierte Kooperationen als organisatorische Hybridform, die sich zwischen den beiden extremen Koordinationsformen, freier Markt und Hierarchie einzuordnen ist.^[106] Der Markt wird dabei als rein preisliche Koordination und die Hierarchie als rein hierarchische Koordination verstanden. Die Abbildung 16 zeigt sowohl die beiden Extrempunkte als auch weitere Kooperationsformen, wie z.B. Joint Ventures, Lizenz-/Franchising-Verträge, langfristige Lieferverträge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten^[107]

3.1.1.9. Kurr

Kooperationen sind bei Kurr so definiert, dass:

„… unter Kooperationen all das verstanden (wird), was einerseits nicht ausschließlich über einen marktüblichen Preis koordiniert wird, andererseits aber noch keine rein hierarchischen Steuerungsmechanismen aufweist. Darüber hinausgehende Merkmale von Kooperationen sind dabei die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Ressourcenbeitrags zur Stiftung gegenseitigen Nutzens sowie die Notwendigkeit eines Mindestmasses an Vertrauen. Ferner zeichnen sie sich durch eine begrenzte Plan- und Steuerbarkeit sowie gemeinsame Entscheidungsfindungsprozesse aus.“^[108]

Diese Definition lehnt sich sehr stark an die Sydow–Grafik an, indem die beiden Grenzen festgeschrieben werden. Damit werden zunächst alle möglichen Kooperationsformen zugelassen, um diese im zweiten Satz näher zu differenzieren. Die Notwendigkeit des kontinuierlichen Ressourceneinsatzes ist jedoch sehr kritisch zu betrachten, da z.B. in Kooperationen zu Beginn sehr viele Ressourcen – zumeist in Form von Kapital – eingebracht werden und später häufig keine weiteren zufließen. Das Thema Vertrauen ist ein grundsätzlicher Aspekt bei jeder Form von Kooperation und somit nicht explizit notwendig in einer Definition festzuschreiben.

3.1.1.10. Perlitz

„Die Zusammenarbeit von Unternehmen, die auf einer gemeinsamen Zielsetzung aufbaut (z.B. Ausnutzung oder Entwicklung einer Technologie, Zugang zu bestehenden oder neuen Märkten, optimaler Einsatz knapper Ressourcen, Verbesserung von Wettbewerbspositionen) und bei der jedes Partnerunternehmen seine rechtliche Selbständigkeit bewahrt.“^[109]

Perlitz geht davon aus, dass die Unternehmen zwangsweise gemeinsame Ziele verfolgen müssen. Dies wurde bereits in Abschnitt 3.1.1.1. Schwarz diskutiert. Die wirtschaftliche Selbständigkeit wird in dieser Definition nicht angesprochen, obwohl sie eine wichtige Komponente ist.

3.1.1.11. Hungenberg

Eine Unternehmenskooperation stellt nach Hungenberg „eine Form der Zusammenarbeit von Unternehmen (dar), bei der zwei rechtlich selbständige Partner freiwillig bei bestimmten ökonomischen Aktivitäten zusammenarbeiten und ihre wirtschaftliche Selbständigkeit (nur) im Hinblick auf diese Aktivitäten aufgeben.“^[110]

Hungenberg differenziert die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationspartner. Leider wird bei dieser Definition die Kooperation auf zwei Partner begrenzt, was in der Realität jedoch nicht der Fall sein muss, da Kooperationen typischer­weise zwei und mehr Partner aufweisen können.

3.1.2. Grundlagen einer eigenen Definition

Die Diskussion der bekanntesten Definitionen der Kooperation sollte dem Leser Hintergrundinformationen zum Problemfeld Kooperation geben. Plakativ meinte Henke dazu, dass die Ansätze zum Thema Kooperation nahezu unüberschaubare Vielfalt besitzen.^[111] Dies wird durch die unterschiedlichen Forschungsschwerpunkte, Prämissen und Erkenntnisobjekte erschwert.^[112] Grundsätzlich kristallisierten sich in der Literatur die folgenden Merkmale für eine Kooperation heraus:

- Autonomes Verhalten und Freiwilligkeit,
- Rechtliche Selbständigkeit der Kooperationspartner,
- (Teilweise) wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationspartner,
- Gegenseitige Interdependenz beim partiellen Zusammenwirken,
- Längerfristige und vertragliche Basis und
- (Internationale Zusammenarbeit).

Die Merkmale werden anschließend näher betrachtet, um später eine Arbeitsdefinition zu erstellen.

3.1.2.1. Autonomes Verhaltenund Freiwilligkeit

Durch das Vorhandensein von weiteren Alternativen entsteht für das Unternehmen eine Wahlmöglichkeit, ob es eine Kooperation eingehen möchte oder nicht. Dies beinhaltet ebenso die freie Entscheidung der Unternehmen über einen Eintritt sowie den einseitigen Austritt aus einer Kooperation.^[113] Eine Gleichberechtigung der Partner sollte gewährleistet werden, auch wenn die Beiträge der Kooperationspartner sehr verschieden ausfallen können.^[114] Das eigene Geschäft der Partnerunternehmen sollte dabei, soweit es nicht die Kooperation betrifft, nur aus der eigenen ökonomischen Verantwortung heraus geführt werden.^[115] Ist hingegen beim Ausscheiden eines Partners die Existenz einer oder mehrerer Unternehmen gefährdet, so ist diese Form der Zusammenarbeit als Kooperationsart zu verneinen.^[116]

Die vorgeschriebenen Mitgliedschaften – auch Zwangsmitgliedschaften genannt – in den Industrie- und Handelskammern sind daher nicht als Kooperationen zu verstehen.^[117]

3.1.2.2. Selbständigkeit der Kooperationspartner

Die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationspartner stellt ein weiteres Diskussionsfeld in der Literatur dar. Daher wird im Folgenden erst die rechtliche und anschließend die wirtschaftliche Selbständigkeit näher erläutert.

a. Rechtliche Selbständigkeit

Die rechtliche Selbständigkeit der Partner wird durch die jeweils eigene Rechtspersönlichkeit der beteiligten Unternehmen sichergestellt. In der Literatur wird bei einigen Autoren eine gegenseitige Kapitalbeteiligung ausgeschlossen, da sonst die Selbständigkeit der Unternehmen nicht gewährleistet ist.^[118] Diese Arbeit vertritt die Auffassung, dass eine gegenseitige kapitalmäßige Verbindung den Tatbestand einer Kooperation nicht von vornherein ausschließt.^[119] Mit dem Vorliegen eines Beherrschungs- bzw. Unterordnungsvertrages kann von einer Kooperation nicht mehr gesprochen werden. Genauso fallen Akquisitionen und Fusionen nicht unter den Kooperationsbegriff, da die Selbständigkeit der Unternehmen nur ex-ante, aber nicht ex-post gegeben ist.

b. Wirtschaftliche Selbständigkeit

Die wirtschaftliche Selbständigkeit wird in der Literatur ebenfalls differenziert gesehen, da einige Autoren die Meinung vertreten, dass diese zwingend vorhanden sein sollte. Andere wie z.B. Tröndle verweisen darauf, dass eine Unternehmung durch das Eingehen einer Kooperation einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit aufgibt.^[120] Die Kooperationspartner begeben sich in mehr oder weniger starke, gegenseitige Abhängigkeit.^[121] Die freie Entscheidungsfindung ist somit in dem Bereich nur eingeschränkt gegeben. Morschett vertritt die Auffassung, dass eine wirtschaftliche Selbständigkeit nur in den Bereichen zu fordern ist, die nicht Teil der Kooperation sind.^[122]

3.1.2.3. Gegenseitige Interdependenz beim partiellen Zusammenwirken

Die Forderung nach einer gemeinsamen Planung, Steuerung, Realisierung und Kontrolle innerhalb einer Kooperation kann nur durch eine gemeinsame Entscheidungsfindung gewährleistet werden.^[123] D.h. es muss ein gemeinschaftlicher Führungs- und Durchführungsprozess geschaffen sein. Somit entstehen gegenseitige Abhängigkeiten (Interdependenzen) durch die Aufgabe der Entscheidungsautonomie in den Bereichen der Kooperation. Die Interdependenzensollten aber auf einige Teilbereiche bzw. spezifische Geschäftsfelder beschränkt sein.^[124]

3.1.2.4. Längerfristige und vertragliche Basis

Weitere Merkmale sind die längerfristige Zusammenarbeit und eine vertragliche Basis. Damit sollen eine kurzfristige und projektbezogene Zusammenarbeit sowie einmalige Transaktionen ausgegrenzt werden.^[125] Ob eine Abgrenzung durch eine geplante Dauer bzw. Befristung sinnvoll ist, scheint fraglich.^[126] In dieser Arbeit wird das Definitionsmerkmal längerfristige Zusammenarbeit anerkannt.

Eine vertragliche Basisstellt eine Abgrenzung zu normalen Geschäftsprozessen dar. Die Vereinbarung der Kooperationsverträge erfolgt formal oder informal.^[127] Dagegen stellen unvereinbarte wechselseitige Verhaltensanpassungen keine Kooperationen dar.^[128]

3.1.2.5. Internationale Zusammenarbeit

Das letzte Merkmal dient nur der Abgrenzung von internationalen gegenüber nationalen Kooperationen. Eine internationale Kooperation setzt voraus, dass „aus Sicht mindestens eines Kooperationspartners die Kooperationstätigkeit beziehungsweise der Sitz des Kooperationsunternehmens im Ausland liegt.“^[129] Dieses Merkmal wird in dieser Arbeit aber nicht weiter vertieft, da die Betrachtung der nationalen Kooperationen im deutschen Facility Management Markt im Vordergrund steht. Internationale Kooperationen wurden u.a. in der Arbeit von Steiner untersucht.^[130]

3.1.3. Arbeitsdefinition

Aus den erwähnten Merkmalen und den bestehenden Definitionen wird zusammenfassend eine Kooperation wie folgt definiert:

„Eine Kooperation ist eine freiwillige, meist auf vertraglicher Basis geregelte Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Partnern, die zur Erreichung von Zielen, teilweise ihre wirtschaftliche Selbständigkeit aufgeben.“

3.2. Ursachen, Ziele und Erfolgsfaktoren von Kooperationen

Kooperationen können ein einheitliches Grundziel haben, d.h. die Interessen und Ziele zwischen den Unternehmen sollten identisch sein. Das Erhalten und Fördern der Kernkompetenzen (Stärken) und das Vermindern von Schwächen gehört zu diesen Zielen. Unter zu Hilfenahme von internen und externen Maßnahmen kann sowohl an den Stärken als auch an den Schwächen gearbeitet werden. Zu ersteren gehören die Restrukturierung, das Outsourcing und der Verkauf von Teilen der Unternehmung, die nicht zum Kerngeschäft gehören sowie die Konzentration auf das Kerngeschäft. Beteiligungen, Fusionen und Konglomerierung sowie Kooperationen stellen typische externe Mittel dar. Trotz dieser großen Vielfalt entwickelte sich die Kooperation zur vorherrschenden Maßnahme.^[131] Im Folgenden werden zuerst die Ursachen, anschließend die Ziele und abschließend die Erfolgsfaktoren erläutert.

3.2.1. Ursachen von Kooperationen

Die Ursachen, weshalb man eine Kooperation anstrebt, sind sehr vielfältig. Zu den häufig genannten gehören, wie in Abbildung 17 dargestellt, die Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, eine Dynamisierung der Umweltbedingungen und eine technologische Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Triebkräfte zur Bildung von Kooperationen^[132]

3.2.1.1. Entscheidungsrisiken

Bis vor wenigen Jahren dominierte eine lineare Entwicklung von Nachfrage, Märkten, Produkten und technischen sowie kommerziellen Verfahrensweisen. Heute existieren Diskontinuitäten, also schwer vorhersehbare aber dennoch weitgehende Veränderungen. Diese zwingen die Unternehmen zum schnellen Handeln, größerer Flexibilität und damit letztendlich der Notwendigkeit neue Wege zu gehen.

Die Risiken steigen dadurch sprunghaft an. Fehlerhafte Entscheidungen hinsichtlich der Märkte und der Produkte können Unternehmen in die Insolvenz führen. Die Zusammenarbeit mit weiteren Unternehmen kann diese Risiken verringern.

3.2.1.2. Innovation

Die immer schneller werdenden Innovationszyklen verkürzen die Zeit der exklusiven Nutzung von neuen Produkten und Verfahrensweisen.^[133] Die japanische Entwicklung der Just-in-Time Produktion wurde in weniger als 5 Jahren in der ganzen Welt etabliert. Heute benötigen viele Firmen nicht einmal mehr 1 Jahr, teilweise wenige Tage, um Produkte kopieren zu können bzw. ähnliche, neue Technik auf dem Markt zu positionieren. Diese beschleunigte Diffusion vermindert die Wettbewerbsvorteile und damit die langfristige Planung. Daher bieten neue Kooperationen die Möglichkeit, zum einen die Entwicklung neuer Wettbewerbsvorteile schneller aufzubauen und zum anderen diese dann auszunutzen, so lange sie noch exklusiv sind.

3.2.1.3. Informations- und Kommunikationssysteme

Mit Einführung der schnellen Informations- und Kommunikationssysteme wurden die Raum- und Zeitgrenzen verschoben. Heute ist es zum Beispiel möglich, sich ein Hemd maßschneidern zu lassen, dessen Maße in Berlin genommen werden, während die Produktion in Indien erfolgt. Drei Tage später erfolgt die Lieferung an den Wohnort. Alternativ kann selbiges auch einfach über das Internet bestellt werden. Vor wenigen Jahren wäre so etwas nicht denkbar gewesen, heute ist es normal.

3.2.1.4. Neue Märkte

Mit der Vergrößerung der Europäischen Union, dem Wiedererstarken der asiatischen Märkte und der positiven Entwicklung der südamerikanischen Märkte sowie der teilweisen positiven Entwicklung des russischen Marktes ergeben sich immer neue Absatzmöglichkeiten.^[134] Gleichzeitig bedeutet das neue Probleme im Hinblick auf den Marktzugang und –erschließung. Bestehende Märkte sind gegen Produktveränderungen und einen sich verstärkenden Wettbewerb jedoch nicht gefeit.

Das Eingehen von Kooperationen bildet einen Lösungsansatz für diese Probleme, da lokale Partner die regionalen Märkte meist besser kennen und so der Markteintritt und -erschließung vereinfacht wird. Auf der anderen Seite kann durch strategische Kooperationen, auch bei schwierigem Marktumfeld, die eigene Position verbessert und der Mehrwert für Kunden, z.B. durch Produktkombinationen, erhöht werden.

3.2.1.5. Produktlebenszyklus

Der sich verschärfende Wettbewerb, als Folge der Globalisierung, zwingt die Unternehmen im immer schneller werdenden Rhythmus neue Produkte zu entwickeln. Gleichzeitig sollen diese noch effizienter hergestellt und vertrieben werden. Der Produktlebenszykluswird immer kürzer. Viele Unternehmen können dieses Tempo nicht mitgehen bzw. haben nicht die finanziellen Mittel dazu.^[135] Die Folge davon ist das langsame, aber stetige Altern ihrer Produktportfeuille. Im Gegensatz dazu haben andere Unternehmen zwar Innovationen, Ihnen fehlen aber die finanziellen Mittel und die Erfahrungen diese effektiv und erfolgreich an den Markt zu bringen. Gehen diese Marktteilnehmer eine Kooperation ein, so partizipieren beide davon.

3.2.1.6. Selbständigkeit der Partner

Durch die Netzwerkstruktur geben die einzelnen ihre Unabhängigkeit und Selbständigkeit nicht auf. Die Entscheidungsfreiheit und Erfolgsverantwortung bleiben bei den einzelnen Unternehmen.^[136] Die Ziele, Strategien und Produkte der einzelnen Partner können sehr unterschiedlich ausfallen und dennoch scheint eine Zusammenlegung bei vielen von Vorteil.

3.2.1.7. Wissensintensität

Früher waren Arbeit, Boden und Kapital die Teilnehmer entscheidenden Produktionsfaktoren. Heute sind dazu die Faktoren kommerzielle und technologische Informationen sowie Wissen gekommen. Um die regionale, nationale und internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, sind neue technische Innovationen, Produktionsverfahren und Organisationsformen sowie Management- und Marketingmethoden erforderlich.^[137]

3.2.2. Ziele von Kooperationen

Die Unternehmensstrategien und damit auch die Unternehmensziele werden unter anderem von der Form der Zusammenarbeit, der Umsetzung und den Auswirkungen bestimmt. Die vier Bereiche sind die Forschung und Entwicklung, die Leistungserstellung, die Risikominderung durch Risikoteilung sowie die Vermarktung und Vertrieb.

3.2.2.1. Forschung und Entwicklung

Der Austausch und das Zusammenlegen der Ressourcen senken die Forschungs- und Entwicklungskosten.^[138] Parallel dazu ist eine Prozessoptimierung möglich. Die Entstehung eines Technologievorsprungs kann konsolidiert und ausgebaut werden.^[139]

3.2.2.2. Leistungserstellung

Die Leistungserstellung stellt das Kernstück eines jeden Unternehmens dar. Die Ziele, die mit einer Kooperation eingegangen werden, beginnen klassisch bei der Kostensenkung durch eine teilweise und vollständige Produktionsverlagerung, Masseneffekten sowie Effizienzsteigerungen durch die Nutzung von Lernkurveneffekten bis hin zur Angebotsdifferenzierung und –anpassung.^[140] Auch die Vervollständigung der Wertschöpfungskette und die Schaffung von Angebotskomplementaritäten gehören zu den Zielen in diesem Bereich.^[141]

3.2.2.3. Risikominderung durch Risikoteilung

Bei vielen unternehmerischen Entscheidungen spielt das Risikoeinen entscheidenden Faktor. Die Reduzierung der Risiken tritt durch eine Zusammenarbeit von mehreren Unternehmen ein, da diese zum einen schon in dem neuen Markt ansässig sein können und zum anderen die Kosten für den Markteintritt und den Aufbau neuer Produktionsanlagen sowie technologischer Entwicklungen verringert werden.^[142]

3.2.2.4. Vermarktung und Vertrieb

Die Gründung von Kooperationen sichert und baut die Marktpositionen bzw. –eintritt aus. Die Erschließung neuer Märktegeschieht schneller und effizienter einhergehend mit einer Minimierung der entstehenden Risiken. Über diesen Weg haben die Unternehmen die Möglichkeit direkt Einfluss auf die Art, die Intensität, die Organisation und die Methoden der Markterschließung und –bearbeitung zu nehmen.

3.2.3. Erfolgsfaktoren von Kooperationen

Nach Erläuterung von Gründen und Zielen der Kooperationen stellt sich die Frage nach den Erfolgsfaktoren. Die Messbarkeit der Erfolge bzw. Misserfolge einer Kooperation und die Bestimmung der Erfolgsfaktoren bringt eine Schwierigkeit mit sich. Daher werden die Transaktions- und die Spieltheorie sowie der Ressourcenabhänigkeits-Ansatz vorgestellt.

3.2.3.1. Transaktionstheorie

Die Transaktionstheorie besagt, dass eine Transaktion dann Erfolg hat, wenn eine kostenminimale Koordinationsform gefunden wurde. Wie schon weiter oben festgestellt, stellen Kooperationen eine hybride Koordinationsform dar, d.h. sie liegen zwischen der Hierarchie und dem Markt. Die Gründung von Kooperationen erfolgt mit dem Ziel die Transaktionskosten zu minimieren. Dabei besteht die Gefahr von opportunistischen Verhalten eines Partners. Eine gemeinsame Organisationsstruktur verringert die Schutzlosigkeit und stabilisiert die Kooperation. Weiterhin sind stabilitätsfördernde Maßnahmen im Sinne der transaktionsspezifischen Investitionen die glaubhafte Zusicherung oder der Einsatz von Geiseln.^[143]

Kooperationen mit mehr als zwei Partnern sind weniger sinnvoll und empfehlenswert, da die Informations-, Kommunikations- und Verhandlungskosten überproportional zunehmen.^[144]

Viele Kooperationen scheitern durch das opportunistische Verhalten der Partner bzw. durch Reibungsverluste. Gute Kontrollmechanismen verringern bzw. vermeiden ein Scheitern. Aber auch ein hohes Maß an Vertrauen kann transaktionskostenintensive Kontrollmaßnahmen ersetzen.^[145] Eine Betrachtung der Erträge und Kosten erfolgt mit Hilfe der Spieltheorie.

3.2.3.2. Spieltheorie

Spieltheoretische Ansätze liefern einen Erklärungsbeitrag, weshalb es in bestimmten Situationen in einer Kooperation bessere Ergebnisse geben kann als durch ein autonomes Handeln.^[146] Parkhe definierte folgende Erfolgsdeterminanten:

- Auszahlungsmuster,
- „shadow of the future“ und
- Anzahl der beteiligten Kooperationspartner.

Die Auszahlungsmuster werden nach Parkhe als die Verteilung der Vorteilhaftigkeit der Kooperations- bzw. Defektionsstrategie für die einzelnen Kooperationspartner definiert. Sind die Unterschiede zwischen den Kooperationspartnern zu groß, führt dies zur Instabilität der Kooperation und der maximale Gewinn bei einer Defektionsstrategie ist größer als bei einer Kooperationsstrategie. Beispielsweise können Vertragsklauseln und irreversible Investitionen den Ausstieg erschweren.^[147]

Der „shadow of the future“ (zu Deutsch: der Schatten, den die Zukunft wirft) betrachtet die zukünftigen Erträge einer Kooperation. Dabei spielt der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle. „Je größer die Wahrscheinlichkeit einer lange andauernden und unbegrenzten Interaktion von Partnern ist, desto größer ist die Kooperationsbereitschaft.“^[148] Der „shadow of the future“ erlangt seine effektive Wirkung, wenn häufig Interaktionen stattfinden und eine Verhaltenstransparenz zwischen den Kooperationspartnern besteht.

Bei Beteiligungen von zwei und mehr Partnern kann es zu Problemen hinsichtlich der Koordination und Kommunikation kommen, welche die Stabilität der Kooperation erschüttern.^[149] Bei zwei und mehr Partnern kann es zudem zum so genannten „Trittbrettfahren“ kommen, da ein Kooperationspartner zum Erfolg der Kooperation wenig beiträgt, aber gleichzeitig den maximalen Nutzen herausziehen möchte (opportunistisches Verhalten).^[150]

3.2.3.3. Ressourcenabhängigkeits-Ansatz

Der Ressourcenabhängigkeits-Ansatz beschäftigt sich mit den Fragen der Umwelt und den Machtbeziehungen der Kooperationspartner, um damit Abhängigkeiten des eigenen Unternehmens zu verringern, indem es Zugang zu bestimmten Ressourcen erlangt. Kooperationen sind dann erfolgreich, wenn die Kooperationspartner die individuelle Umwelt- und Wettbewerbssituationen stabilisieren und die eigene Abhängigkeit und Unsicherheit reduzieren.^[151] Gefährdet ist die Zusammenarbeit immer dann, sobald eine gegenseitige Ressourceninterdependenz gering ist, neue Abhängigkeiten entstehen und alte Abhängigkeiten vergrößert werden sowie eine Veränderung der Umweltfaktoren nicht in der gewünschten Art geschieht.^[152] Zu den Ressourcen zählen Wissen, Kompetenzen und auch Rohstoffe sowie halbfertige Produkte.

Ein weiteres Merkmal dieses Ansatzes ist die Ausgeglichenheit der Machtverhältnisse innerhalb einer Kooperation. Die Partner können flexibel auf Veränderungen reagieren und die Transaktionskosten zum Verbleib in einer Kooperation erhöhen sich nicht.^[153]

3.3. Kooperationen

Unternehmen werden heute zum einen vom Shareholder- und dem Stakeholder -Ansatz bestimmt. Ersterer betrachtet nur die Interessen der Aktionäre^[154] und findet seine Anwendung überwiegend in den USA. Dem gegenüber steht der Stakeholderansatz, der alle Interessensgruppen in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt.^[155] Die Vor- und Nachteile dieser beiden Extrempositionen, der Ziele einer Unternehmung sind z.B. in Hungenberg^[156] und Janisch^[157] erörtert.

Die Beachtung vieler Interessengruppen ist in jeder Kooperation eine Grundvorrausetzung. Dabei sind die Erfolgsfaktoren Vertrauen, Wissen und Informationstechnik wichtig.

Das innerhalb der Kooperation bestehende Vertrauen ist kein Eigeninteresse auf Grund ihrer heterarchischen Konzeption, sondern lediglich Träger des Interesses.^[158] Eine zweite Erfolgskomponente stellt das vorhandene Wissen im Unternehmen dar. Das Wissen wird in wanderndes und verankertes Wissen unterschieden. Wanderndes Wissen in Form von Büchern, Entwürfen usw. kann von dem Unternehmen relativ schnell ausgetauscht werden.^[159] Das verankerte Wissenist häufig in komplexen Beziehungen enthalten,^[160] und schwer transferierbar. Es ist damit wertvoller als wanderndes Wissen. Nach Badaracco besitzt das Wissen in einer Kooperation auch eine Funktion eines Zahlungsmittels.^[161] Es muss somit von allen Kooperationspartnern ein Tauschinteresse vorhanden sein, das wiederum nur bei einer gegebenen Vertrauensbasis möglich ist.

In Zeiten von global auftretenden Unternehmen und Märkten kann das klassische externe Wachstum in Form von Akquisition und Fusion nicht mehr mithalten. In der Literatur werden zwei Gründe genannt, um aus dem Dilemma zwischen einer kosten- und wettbewerbsbedingten Notwendigkeit zur Konzentration auf das Kerngeschäft und der vom Markt geforderten Flexibilität in Hinsicht auf die ganzheitliche Problemlösung herauszukommen.^[162] Die Gründe sind die globalen Konglomerate einerseits und dezentrale Netzwerke andererseits.

Eine Analyse der rechtlichen Belange bei Kooperationen und virtuellen Unternehmen findet sich in der Dissertation von Thaler.^[163] Daher werden im Folgenden die rechtlichen Belange von Kooperationen nicht weiter verfolgt.

Neue Formen der Zusammenarbeit sind gefragt. Diese neuen Kooperationsstrategienreichen von klassisch loser Zusammenarbeit bis hin zu Unternehmensnetzwerken. Zunehmend sind auch so genannte strategische Allianzen anzutreffen. Im Folgenden werden nun die Grundformen von Kooperationen, wie in der Abbildung 18 gezeigt, vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Zusammenarbeit zwischen Unternehmen^[164]

3.3.1. Vertragslose Zusammenarbeit

Die vertragslose Zusammenarbeitstellt die einfachste Form einer Kooperation dar. Zwischen zwei oder mehr Kooperationspartnern liegen keine Verträge über die Zusammenarbeit vor. Die Unternehmen treffen vertragslose Absprachen für den Bereich, der die Kooperation betrifft und geben damit einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit ab.

Diese Kooperationsform hat den großen Nachteil einer nicht vertraglich geregelten Basis. Dies begünstigt die Ausnutzung der Partner zum eigenen Vorteil. Gleichzeitig ist eine dauerhafte Stabilität der Kooperation nicht gegeben.

3.3.2. Kooperations- und Lizenzverträge i.e.S.

Kooperationsverträgei.e.S. und Lizenzverträgewerden in dieser Arbeit synonym verwendet, da es inhaltlich keine Unterschiede zwischen den Begrifflichkeiten und Merkmalen sowie den Zielen gibt. Die Sonderform des Kooperationsvertrages, das Franchising, wird im Anschluss in Abschnitt 3.3.3 betrachtet.

3.3.2.1. Definition und Merkmale

Ein Lizenzgeber überträgt dabei eine Technologie und/oder gewerbliche Schutzrechte an den Lizenznehmer.^[165] Dieser übernimmt an Stelle des Lizenzgebers die Produktion und leistet im Gegenzug eine Zahlung in Form von Lizenzgebühren oder eine andere Gegenleistung. Der Lizenzvertrag regelt die Überlassung des Nutzungsrechtes. Gegenstand der Transaktion können Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster, Patente, Urheberrechte und Warenzeichen sowie technisches und kaufmännisches Know-How sein.

Die Lizenzverhältnisse sind oft durch enge, längerfristige Kooperationen und gegenseitiges Lernen zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer gekennzeichnet. Damit zählt eine einmalige Transaktion, in Form eines einmaligen Technologieverkaufs bzw. –kaufs, nicht zur Lizenzkooperation. Auf die einzelnen Lizenztypen und deren vertragliche Gestaltung wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen, siehe dazu Liebscher^[166] und Pfaff und Osterrieth.^[167] Aus dem Gesagten ergibt sich folgende Definition:

Eine Lizenz ist „das einer Unternehmung vertraglich gegen Entgelt oder andere Kompensationsleistungen beschränkt übertragene Recht (Nutzungsrecht)^[168] an einer rechtlich geschützten oder rechtlich ungeschützten Erfindung.“^[169]

3.3.2.2. Ziele von Lizenzverträgen

Die Ziele von Lizenzverträgen sind sehr verschieden, weshalb eine Unterscheidung in Ziele des Lizenzgebers und des Lizenznehmers notwendig ist.

a. Ziele des Lizenzgebers

Der Lizenzgeber vermarktet sein vorhandenes Wissen und generiert Lizenzeinnahmen unabhängig davon, ob der Lizenznehmer seinerseits mit dem Wissen Einnahmen realisiert oder nicht. Die Erschließung neuer Märkte unter zu Hilfenahme des Lizenznehmers, stellt ein weiteres Motiv, gerade in protektionistischen Ländern, dar. Macharzina schrieb, dass „die Vergabe von Lizenzen … vielfach als Weiterentwicklung des Exportgeschäfts und (als) Vorstufe der selbständigen Auslandsproduktion angesehen (wird), die es ermöglicht, Exporthemmnisse zu umgehen, ohne eine eigene Fertigung im Ausland aufnehmen und entsprechende Ressourcenbindung eingehen zu müssen.“^[171] Dabei muss der Lizenzgeber seine eigenen Ressourcen in finanzieller, materieller oder personeller Form nicht benutzen, da der Lizenznehmer die Investitionen in Maschinen und Anlagen übernimmt. Das dritte Ziel des Lizenzgebers liegt in der Vermeidung des Risikos, dass bei Direktinvestitionen im Ausland entsteht.^[170]

b. Ziele des Lizenznehmers

Der Lizenznehmer hat die Möglichkeit durch die Übernahme von Lizenzen den eigenen Technologierückstand gegenüber dem Lizenzgeber zu reduzieren. Dies bedeutet einen Zeitgewinn für den Lizenznehmer, da dieser früher mit einem fertigen Produkt/Dienst­leistung in den Markt eintreten kann. Die Forschungs- und Entwicklungskosten spart der Lizenznehmer ebenfalls. Gleichzeitig wird das persönliche Risiko des Lizenznehmers bei einer Fehlentwicklung und einem Scheitern reduziert. Die schnelle und umkomplizierte Aufnahme neuer Produkte erweitern das Produktportfolio des Lizenznehmers.^[172]

3.3.2.3. Vor- und Nachteile von Lizenzvereinbarungen

Die Vorteile von Lizenzvereinbarungen sind die Einsparungen von Management- und Kapitalressourcen und die Erschließung neuer und geschützter Märkte durch das Umgehen von Handelshemmnissen und das Nutzen des Know-hows des Lizenznehmers. Das deutlich geringere Risiko gegenüber einer Direktinvestition stellt einen weiteren Vorteil dar.

Nach Beendigung eines Lizenzvertrages kann der ehemalige Lizenznehmer zum Konkurrenten werden und das erhaltene Wissen gegen den Lizenzgeber (auf allen seinen Teilmärkten) einsetzen.^[173] Die schwierige Kontrollierbarkeit des Lizenznehmers hinsichtlich Qualität und Vertragstreue bis hin zur Gefahr des Missbrauchs und unautorisierter Wissensdiffusion erweitern die Liste der Nachteile. Ein möglicher Imageschaden zählt ebenso zu den Schattenseiten des Lizenzgebers.^[174]

[...]

---

^[1] Vgl. Clausewitz, Vom Kriege, 1832.

^[2] Vgl. Schulte/Pierschke, Begriff und Inhalt des Facilities Management, 2000, S. 35.

^[3] ebenda, S. 278.

^[4] May, Projektentwicklung im CRE-Management, 1998, S. 33.

^[5] Eintrag in den Katalog der Library of Congress, Catalogue, Washington D.C. 1983; vgl. Kahlen, Facility Management, 2001, S. 36.

^[6] Vgl. Schulte/Pierschke, Begriff und Inhalt des Facilities Management, 2000, S. 35.

^[7] Vgl. IFMA (Hrsg.), The IFMA Report # 1, 1984, S. 7.

^[8] May, IT im Faclilty Management erfolgreich einsetzen, 2004, S. 5.

^[9] Vgl. Internationales Institut für Facility Management, FM-Markt, 2004, S. 5.

^[10] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Burr, Markt- und Unternehmensstrukturen, 2003, S. 53.

^[11] Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 67.

^[12] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Amelung, Baukosten, 1996, S. 15.

^[13] Erweiterte Darstellung, Vgl. Kübler, Betriebliches Liegenschaftsmanagement, 2001, S. 4.

^[14] Nävy, Facility Management, 2002, S. 6.

^[15] Vgl. Braun/Osterle/Haller, Facility Management, 1996, S. 49.

^[16] Vgl. Nävy, Faclilty Management, 2002, S. 3.

^[17] Vgl. ebenda, S. 4.

^[18] Vgl. Grabatin, FM-Rating, 2002, S. 4.

^[19] Nävy, Faclilty Management, 2002, S. 7.

^[20] Vgl. ebenda, S. 6.

^[21] Vgl. Heß, Datentechnische Grundlagen von Facility Management, 2002, S. 6.

^[22] Vgl. Lutz, Risikomanagement im Immobilienbereich, 2004, S. 7.

^[23] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Harting, Marketing im Facility Management, 2002, S. 3.

^[24] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 19.

^[25] Vgl. Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 192.

^[26] Vgl. Frutig/Reiblich, Facility Management, 1995, S. 40 ff.

^[27] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 44.

^[28] Vgl. Interconnection, FM-Marktvolmen, 2004, S. 1f.

^[29] Vgl. ebenda, S. 1f.

^[30] Vgl. Staudt/Kriegesmann/Thomzik, Facility Management, 1999, S. 124.

^[31] Vgl. ebenda, S. 128.

^[32] Vgl. Burr, Markt- und Unternehmensstrukturen bei technischen Dienstleistungen, 2003, S. 49.

^[33] Vgl. ebenda, S. 49.

^[34] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Interconnection, FM-Marktvolmen, 2004, S. 1f.

^[35] Vgl. Interconnection, FM-Marktvolmen, 2004, S. 1f.

^[36] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 45.

^[37] Vgl. MSI Marketing Research for Industrie Ltd, Der Markt, 2002, S. 27.

^[38] ebenda 2, S. 27.

^[39] Vgl. MSI Marketing Research for Industrie Ltd, MSI-Umsätze, 2004.

^[40] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000.

^[41] Vgl. ebenda, S. 47.

^[42] Vgl. ebenda, S. 61.

^[43] Vgl. Lünendonk GmbH, Lünendonk-Liste, 2004, S. 1.

^[44] Vgl. ebenda, S. 1.

^[45] Vgl. MSI Marketing Research for Industrie Ltd, MSI-Umsätze, 2004, S. 11.

^[46] Vgl. ebenda, S. 3 Dieser Trend wird von den Studien der IKB Deutsche Industriebank und Roland Berger/GEFMA geteilt, die ein Wachstum zwischen 10 und 15 Prozent pro Jahr prognostizierten. Vgl. IKB/Roland Berger/GEFMA, FM-Markt, 2003, S. 26.

^[47] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 45.

^[48] Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 9.

^[49] Vgl. ebenda, S. 8.

^[50] Vgl. Schulte/Hupach Bedeutung der Immobilienwirtschaft, 2000, S. 5.

^[51] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 11.

^[52] Vgl. ebenda, S. 22.

^[53] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Keller, Baukostenplanung, 1995, S. 67ff.

^[54] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 15.

^[55] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 15.

^[56] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 14.

^[57] Vgl. Kübler, Lebenszyklus betrieblicher Immobilien, 2003, S. 129.

^[58] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 38.

^[59] Vgl. Deutsche Industriewartung AG, Outsourcing, 2003, S. 6.

^[60] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 40.

^[61] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 14.

^[62] Vgl. Weise, Optimierung, 2004, S. 61.

^[63] Vgl. ebenda, S. 69.

^[64] Vgl. ebenda, S. 73.

^[65] Vgl. Kemmler, Organisation von Immobilienunternehmen, 2000, S. 33.

^[66] Vgl. GRG, GRG-Umfrage, 2003, S. 3.

^[67] Burr, Markt- und Unternehmensstrukturen bei technischen Dienstleistungen, 2003, S. 55.

^[68] Vgl. Marketing Gebäude-Management, Gebäudemanagement-Strukturen und Entwicklungen eines dynamischen Marktes, 1996, S. 13ff.

^[69] Staudt/Kriegesmann/Thomzik, Facility Management, 1999, S. 68.

^[70] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 56.

^[71] Vgl. Frutig/Reiblich, Facility Management, 1995, S. 37.

^[72] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 39.

^[73] Vgl. Braun/Osterle/Haller, Facility Management, 1998, S. 158f.

^[74] Vgl. Pierschke, Facility Management, 1998, S. 305f.

^[75] Vgl. Köllgen, Kernkompetenzen, Outsourcing und Allianzbildung, 1998, S. 62f.

^[76] Vgl. Staudt/Kriegesmann/Thomzik, Facility Management, 1999, S. 24.

^[77] Vgl. Staudt/Kriegesmann/Thomzik, Facility Management, 1999, S. 194. Die gegenteilige Sicht findet sich in Balck, Trends, 1998, S. 742.

^[78] Vgl. Marketing Gebäude-Management, Gebäudemanagement-Strukturen und Entwicklungen eines dynamischen Marktes, 1996, S. 15.

^[79] Vgl. ebenda, S. 15.

^[80] Vgl. Scholz, Strategische Organisationen, 1997, S. 320ff.; Schuh/Millarg/Göransson, Virtuelle Fabrik, 1998; Wüthrich, Philipp, Frentz, Vorsprung durch Virtualisierung, 1997.

^[81] Vgl. Fuchs, Integriertes Projektmanagement für den Aufbau und Betrieb von Kooperationen, 1999; vgl. Riggers, Value System Design, 1998.

^[82] Vgl. Fleisch, Das Netzwerkunternehmen, 2001; Snow/Miles/Coleman, Managing 21st century network organizations, 1992, S. 5ff.

^[83] Vgl. Tapscott/Ticoll/Lowy, Digital capital, 2000.

^[84] Vgl. Baxter/Grubb/Koudal, Automotive digital loyalty networks, 2001.

^[85] Vgl. Werbach, Syndication, 2000, S. 85ff.

^[86] Vgl. Hagel III, Spider versus spider, 1996, S. 4ff.

^[87] Vgl. Friedli, Die Architektur von Kooperationen, 2000, S. 21.

^[88] Vgl. Schwarz, Morphologie und Typologie der zwischenbetrieblichen Kooperation, 1978, S. 116.

^[89] Vgl. Friedli, Die Architektur von Kooperationen, 2000, S. 8ff.

^[90] Vgl. Düttmann, Forschungs- und Entwicklungskooperationen, 1989, S. 73.

^[91] Knoblich, H., Zwischenbetriebliche Kooperation: Wesen, 1969, S. 503f.

^[92] Vgl. Rotering, Forschungs- und Entwicklungskooperationen, 1990, S. 41.

^[93] Vgl. Spekman/Isabella/Mac Avoy, Alliance competence, 2000, S. 37.

^[94] Vgl. Bronder/Pritzl, Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, 1992, S. 17.

^[95] Vgl. Pampel, Kooperation mit Zulieferern, 1993, S. 16.

^[96] Vgl. Bronder/Pritzl, Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, 1992, S. 32.

^[97] Vgl. Bleicher, Zum Management zwischenbetrieblicher Kooperation, S. 78.

^[98] Vgl. Pampel, Kooperation mit Zulieferern, 1993, S. 16.

^[99] Vgl. Kanter, Collaborative advantage, 1994, S. 97.

^[100] Vgl. Kanter, Collaborative advantage, 1994, S. 97.

^[101] Vgl. Inkpen/Ross, strategic alliances, 2001, S. 132ff.

^[102] Vgl. Bamford/Gomes-Casseres/Robinson, Introduction: What is alliance strategy?, 2003, S. 12f.

^[103] Vgl. Hart, Incomplete contracts and the theory of the firm, 1991, S. 140ff.

^[104] Vgl. Das/Teng, Alliance constellations, 2002, S. 448.

^[105] Vgl. Williamson/Coase, The nature of the firm, 1991.

^[106] Vgl. Sydow, Strategische Netzwerke, 1992, S. 104.

^[107] Vgl. ebenda, S. 104.

^[108] Vgl. Kurr, Potenzialorientertes Kooperationsmanagement, 2004, S. 24.

^[109] Vgl. Perlitz, Spektrum kooperativer Internationalisierungsformen, 2002, S. 535.

^[110] Vgl. Hungenberg, Bildung und Entwicklung von Strategischen Allianzen, 1999, S. 5.

^[111] Vgl. Henke, Strategische Kooperationen, 2003, S. 10.

^[112] Vgl. ebenda, S. 10.

^[113] Vgl. Plaßmann, Die Kooperationsentscheidung des Unternehmers, 1974, S. 14.

^[114] Vgl. Schwerk, Dynamik von Unternehmenskooperationen, 2000, S. 28.

^[115] Vgl. Thelen, Die zwischenbetriebliche Kooperation, 1993, S. 47.

^[116] Vgl. Schwerk, Dynamik von Unternehmenskooperationen, 2000, S. 30.

^[117] Vgl. Plaßmann, Die Kooperationsentscheidung des Unternehmers, 1974, S. 14.

^[118] Vgl. Weder, Joint Venture, 1989, S. 40.

^[119] Vgl. Thelen, Die zwischenbetriebliche Kooperation, 1993, S. 48.

^[120] Vgl. Tröndle, Kooperationsmanagement, 1987, S. 25.

^[121] Vgl. Kaufmann, Planung von Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen, 1993, S. 26.

^[122] Vgl. Morschett, Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, 2003, S. 390.

^[123] Vgl. Kaufmann, Planung von Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen, 1993, S. 25.

^[124] Vgl. Theurl, T., Die Kooperation von Unternehmen, 2000, S. 73; Schwerk, Dynamik von Unternehmenskooperationen, 2000, S. 30.

^[125] Vgl. Theurl, T., Die Kooperation von Unternehmen, 2000, S. 73.

^[126] Vgl. Schwerk, Dynamik von Unternehmenskooperationen, 2000, S. 30.

^[127] Vgl. Buse, Wettbewerbsvorteile durch Kooperation, 2000, S. 26.

^[128] Vgl. Haussmann, Vor- und Nachteile der Kooperation gegenüber anderen Internationalisierungsformen, 1997, S. 461f.

^[129] Vgl. Pausenberger/Nöcker, Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung, 2000, S. 397.

^[130] Vgl. Maier/Walter, Internationale Fusionen und Kooperationen, 2003.

^[131] Vgl. Schmoll, Kooperationen Joint Venture Allianzen, 2001, S. 14.

^[132] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vgl. Riehle, Ziele Formen und Erfolgsmerkmale Strategischer Allianzen, 1997, S. 581; vgl. Meckl, Zur Planung internationaler Unternehmenskooperationen, 1995, S 26.

^[133] Vgl. Gahl, Die Kooperation der Strategsichen Allianz, 1990, S. 37.

^[134] Vgl. Pausenberger/Nöcker, Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung, 2000, S. 400.

^[135] Vgl. Byrne/Brandt, The virtual corporation, 1993, S. 41; Gerpott/Böhm, Strategisches Management in virtuellen Unternehmen, 2000, S. 16.

^[136] Vgl. Kluge, Strategische Planung von virtuellen Unternehmungen, 2003, S. 42.

^[137] Vgl. Almeida/Grant/Phene, Knowledge Acquisition through Alliances, 2002, S. 69ff.

^[138] Vgl. Stüdlein, Management von Kulturunterschieden, 1997, S. 61 f; vgl. Schwerk, Dynamik von Unternehmenskooperationen, 2000, S. 129.

^[139] Vgl. Backhaus/Meyer, Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, 1993, S. 331.

^[140] Vgl. Pierer, Zwischen Konkurrenz und Kooperation, 1999, S. 378f.

^[141] Vgl. Ruhland, Eine Wegbeschreibung zum Aufbau einer stabilen Kooperationspartnerschaft, 2001,
S. 18.

^[142] Vgl. Schwerk, Dynamik von Unternehmenskooperationen, 2000, S. 129.

^[143] Vgl. Loiselle, Interkulturelle Handlungskompetenz, 2000, S. 52.

^[144] Vgl. Bleicher/Hermann, Joint-Venture-Management, 1991, S. 21.

^[145] Vgl. Hébert/Beamish, Cooperative Strategies between Firms, 2002, S. 86.

^[146] Vgl. Welge/Al-Laham, Erscheinungsformen und betriebswirtschaftliche Relevanz von Strategischen Allianzen, 2002, S. 635.

^[147] Vgl. Parkhe, Strategic Alliance Structuring, 1993, S. 798f.

^[148] Weder, Joint Venture, 1989, S. 103.

^[149] Vgl. Parkhe, Strategic Alliance Structuring, 1993, S. 797.

^[150] Vgl. Weder, R., Joint Venture, 1989, S. 101.

^[151] Vgl. Loiselle, Interkulturelle Handlungskompetenz, 2000, S. 52.

^[152] Vgl. Kogut, A study of the life cycle of joint ventures, 1988, S. 184.

^[153] Vgl. Heide, Interorganizational Governance in Marketing Channels, 1994, S. 79.

^[154] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, 2001, S. 26ff.

^[155] Vgl. ebenda, S. 24 ff.

^[156] Vgl. ebenda, S. 22 ff.

^[157] Vgl. Janisch, Das strategische Anspruchsgruppenmanagement, 1993, S. 92 ff.

^[158] Vgl. Grochla, Die Kooperation von Unternehmen, 1970, S.14.

^[159] Vgl. Badaracco, Strategische Allianzen, 1991, S. 22.

^[160] Vgl. ebenda, S. 22.

^[161] Vgl. ebenda, S. 26.

^[162] Vgl. Kabel/Mühlfeld/Durst, Darum prüfe, wer sich enger bindet, 2000, S. 24f.; Specht/Kahmann, Regelung kooperativer Tätigkeit im virtuellen Unternehmen, 2000 S. 56.

^[163] Vgl. Thaler, Virtuelle Unternehmen, 2004, S. 1ff.

^[164] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vgl. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, 2001, S. 415; Vgl. Schmoll, Kooperationen Joint Venture Allianzen, 2001, S. 35ff.

^[165] Vgl. Macharzina, Unternehmensführung, 1999, S. 699.

^[166] Vgl. Liebscher, Lizenzverträge, 2001.

^[167] Vgl. Pfaff/Osterrieth, Lizenzverträge, 2004.

^[168] Das Nutzungsrecht ist ein nicht notwendigerweise ausschließliches Recht, Sachen und Rechte zu nutzen. Im Zivilrecht heißt das: Das Nutzungsrecht an einer Sache wird durch schuldrechtliche oder dingliche Vereinbarung eingeräumt. Mögliche schuldrechtliche Vereinbarungen über Nutzungsrechte sind die Miete, Pacht oder Leihe. Dabei wird dem Nutzenden lediglich der Besitz eingeräumt, der Eigentümer wird aus seiner Stellung nicht verdrängt. Nach Ablauf der Vertragsdauer ist die Sache dann zurückzugeben. Ggf. sind die Nutzungen (§ 100 BGB) gemäß den Vorschriften des Eigentümer-Besitzer-Verhältnis nach § 985 BGB bzw. § 988 oder gemäß dem Bereicherungsrecht nach § 812 BGB herauszugeben.

Dinglich können durch die Vereinbarung von Dienstbarkeiten wie Nießbrauch, Grunddienstbarkeiten und persönlich beschränkte Dienstbarkeiten Nutzungsrechte an Sachen eingeräumt werden. Dies erstreckt sich sowohl auf bewegliche Sachen (Fahrnisse, jedoch nur Nießbrauch) als auch auf unbewegliche Sachen (Immobilien). Die Dienstbarkeiten an Grundstücken sind in das Grundbuch einzutragen. Vgl. wikipedia, Nutzungsrecht, 2005.

^[169] Vgl. Mordhorst, Ziele und Erfolg unternehmerischer Lizenzstrategien, 1994, S. 14.

^[170] Vgl. Specht/Beckmann, F&E-Management, 1996, S. 455ff.

^[171] Macharzina, Unternehmensführung, 1999, S. 699.

^[172] Vgl. Gerpott, Technologie- und Innovationsmanagement, 1999, S. 255ff.; Vgl. Belew, Markteintrittsstrategien multinationaler Unternehmen, 2000, S. 181f.; vgl. Hauschildt, Innovationsmanagement, 1997, S. 51.

^[173] Vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 259.

^[174] Vgl. Belew, Markteintrittsstrategien multinationaler Unternehmen, 2000, S. 180.