Versicherungsvertrieb 2.0 ohne monetäre Anreize? Motivation, Auswirkungen und Bedenken

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung und Problemstellung
1.2 Forschungsfrage, Forschungsmethodik & erwartetes Ergebnis

2. Versicherungswesen in Österreich
2.1 Geschichte des Versicherungsvertriebs
2.2 Problemfelder der Versicherer
2.3 Digitalisierung der Branche

3. Der Vertrieb-Altersstruktur und finanzielle Verhältnisse der Versicherungsverkäufer
3.1 Die Person des Versicherungsverkäufers an sich
3.2 Vergütungs- und Anreizsystem im Vertrieb derzeit

4. Motivationstheorien
4.1 JCT-Job Characteristics Theorie
4.2 Intrinsische Motivation

5. Qualitative Forschung

6. Auswertung der Interviews
6.1 Auswirkung der Umstellung des Entlohnungssystems
6.2 Ängste und Bedenken der Vermittler
6.3 Auswirkungen der Umstellung auf ein fixes Entlohnungssystem
6.4 Veränderung der Wettbewerbssituation

7. Teillösungen (für verschiedenste Persönlichkeiten, beziehungsweise nach Dienstzugehörigkeit) ...

8. Zusammenfassung

9. Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Gendererklärung

Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Die männliche Sprachform wird im Verlauf der Arbeit verwendet, sämtliche Personenbezeichnungen gelten jedoch für beiderlei Geschlecht, sofern anwendbar.

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken, welche mich während der Anfertigung dieser Masterarbeit unterstützt haben. Vor allem allen Freiwilligen welche sich bereit erklärt haben sich von mir interviewen zu lassen und ausführlich über deren Empfinden und deren Sicht der Dinge gesprochen haben. In einer schnelllebigen und hektischen Zeit ist dies nicht selbstverständlich. Umso mehr freut es mich wirklich interessante Persönlichkeiten getroffen zu haben und mir reichhaltige Rückschlüsse aus sehr aufregenden Gesprächen ermöglicht haben.

Mein Dank gebührt besonders Herrn Univ.-Prof. Dr. Thomas M. Schneidhofer welcher mich tatkräftig in der Phase der Ideenfindung, der Planung bis hin zur Umsetzung dieser Arbeit unterstützt hat und wirklich eine hilfreiche Unterstützung war.

Der größte Dank gilt aber meiner Freundin Christina die mich während des gesamten Studiums verständnisvoll unterstützt hat und so auch einen Teil dazu beigetragen hat, danke dafür. Weiteres möchte ich mich auch noch bei meinen ehemaligen Vorgesetzten Christian und Norbert bedanken, welche mich sozusagen geschliffen haben und eine Startbahn in die Finanzbranche für mich geebnet haben.

Ich selbst bin bereits seit Jahren im Außendienst tätig und arbeite sozusagen an der Front der Finanzbranche, auch ich habe bereits zig organisatorische Änderungen im derzeitigen Unternehmen miterlebt und mitgetragen. Vor allem aber und dies wirkt sich direkt auf mein persönliches Empfinden aus, ändert sich der Provisionsanspruch laufend und etwaige Bonuszahlungen werden zwar gewährt, sind jedoch bei weitem nicht mehr so attraktiv wie diese einmal waren. Man möchte zwar nicht von den guten, alten Zeiten sinnieren, jedoch stellt man sich die Frage, wie lange dieser Beruf noch attraktiv sein wird und bis zu welchen Grad man als Vertriebskraft bereit ist gewisse Änderungen mitzutragen. Zudem befinden wir uns in einer Zeit, in der Fach- und generell Arbeitskräfte händeringend gesucht werden, dieser Sachverhalt verschärft die Brisanz meines gewählten Themas und daher fiel mir die Entscheidungsfindung zu dieser Forschungsfrage und generell zu diesem Thema nicht schwer.

Auch wenn diese berufliche Tätigkeit noch so sehr Freude bereitet, am Ende des Tages gehen wir unserer Tätigkeit auch nach, weil wir dafür eine finanzielle Vergütung erwarten. Mich persönlich interessierte es vor allem herauszufinden, wo genau die Schmerzgrenze liegt und ab welchen Punkt sogar der überzeugteste Außendienstmitarbeiter resigniert und seine Tätigkeiten nicht mehr mit vollen Elan nachgeht. Der Beruf des Außendienstmitarbeiters bietet zahlreiche Freiheiten und Vorteile gegenüber beispielsweise reinen Innendienstarbeitsstellen. Die freie Zeiteinteilung ist hier wohl der größte Vorteil, dicht gefolgt von sehr abwechslungsreichen Tätigkeiten. Die vorliegende Arbeit will herausfinden, wie es möglich sein kann, dass die Außendienstkräfte trotz fehlender monetärer Anreize eine hohe Motivation für deren Tätigkeit erleben.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Abgabenaufkommen in der österreichischen Versicherungswirtschaft in Euro (Jahresbericht des Versicherungsverbandes Österreich 2021, S.72)

Abbildung 2:Kennzahlen des Prämienvolumens 2021 (Jahresbericht des Versicherungsverbandes Österreich 2021, S.2)

Abbildung 3: Spartenanteile an den Gesamtprämien (Jahresbericht des Versicherungsverbandes Österreich 2021, S.2)

Abbildung 4:Marktanteile der österreichischen Versicherer 2020 und 2021 Jahresbericht des Versicherungsverbandes Österreich 2021, S.66)

Abbildung 5: Was sind die wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter Ihr Unternehmen verlassen? (Robert Half Arbeitsmarktstudie (2019), abgerufen vonhttps://www.roberthalf.de/presse/top-trend- auf-dem-arbeitsmarkt-2019-manager-auf-der-suche-nach-spezialisten, am 28.08.2022)

Abbildung 6:Versicherungsvermittler je 100.000 Einwohner (Versicherungsmagazin (2021), Ausgabe vom 15.02.2021, abgerufen von https://www.versicherungsmagazin.de/rubriken/branche/vermittlerzahlen-in-europa-sinken-weiter- 2844366.html, am 24.08.2022, zit. nach BIPAR 2021)

Abbildung 7:Anteil Vertreter/Makler unter den traditionellen Versicherungsvermittlern (in Europa) (Versicherungsmagazin (2021), Ausgabe vom 15.02.2021, abgerufen von https://www.versicherungsmagazin.de/rubriken/branche/vermittlerzahlen-in-europa-sinken-weiter- 2844366.html, am 24.08.2022, zit. nach BIPAR 2021)

Abbildung 8: Die Maslowsche Bedürfnispyramide (https://www.anleiten.de/motivieren/motivationstheorie.html, nach Maslom, Abhraham H. (1954), Motivation and Personality)

Abbildung 9: Ergebnisse der Pittsburgh-Studie nach Neuberger (Neuberger, Oswald (1974), S. 121, Theorien der Arbeitszufriedenheit)

Abbildung 10: Die zwei Dimensionen der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (Wottawa, Heinrich/ Gluminski, Iris (1994), Psychologische Theorien für Unternehmer)

Abbildung 11: Prinzipien einer vertikalen Aufgabenerweiterung (Job enrichment) (Jung, Hans (2011), Personalwirtschaft, S. 392)

Abbildung 12: Die Wechselwirkungen zwischen den Bedürfniskomplexen (E-R-G) (Saremba, Stefanie (2016), Sozialwissenschaftliche Grundlagen des beruflichen Handels)

Abbildung 13: Regelkreis der Leistung (Jung, Hans (2011), Personalwirtschaft, S. 394)

Abbildung 14: Bestimmungsfaktoren der Motivation (Jung, Hans (2011), Personalwirtschaft, S. 399)29 Abbildung 15: Komponenten der Weg-Ziel-Theorie (Barscher, Thomas (2018), Weg-Ziel-Ansatz der

Führung, abgerufen von https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/weg-ziel-ansatz-der- fuehrung-48055/version-271313, am 24.08.2022)

Abbildung 16: Die MPS-Formel (Kamrad, Klaudia (2005), nach Hackman and Oldham 1979)

Abbildung 17: Das Job Characteristics Model nach Hackman and Oldham (Nerdinger, Friedmann/ Blickle Gerhard/ Schaper, Niclas (2011), Arbeits- und Organisationspsychologie)

Abbildung 18: Aufgabe des Moderators für die Befragung mithilfe des Job Characteristics Model (van Dick, Rolf (1999), Streß und Arbeitsunzufriedenheit im Lehrerberuf)

Abbildung 19: Die Skala der Motivation (abgerufen von https://link.springer.com/article/10.1007/s12662-018-0548-6/figures/2, am 24.08.2022)

Abbildung 20: Der Hermeneutische Zirkel (Danner, Helmut (2006), Methoden geisteswissenschaftlicher Methodik)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stufen der Handlungsregulation nach Ryan (eigene Darstellung)

Tabelle 2: Abgrenzung intrinsisches vs. extrinsisches Verhalten nach Deci&Ryan (eigene Darstellung)

Tabelle 3: Explizite Erwähnung der Kernmerkmale der Arbeit

Tabelle 4: Explizite Erwähnung der Kernmerkmale der Arbeit

Tabelle 5: Spezifische Vor- und Nachteile der zwei verschiedenen Entlohnungssysteme

Abstract

Wie auch in zahlreichen anderen Branchen durchläuft die Assekuranz gerade eine gewaltige Disruption, künstliche Intelligenz ist wie geschaffen für Risikokalkulationen und noch effizientere Datenverarbeitung der hiesigen Versicherungswirtschaft. Auf der Suche nach neuen Tätigkeitsfeldern und Herausforderungen gleicht die Versicherungsbranche einem riesigen Schlachtfeld und eine zunehmende Anzahl kämpft um die nur marginal steigende Anzahl an Kunden. Finanzkrisen, - skandale und immer mehr Regularien trüben die Wahrnehmung der Versicherungsgesellschaften. Auf der anderen Seite befinden sich die eingefleischten Vertriebsmitarbeiter, welche keine Chance auslassen Ihre Produkte zu verkaufen. Viele Verkäufer sind über Jahre hinweg im Unternehmen angestellt und begleiten die Kunden über Jahre. Keine andere Tätigkeit unterstützt die Persönlichkeitsentwicklung so sehr wie die des Verkaufs. Präzise, mit viel Fingerspitzengefühl und hoher Empathie kommt der Außendienstmitarbeiter an seine Geschäfte und nichts gefällt ihm mehr als der Wettkampf und das Kräftemessen mit seinen Kollegen. Die Person des Verkäufers ist schon eine spezielle an sich, er wurde gedrillt und zu Höchstleistungen erzogen. Durch überdurchschnittlichen Einsatz ist er es gewohnt überdurchschnittliche persönliche Vorteile zu genießen, sei es durch Bonuszahlungen oder einfach nur durch einen hohen Verdienst. Der Verkäufer weiß, dass mehr Abschlüsse gleich mehr Einkommen bedeutet und ist motiviert. Doch wie verhält sich die besagte Persönlichkeit, wenn man ihm genau dies nimmt? Keine Bonuszahlungen mehr, keine finanziellen Anreize oder gar unverschämt hohe Verdienste mehr. Was macht dieser, wenn er genau weiß, dass er nicht mehr verdienen kann. Ein höherer Einsatz nicht gleich höheres Einkommen bedeutet. Leidet neben der Quantität auch die Qualität der Geschäfte darunter oder erhöht sich diese sogar?

As in numeros other industries, the insurance industry is currently undergoing a huge disruption, artificial intelligence is made for risk calculations and even more efficient data processing of the local insurance industry. In search of new fields of activity and challenges, the insurance industry resembles a huge battlefield and an increasing number is fighting for the only marginally increasing number of customers. Financial crises, scandals and more and more regulations cloud the perception of insurance companies. On the other side are the die-hard sales people who never miss a chance to sell their products. Many sales people are employed by the company for years and accompany the customers for years. No other activity supports personality development as much as sales. Precisely, with a lot of tact and empathy, the sales representative gets to his business and nothing pleases him more than the competition and the trial of strength with his colleagues. The salesperson is a special person in his own right, he has been drilled and trained to perform at his best. Through above­average effort, he is used to enjoying above-average personal benefits, be it bonus payments or simply high earnings. The salesperson knows that more deals equals more income and is motivated. But how does said personality behave when he is deprived of exactly that? No more bonus payments, no more financial incentives or even outrageously high earnings. What does this one do when he knows exactly that he cannot earn more. A higher commitment does not equal a higher income. Does the quality of the business suffer in addition to the quantity, or does it even increase?

1. Einleitung

Der Vertrieb von Finanz- und Versicherungsprodukten war von jeher vor allem mit monetären Anreizen gesteuert. Für jedes verkaufte Produkt gab es eine gewisse Provision, je mehr verkaufte Produkte desto mehr Provision, diese einfache Gleichung gilt seit Jahrzehnten und jede beteiligte Person hat dies so verinnerlicht. Diese Vertriebsmitarbeiter sehen dies als logische Konsequenz an und vor allem alt eingesessene Vertriebler machen sich für deren Erfolg selbst verantwortlich. Einkommen und Prestige sind extrem wichtig für ältere Vertriebsmitarbeiter, regelmäßige Gegenüberstellungen der Vertriebsleistungen einzelner Individuen fördern Konkurrenzdenken und führen zu überdurchschnittlicher Leistung und Einsatzbereitschaft. Die umsatzstärksten Außendienstmitarbeiter erhielten oft einen extrem hohen Bonus, deren Gehälter überstiegen oft die der Vorstände um einiges und waren in Relation zu den Gehältern der durchschnittlichen Mitarbeiter um ein Vielfaches höher. Nicht zuletzt dieser Sachverhalt führte in der jüngsten Vergangenheit zu oft rauen Verkaufsmethoden und unfairen Wettbewerb der Mitarbeiter untereinander. Es wurde um jeden Preis verkauft, eine etwaige Beratung durch den Vertriebler blieb oft aus und unliebsame Mitbewerber wurden sehr oft mit harten Bandagen aus dem Markt gedrängt. In weiterer Folge ist es also nicht verwunderlich, dass beispielsweise der Konsumentenschutzverein die Branche mit Argusaugen beobachtet und die regulatorischen Einschränkungen den Bezug von hohen Provisionen und Bonuszahlungen stark einschränkt. Einmalige Provisionen gibt es infolge dessen so gut wie gar nicht mehr, beispielsweise werden Anschlussprovisionen für Lebensversicherungen, das Lieblingsthema der Konsumentenschützer und Arbeiterkammer, nicht mehr einmalig ausbezahlt, sondern über einen längeren Zeitraum verteilt (zum Beispiel über zehn Jahre). Die Tage der großzügigen Provisions- und Bonuszahlungen sind somit gezählt. Sinkende Margen durch immer strenger kalkulierte Versicherungsprodukte verschärfen diesen Sachverhalt. Das Unternehmen gewährt keine hohen Bonuszahlungen mehr, bis dato aber halten alle österreichischen Versicherer an der variablen Vergütung der Vertriebsmitarbeiter größtenteils fest. Für jeden Versicherungsvertrag gibt es jährlich eine Betreuungsprovision, diese soll eine etwaige Schadensfallbearbeitung finanziell abgelten und eine Servicierung des Kunden sicherstellen. Dienstältere Mitarbeiter haben viel mehr Versicherungsverträge zu betreuen als dienstjüngerer, dies hat zur Folge, dass dienstältere automatisch einen ansehnlichen Teil des Monatsgehaltes aus der bloßen Innehabung vieler Kunden beziehen. Dienstjüngere wiederum kämpfen um jeden Vertrag und haben in den Anfangsjahren ein eher niedriges Einkommen. Diese Mitarbeiter haben grundsätzlich drei Möglichkeiten, entweder diese beerben einen Kollegen welcher unmittelbar in Pension geht, Sie arbeiten viel mehr und härter als der Durschnitt um an Kunden zu gelangen oder Sie verlassen das Unternehmen mangels Einkommen, aus letzterem Grunde ist eine hohe Fluktuation in der Versicherungsbranche zurück zu führen. In manchen Staaten der europäischen Union gibt es bereits Provisionszahlungsverbote für gewisse Versicherungsprodukte, beispielsweise dürfen in den Niederlanden keine Provisionen für den Vertrieb von Lebensversicherungen mehr ausbezahlt werden (vgl. Jauernig, 2014) Andere Staaten folgen diesem Verbot. Durch die zunehmende Harmonisierung des Versicherungsmarktes ist davon auszugehen, dass ähnliche Verbote auch in Österreich Einzug halten werden. InsureTechs, welche ohne Vertriebsapparat auskommen beschleunigen diesen Sachverhalt. Das vorherrschende Vertriebsmodel in Österreich befindet sich also auf einen Scheideweg und ein fundamentaler Umbruch wird stattfinden. Die Frage die sich uns auftut ist, wie die Vertriebsmitarbeiter, welche das vorherrschende Entlohnungsmodell seit Jahrzehnten kennen und akzeptieren mit dieser Änderung umgehen werden. Junge Mitarbeiter werden eher eine fixe Vergütung begrüßen, als dienstältere welche sich deren Kunden über Jahrzehnte hinweg aufgebaut haben. Das alteingesessene Versicherungsunternehmen muss sich also Gedanken machen, wie Sie dies schaffen wird. Man kann nicht einfach die gesamte Belegschaft austauschen, dienstältere Vertriebler sind Selbstläufer und verwalten oft eine Riesenanzahl an Kunden, das Versicherungsunternehmen ist auf diese also zu einem gewissen Grad angewiesen.

1.1 Zielsetzung und Problemstellung

Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden wie es möglich sein wird die motivierte Vertriebsmitarbeiter im Unternehmen zu halten und diese dauerhaft auf einen hohen Motivationslevel halten zu können. Es ist langfristig damit zu rechnen, dass der monetäre Anreiz für den Außendienstmitarbeiter wegfallen wird und ein wesentlicher Motivator, nämlich der externe Anreiz durch Bonuszahlungen oder einfach nur durch erfolgsvariable Vergütungen so nicht mehr existieren wird. Viele alteingesessene Mitarbeiter sind dieses alte System aber gewöhnt und eine Umstellung wird extrem schwierig sein, es gilt herauszufinden welche anderen Faktoren und Rahmenbedingungen vorhanden sein müssen um den Verbleib zu gewährleisten. In weiterer Folge steht auch die Wettbewerbssituation des Versicherungsunternehmens auf dem Spiel. Diese erfolgskritischen Faktoren gilt es anhand qualitativer Interviews zu erfragen, bereits umgestellte (also von einer variablen Vergütung auf eine Fixvergütung) werden hier interviewt und anhand derer persönlichen Empfindungen und Wahrnehmungen sollen Rückschlüsse gezogen werden, wie der perfekte Arbeitsplatz des Außendienstmitarbeiters aussehen soll. Weiteres wird auch versucht zu erfahren, ob es denn andere geeignete Lösungen für eine zukünftige Neugestaltung des Entlohnungssystems geben kann. Jedem Vorteil wohnt auch ein Nachteil inne und so sollte diese Arbeit auch einen konkreten Lösungsvorschlag für eine aussichtsreiche Zukunft des Außendienstes liefern, egal wie lange man schon dienstzugehörig ist.

1.2 Forschungsfrage, Forschungsmethodik & erwartetes Ergebnis

Die zugrunde liegende Forschungsfrage lautet: “Wie ist es möglich vertriebsstarke Mitarbeiter mit hoher intrinsischer Motivation im Unternehmen zu halten?“

Für die Beantwortung der Forschungsfrage wurde bewusst eine qualitative Forschungsmethodik gewählt. Es gilt die Probanden nach dem Wie und Warum zu fragen und diese zu verstehen. Eine quantitative Methode hätte sich hier keinesfalls angeboten, der Fokus wäre mit dieser Methode eher auf Zahlen und große Stichproben gelegen und würde somit die Forschungsfrage nicht beantworten können. Vielfach fußen diese Forschungen auf bereits bestehende Hypothesen welche dann empirisch untersucht werden. Diese Methode bedürfte zudem einer größeren Anzahl an Probanden, die Aussagen derer Interviews werden mit Hilfe von statischen Methoden ausgewertet und sollten möglichst repräsentativ für die Grundgesamtheit sein. Mithilfe der großen Datenmenge werden dann die bereits bestehenden Hypothesen verifiziert oder wiederlegt.

Die qualitative Forschung zeichnet sich dadurch aus, dass die Herangehensweise eine andere ist.

Grundlegender Anfang bildet die Auswahl des Forschungsdesigns, also die Festlegung der Art und Größe der Probanden, die Art der Datenerhebung sowie die Dauer selbst. Diese Methodik dient oft der Entwicklung neuer Hypothesen und die Forschungsfrage ist relativ offen, es gibt eine kleinere Anzahl an Probanden, keine statischen Auswertungsverfahren und, wie erwähnt, nach dem Verstehen des Sinnes (vgl. Döring/Bortz, 2015, S. 23ff).

Da aber eine nur relativ kleine Gruppe an bereits umgestellten Außendienstmitarbeiter zu Verfügung stand, welche nach der Umstellung noch die selbe Tätigkeit nachgehen als davor, bot sich nur die qualitative Forschungsmethodik an. Die psychologischen Zustände des Probanden kann man nur so am aussagekräftigsten erfahren und verstehen. Im empirischen Teil dieser Arbeit wurden acht Probanden befragt, die Fragen waren relativ offen formuliert und sofern dies nötig war, wurden die Fragen auch etwas anders formuliert. Im Vorfeld der Befragung konnte also noch keine Prognose über die Richtung der Interviews abgegeben werden. Die Interviewdauer lag zwischen acht und zweiundzwanzig Minuten und wurden in den Büros der Probanden aufgenommen, Ziel war es, dass sich die Probanden möglichst wohl fühlten und so eher redebereit waren. Daher wurden die jeweiligen Dienstorte bewusst als Intervieworte gewählt. Die Fragen wurden in Anlehnung auf das Job Diagnostic Modell (JCM) von Hackman und Oldham formuliert, dies wird später noch ausführlich behandelt.

Das erwartete Ergebnis einer etwaigen Umstellung auf ein fixen Entlohnungssystem wird sein, dass die Leistungsbereitschaft der Vertriebskräfte signifikant abnimmt, Trägheit einsetzt und das Unternehmen mit einer Verschlechterung der Wettbewerbsstellung am Markt rechnen muss. Personen welche außerordentliche Leistung erbringen möchten und für dies aber keine zusätzliche monetäre Zuerkennung erhalten, werden eher bereit sein das Unternehmen zu verlassen. Als positive Entwicklung wird jedoch angenommen, dass die Mitarbeiter eher eine gesunde Work-Life­Balance präferieren und das im Allgemeinen der psychische Druck abnimmt.

2. Versicherungswesen in Österreich

Mit Stand 2022 gibt es in Österreich genau 119 privat tätige Versicherer, wovon 86 davon Ihren Hauptsitz in Österreich haben, der Rest hat den Hauptsitz im Ausland ist aber auch in Österreich tätig, beispielsweise mit einer Zweigniederlassung in Österreich (vgl. Versicherungsverband Österreich, 2022). Neben den privat tätigen Versicherern gibt es in Österreich auch noch fünf staatliche Versicherungsunternehmen, die sogenannten Sozialversicherungsanstalten, beziehungsweise Sozialversicherungsträger. Auch diese arbeiten grundsätzlich gewinnorientiert, unterliegen aber der Aufsicht des Bundes, konkreter gesagt des Bundesminister für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz.

Die Sozialversicherung stellt für die meisten Bürger eine Pflichtversicherung dar, so kommt man in den Genuss der staatlichen Unfallversicherung kraft der Aufnahme eines Arbeitsverhältnisses. Viele Versicherungsunternehmen in Österreich sind hier schon lange tätig und werden als traditionelle Versicherer eingestuft. In Österreich gab es im Jahr 2021 16 InsureTechs, zum Vergleich in Deutschland waren dies 149 (vgl. Wyman, 2021, S.4ff)

Der österreichische Versicherungsmarkt ist relativ sicher, eine Insolvenz ist durch strikte Finanzmarktaufsichtsvorgaben nahezu ausgeschlossen. Die letzte Zahlungsunfähigkeit eines österreichischen Versicherers war 1936 der Fall (vgl. Wien Geschichte Wiki, 2017). In der Regel ist es so, dass andere Versicherer kleinere oder kränkelnde Versicherungsunternehmen übernehmen und es so nie zu einer Pleite kommt. Übernahmen und Fusionierungen sind seit jeher ein wichtiges Instrument der Marktanteilssteigerung eines Unternehmens. Zukünftig wird sich dies so fortsetzen und zusätzlich werden InsureTechs von traditionellen Versicherern aufgekauft werden. Die Gründer haben oft das Ziel einen Exit durchzuführen, die Versicherer werden sich digitales Knowhow einkaufen.

Das moderne Versicherungswesen begann oft mit nur einem versicherten Risiko, nämlich die Deckung von Feuer- und Brandschäden, diese waren äußerst einfach in der Kalkulation. Meist trugen diese Versicherungsvereine den Beinamen .Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit, wie der Name bereits ableitet trugen alle Mitglieder des Vereins einen etwaigen Schaden solidarisch und auch eine eventuelle Nachschusspflicht, im Fall einer zu geringen Rückstellung, war nicht ausgeschlossen (vgl. Wagner et al, 2017, Gegenseitigkeit).

Im Laufe der Zeit agierten auch die Versicherungsvereine immer gewinnorientierter und es kamen neben dem Risiko Feuer auch die Risiken Sturmschaden, Leitungswasser und viele weitere hinzu. Die Versicherer deckten immer mehr Risiken ab, dieser Prozess hält auch heute noch an und vor allem der Kunde profitiert am Ende des Tages durch ein immer breiter werdendes Leistungsspektrum. Das Versicherungswesen hat eine enorme Bedeutung für die wirtschaftlichen Aktivitäten in Österreich. Laut Statistik Austria betrug die Abgabenlast an das Finanzamt, resultierend aus der Versicherungssteuer, im Jahre 2021, inklusive der motobezogenen Versicherungssteuer, 3,49 Milliarden Euro.

Abbildung 1:Abgabenaufkommen in der österreichischen Versicherungswirtschaft in Euro

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben dieser beachtlichen Steuereinnahmequelle darf weiteres nicht auf die Notwendigkeit von Versicherungsverträgen für viele wirtschaftliche Aktivitäten vergessen werden, angefangen beim Frachthandel, Realisierung von diversen Projekten und Events bis hin zu Absicherung von einfachsten Transaktionen. All diese Sicherheiten halten sämtliche Vertragspartner schadlos und im Falle eines Schadeneintrittes wird ein etwaiger Versicherungsnehmer nicht in den Konkurs getrieben. Die Versicherungsgemeinschaft übernimmt die Deckung und das gewöhnliche Leben kann fortgeführt werden. Heutzutage bietet das Gros der Versicherungsunternehmen meist die gesamte, übliche Versicherungsproduktpalette an, angefangen von der KFZ-Versicherung bis hin zur Krankenversicherung, vereinzelt gibt es aber auch Versicherer welche sich auch auf ein Risiko spezialisiert haben, beispielsweise nur auf Rechtsschutzversicherungen. Laut einer Erhebung aus dem Jahre 2019 der Statistik Austria gab jeder private Haushalt in Österreich durchschnittlich im Monat 146,- Euro für Versicherungen aus, dies entspricht 4,5% der Haushaltsausgaben, 2009 lagen die monatlichen Ausgaben hierfür noch bei 126,- Euro beziehungsweise 4,3%, dies ergibt somit eine klare Tendenz nach oben (vgl. Statistik Austria, 2020, Verbrauchsausgaben 2019)

Auch gilt es im Zuge der Arbeit den Markt für Versicherungsprodukte kurz zu beschreiben. Das derzeitige Prämienvolumen und die Marktanteile der wichtigsten Akteure sind von großer Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Kennzahlen des Prämienvolumens 2021 (Jahresbericht des Versicherungsverbandes Österreich 2021, S.2)

Da bei den Lebensversicherungen vor allem die Vorsorgeanlageprodukte mit relativ hoher Prämienzahlungen bedient werden, ist hier das Prämienvolumen relativ hoch. Dem gegenüber stehen deutlich höhere Leistungen, der Gründe hierfür sind hauptsächlich auf das niedrige Zinsumfeld zurückzuführen (dies wir aber noch näher beschrieben). Aufgrund dieser Gegenüberstellung ist es nachvollziehbar, dass Lebensversicherungen nicht mehr das Liebkind der Versicherungsunternehmen sind. Die Sparte Krankenversicherung erfreut sich immer höherer Relevanz, dort gibt es mit Abstand noch am meisten Wachstumspotential. Das Zugpferd der Versicherer sind Schaden/Unfallversicherungen, trotz Klimawandel werfen diese verlässliche Erträge ab.

Dies ergibt eine prozentuelle Aufteilung wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Spartenanteile an den Gesamtprämien (Jahresbericht des Versicherungsverbandes Österreich 2021, S.2)

Abbildung 4:Marktanteile der österreichischen Versicherer 2020 und 2021

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Geschichte des Versicherungsvertriebs

Das Prinzip der Versicherung und des Vertriebes dessen ist schon Jahrtausende alt. Bereits 3.000 vor Christi Geburt taten sich erste Gefahrengemeinschaften zusammen um Schiffladungen gegen Verlust zu versichern. Generell waren die ersten versicherten Sachen Handelsgüter und Frachten welche auf See von einem Hafen zum anderen transportiert werden mussten. Auch Sterbegeldversicherungen, oder auch Bestattungsversicherungen wurden bereits in dieser Zeit in Ägypten oder dem Römischen Reich vermittelt. (vgl. Rosenberg, 2010, S. 2ff). Das Prinzip der Feuerversicherung wurde erst viel später publik, im 18. Jahrhundert kam es zu einem regelrechten Gründungsboom an regionalen Feuerkassen (in Deutschland) (vgl. Hax 1970), solche Versicherungskassen, welche oft auch öffentliche Mitglieder hatten, bildeten die Basis für die heutigen Versicherungsgesellschaften. In Österreich trugen solche regionale Versicherungsvereine oftmals den Beinamen „...auf Gegenseitigkeit“ oder „.Wechselseitige“. Auch heute noch existieren solche Versicherungsvereine welche nur eine eingeschränkte Deckung bieten können. Beispielsweise wäre hier die Brandschaden Versicherungsverein Seekirchen zu nennen, dieser Verein vertreibt eigene Versicherungen, jedoch weit nicht so viele in der Vielfalt wie beispielsweise die UNIQA (vgl. Brandschadenversicherung Seekirchen, 2022 ).

Die Möglichkeit einer Risikoverteilung gegen Bezahlung eines Anteiles gibt es daher schon lange und über die ganze Welt verteilt. Ein richtiger Makler, nach heutigem Verständnis, gab es nachgewiesener Weise bereits im Jahre 1319 in Venedig, dort vermittelte ein gewisser Herr Bardo aus Pisa eine Seegüterversicherung (vgl. Deckers, 2003, S. 27). Interessanterweise waren es zu allererst die Versicherungsmakler welche eine richtige Professionalität in diesem Markt besaßen, also lange vor wissenschaftlicher Versicherungsmathematik und Risikobewertungen wägten Makler bestimmte Risiken ab und brachten die Versicherungsvereine die nötige Weiterentwicklung (vgl. Koch, 1995, S. 112). Viele regionale Versicherungsvereine prägten die Versicherungswirtschaft im 18. Jahrhundert (vgl. Hax 1970), es gesellten sich aber immer mehr ausländische Versicherer auf dem Markt, diese ausländischen Versicherer benötigten aber heimische Repräsentanten welche diese vertraten. Die Zahl der Versicherer nahm stetig zu, ebenso die Produktvielfalt für den Versicherungsnehmer. Neben Sterbegeldversicherungen und Feuerversicherungen wurden auch Kraftfahrtversicherungen sowie kapitalbildende Lebensversicherungen erfolgreich verkauft. Man benötigte eine Schar an Versicherungsagenten (veraltete Bezeichnung für Versicherungsvertreter). Vor allem deshalb, weil in früheren Zeiten das Prämieninkasso auch von den Agenten erledigt werden musste, dieses System gab es bei einzelnen Versicherern und Bausparkassen bis in die 1970er Jahre. Immer am Monatsanfang fuhr ein Versicherungsvertreter von Kunde zu Kunde um die monatlichen Prämien abzuholen und die Bezahlung dessen in weiterer Folge an den Versicherer zu bestätigen.

Eine Frage tat sich bereits vor hunderten von Jahren auf, wie soll jeder Versicherungsvertreter ein erfolgreiches Einkommen erzielen können? Hier ging es aber nicht darum zu klären, wie fleißige Außendienstmitarbeiter besonders belohnt werden sollten (die Vertragsabschlüsse waren schließlich messbar), sondern vielmehr, wie es möglich sein kann eine sofortige Provision für den Verkäufer der Versicherung auszuzahlen, welche wiederum angemessen und motivierend für den Verkäufer ist? Man stelle sich vor eine kapitalbildende Versicherung erreicht nach x Jahren ein gewisses Verrentungskapital, dies geschieht in der Regel mit monatlichen oder jährlichen Prämienzahlungen. Erst nach einer längeren Dauer gibt es überhaupt eine relevante Rückstellung, der Verkäufer sollte aber möglichst schnell seine Provision erhalten um motiviert weitere Verträge zu verkaufen und zudem sollte aber auch der Kunde sehen können, dass seine Lebensversicherung von Anfang an Erträge abwirft. Ein Vorreiter für die Lösung dieses Problems war Dr. August Zillmer, dieser entwickelte eine bilanzielle Methode zur Vorfinanzierung von Abschlussprovisionen. Würde der Kunde beispielsweise 100 Geldeinheiten jeden Monat auf seine Lebensversicherungspolizze einzahlen und der Verkäufer 1000 Geldeinheiten als Provision bekommen. So hätte der Kunde (unter Berücksichtigung etwaiger anderer Verwaltungskosten und einer eventuellen Steuerbelastung) nach einem Jahr an Prämienzahlung nicht eine Geldeinheit auf seinem Vertrag gutgeschrieben. Dr. Zillmer entwickelte im Jahre 1863!! ein System zur Deckungsrückstellung von Lebensversicherungsverträgen welches bis ins 21. Jahrhundert (wenn auch leicht abgeändert) so in Verwendung ist (vgl. Koch 2013, S 91). Diese Methode der Vorfinanzierung der Provisionen, auch Zillmerung genannt, war beziehungsweise ist verantwortlich dafür, dass Kunden bei einer frühzeitigen Stornierung der

Verträge große Teile der einbezahlten Prämien verloren. Mitte der 2000er Jahren wurde somit erstmals auf die Provisionsthematik Aufmerksamkeit gelegt und dieses System stark kritisiert, seitdem wirken eine Reihe an Gesetzten und Verordnungen auf die erfolgsabhängige Vergütung und die Transparenz von Vorsorgeversicherungen (vgl. Koch 2013, S. 110ff).

Der Vertrieb von Versicherungen findet in Österreich zum größten Teil über Außendienstmitarbeiter oder Maklern statt. Laut einer, von EY, im Jahre 2019 durchgeführten Studie mit 1000 befragten Österreichern gaben 56% der Probanden an, dass diese den letzten Versicherungsvertrag über einen Berater, also über einen angestellten Außendienstmitarbeiter einer Versicherung, abgeschlossen haben. Zehn Prozent über einen Makler, 8 Prozent über einen Bankangestellten und sogar sechs Prozent über Online-Vergleichsportale (vgl. AssCompact Österreich, 2019)

Man erkennt hier also deutlich die Bedeutung des Außendienstmitarbeiters für den Vertrieb der Versicherungsprodukte. Gerade ältere Kunden haben oft einen Außendienstmitarbeiter des Vertrauens und haben über diesen die gesamten Versicherungen abgeschlossen. Vielfach praktiziert dies die gesamte Familie, weil die Kunden eben zufrieden sind. Vor allem jüngere Kunden aber handhaben dies nicht mehr in derselben Art und Weise und sind eher fluktuativ. Generell ist zukünftig dem digitalen Vertrieb, sei es über Online-Portale, Self-Service-Portalen von traditionellen Versicherern oder Direktabschluss von InsureTechs mehr Beachtung zuzumessen.

Laut dieser Studie schätzen 39% der Kunden eine Beratung vor, nach oder während des jeweiligen Abschlusses und betiteln dies als wichtige Entscheidungshilfe für den Vertragsabschluss. Erst an nächster Stelle steht die eigene Erfahrung und das persönliche Umfeld des Kunden. Danach werden erst Online-Vergleichsportale und Suchmaschinen genannt.

Vor allem die menschliche Komponente ist beim Verkauf maßgeblich und ein gewisses Charisma wirkt unterstützend für die Schnittstelle Versicherer/Kunde (vgl. AssCompact Österreich, 2019).

Weiteres kam diese Studie zum Ergebnis, dass der Löwenanteil der Österreicher, nämlich genau 69% eine Online-Beratung ablehnen und eine persönliche Beratung klar bevorzugen. Wohlgemerkt ist diese Studie aus dem Jahre 2019 und es ist klar davon auszugehen, dass sich dies, zu Gunsten der digitalen Kanäle, ändern wird. Jedoch sollte der Vertrieb von Versicherungsprodukten offline wie online ähnlich professionell und hochqualitativ erfolgen. Bezüglich der Digitalisierung herrscht in der Versicherungsbranche leider immer noch eine gewisse Abneigung gegenüber einer proaktiven digitalen Transformation. In Anbetracht ständig mehr an der Anzahl und immer aggressiveren InsureTechs, stellt dies ein Riesenproblem für die alteingesessene Versicherungsbranche dar (vgl. Braun/Schreiber, 2017, S. 105). Viele Entscheidungsträger des Managements und auch erfolgsverwöhnte Außendienstmitarbeiter fürchten um Verlust von Ansehen und Status bei Prozessänderungen und wissen sich bewusst gegen Veränderungen zu stellen. Sämtliche Prozesse der Versicherungsbranche halten noch ein wahnsinniges Potential bereit. Meist werden bestehende, gut funktionierende Prozesse nicht über Bord geworfen und keine Experimente vorgenommen. In der Regel wird Knowhow eingekauft oder kluge Köpfe von Mitbewerbern abgeworben. Aufgrund von extrem umfassenden Kundendateien und relevanten Informationen (Deckungsbereich jedes Versicherungsvertrages, Schadensakte, Ausschlüsse und so weiter) ist eine Änderung des IT-Systems eine extrem heikle Angelegenheit, es müssen sämtlichen gängigen Geschäftsfälle funktionieren und dieser Änderung muss binnen kürzester Zeit über die Bühne gehen. Aus diesem Grunde wird größtenteils noch mit bestehenden Systemen und Prozessen gearbeitet, technische Weiterentwicklungen kommen meist von externen Spezialisten oder InsureTechs. Sodann man in einer traditionellen Versicherung keine Kultur für Change-Management finden kann.

Wie bereits erwähnt gibt es für jeden verkauften Vertrag eine finanzielle Abgeltung, meist in Form einer immer wieder kehrenden Provision oder zumindest einer Aufwandsentschädigung. Je mehr Versicherungsverträge ein Außendienstmitarbeiter nun hat, desto mehr Provision wird dieser vom Unternehmen bekommen. Das Pendant zu diesem immer wieder kehrenden Provisionsmodell wäre eine finanzielle Abgeltung in Form einer einmaligen Provision für einen Vertragsabschluss. Diese Variante war früher weit verbreitet, in Zeiten ohne diskreter und vertraulichen Onlinevergleichsportalen waren die Kunden weniger bereit deren bestehende Versicherungen vergleichen zu lassen, daher wurde eine einmal abgeschlossene Versicherung meist länger beibehalten. Heutzutage ist der Kunde eher bereit seine Versicherungen zu wechseln, aus diesem Grunde muss der Außendienstmitarbeiter stets um Kundenzufriedenheit bemüht sein und dies wird am ehesten mit einer einmal jährlichen Provision garantiert. Auch bei einer bereits ausgesprochenen Kündigung kann der Berater seinen Charme noch einsetzen und den Kunden bestenfalls wieder zurückholen.

2.2 Problemfelder der Versicherer

Die Branche wiegte sich lange Zeit in Sicherheit und kostete deren Erfolge großzügig aus. Langfristige Vertragsbeziehungen, geringe Preis-und Produkttransparenz, gut funktionierende Vertriebsstrukturen und relativ passive Kunden sicherten die Existenz von nicht effizienten Versicherungsapparat mit deren aufgeblähten Prozessen, Strukturen und zahlreichen Managementebenen. Hin und wieder fanden zwar Fusionierungen, Optimierungen und Automatisierungen statt, in Vergleich zu anderen Branchen aber fanden bei den Versicherern keine allzu großen Transformationen statt und generell strahlte die Versicherungsbranche Sicherheit und Beständigkeit aus. Auch mehrere Finanzkrisen konnten der Branche nicht viel anhaben, weiteres gibt es eine große Anzahl an kleinen, mittleren und größeren Versicherern. Doch auch in der hiesigen Versicherungswelt lichtet sich der Wald und bis dato versteckte Probleme treten ans Tageslicht und offenbaren große Missstände. Einige Komplikationen sind hausgemacht, andere wiederrum ergeben sich aus externen Faktoren.

Eines der größten Probleme und dies trat global auf, ist das anhaltende Niedrigzinsumfeld. Hierdurch ist es extrem schwierig Kapitalerträge zu erwirtschaften und die, oftmals üppigen, Rückstellungen und Kapitalreserven erwirtschaften keinen Gewinn, man ist froh wenn keine zu hohen Kosten anfallen, aus risikotechnischen Gründen müssen aber jederzeit Eigenmittel liquidierbar sein um etwaige Schadensereignisse decken zu können. Dieser Sachverhalt verschärft sich in der Personenversicherungssparte noch mehr, einerseits können bei Lebensversicherungsverträgen Mindestrenten oder Erlebensleistungen mit Garantieleistungen nur durch Quersubventionierungen von profitableren Versicherungssparten eingehalten werden (dies wiederrum wirkt sich negativ auf die profitableren Produkte aus, da diese noch mehr Ertrag abwerfen müssen als vergleichbare Versicherungslösungen anderer Anbieter), andererseits müssen auch die Beiträge für die Altersrückstellungen der privaten Krankenversicherung laufend angehoben werden, da eine gewinnbringende Veranlagung dessen extrem schwierig ist. Besonders Unternehmen mit sehr hohen und alten Lebensversicherungsbeständen haben hier ein extremes Problem (vgl. Kunz, 2014) vertraglich zugesagte Garantieverzinsungen von über 4 oder 5% sind derzeit komplett unrealistisch und einfach nicht erwirtschaftbar, die meisten Rentenversicherungsverträge oder Zusatzpensionsverträge wurden über einen längeren Zeitraum abgeschlossen und der Versicherer darf solch einen Vertrag nicht einfach aufkündigen, somit haben einige Versicherer, bei anhaltender Niedrigzinsphase, noch länger mit diesem Problem zu kämpfen.

Ein höherer Wettbewerbsdruck sorgt zusätzlich für schlechte Stimmung, wurde Transparenz in der Vergangenheit gekonnt unter den Tisch gekehrt um die Vergleichbarkeit der Produkte ja zu unterbinden, so ist dies heutzutage einfacher denn je. Online-Vergleichsportale machen die Bemühungen des Produktmanagements mit einigen Klicks zunichte und reduzieren und vergleichen die für den Kunden wichtigen Deckungen innerhalb weniger Augenblicke. Zudem übt der Gesetzgeber sowie der Konsumentenschutz regelmäßig Druck auf die Versicherer hinsichtlich Kundentransparenz aus. All dies führt zu immer schärfer kalkulierten Produkten und schmälern die Deckungsbeiträge laufend. Ein weiterer Faktor gilt dem Eintritt von branchenfremden Anbietern am Markt. Beispielsweise bieten KFZ-Hersteller auch Versicherungen an, das Einrichtungshaus IKEA offeriert bereits eigene Versicherungen oder auch der Onlinehändler Amazon plant offenkundig einen Eintritt in den europäischen Versicherungsmarkt (vgl. Niebuer, 2019). Als ob all dies noch nicht genug wäre, steigt die Anzahl an InsureTechs stetig und durchzunehmende Harmonisierung des Marktes wird der Markteintritt noch einfacher. Eine weitere immense Einschränkung verantwortet die immer strenger werdenden Regularien des Gesetzgebers. Die europäische Union hat mit der Solvency II Regelung vor allem die Mindesteigenkapitalausstattung der Versicherer massiv erhöht (vgl. Amtsblatt der Europäischen Union, 2016, L 335/1), daneben auch die Dokumentation der Beratung des Kunden sowie die Qualifizierung der Berater selbst. IDD (Insurance Distribution Directive) schreibt zwingen jährliche Fortbildungsmaßnahmen der Versicherungsberater vor, egal welche Ausbildung diese vorweisen können und löst die bisherige Richtlinie 2002/92/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 9. 12.2002 über Versicherungsvermittlung (EU- Vermittlerrichtlinie, auf Englisch: Insurance Mediation Directive, IMD) ab, seit dem Jahre 2018 wird dies in sämtlichen EU-Mitgliedsstaaten rigoros umgesetzt und soll vor allem den Kunden vor unqualifizierten Verkäufern schützen (vgl. Amtsblatt der Europäischen Union, 2009, L 26/19). Die Folge dessen war eine noch umfangreichere Dokumentation der Beratung und verpflichtende Teilnahme anlaufenden Fortbildungskursen und -seminaren. Sämtliche Selbständige Berater und Makler müssen dies auf eigene Faust und Rechnung erledigen, viele ältere Berater oder Berater welche nebenberuflich Versicherungen verkauften, haben mit dieser Regelung das Handtuch geworfen. Gerade diese immer mehr werdenden Aufzeichnungspflichten erhöhen die Verwaltungskosten fortlaufend.

2.3 Digitalisierung der Branche

Die oben beschriebene IDD-Weiterbildungsverpflichtung erhöht somit die Qualifikation der Außendienstmitarbeiter und vor allem mindermotivierte Berater oder nebenberufliche Berater haben deren Tätigkeit aufgegeben, beziehungsweise sind nun in einer anderen Branche tätig. Dies hat zwar zur Folge, dass die Gesamtanzahl der Versicherungsberater laufend abnimmt, jedoch die Digitalisierung der Branche inklusive Online-Abschlüsse zunimmt.

Generell ist aber zu erwähnen, dass die Versicherungsbranche in Vergleich zu anderen Branchen äußerst zurückhaltend agiert, die Gründe dafür wurden bereits erwähnt. Zwar nutzen sehr viele Versicherer bereits automatisierte Prozesse und Systeme, dies jedoch meist nur in einem Teilbereich des Versicherungsunternehmens. Beispielsweise ist der Prozess Dunkelverarbeitung bei den einigen Versicherern bereits länger im Einsatz, dieser Prozess ist aber meist nur für die bloße Polizzierung von Verträgen zuständig, also nicht für Schadensbearbeitungen oder Kündigungen, beziehungsweise deren Abwehr. Dunkelverarbeitung, oder vereinfacht automatisierter Geschäftsprozess beschriebt die automatisierte Verarbeitung von Daten und deren Auswertung. In der Versicherungsbranche versteht man darunter die Auswertung der Daten eines Versicherungsantrages für die anschließende Polizzierung, also die Vertragserstellung und deren Versendung. In diesem Prozess muss kein Mensch etwas unternehmen oder unterstützend eingreifen, lediglich stichprobenartige Kontrollen sind hier vorzunehmen. (vgl. Oletzky, 2017, Dunkelverarbeitung).

Das Gegengewicht zu dieser eher zurückhaltenden Digitalisierungsstrategie bilden die zahlreichen InsureTechs. Diese Start-Ups bilden neben den schon länger bekannten FinTechs und den noch eher jungen ProbTechs (angesiedelt in der Immobilienbranche und wird hergeleitet vom Englischen Proberty) die innovative Lösung für den Versicherungsbereich. Hier wird der Fokus auf eine rein digitale Geschäftsbeziehung zwischen Versicherungsnehmer und -geber gelegt. Dies bedeutet, dass die gesamte Risikokalkulation, das Marketing, der Vertrieb und das Schadensmanagement rein digital von statten geht. Künstliche Intelligenz und Algorithmen kommen hier zum Einsatz (vgl. Alt, 2018, InsurTech). Neben InsureTechs welche selbst Produkte auf dem Markt verkaufen, wie etwa Nexible, gibt es noch rein digitale Makler, hier wäre der Online-Makler Clark zu erwähnen und vor allem White-Label Anbieter, beispielsweise vertreibt die Donau Versicherungs AG Haushaltsversicherungen des InsureTechs Neodigital, nach außen hin sieht dies der Kunde nicht. Der Vorteil dieser Lösung ist, dass das InsureTech einen Risikoträger hat und die Donau Versicherung mit extrem günstigen Haushaltsversicherungen viele Marktanteile dazugewinnen kann. Dies bedeutet, dass eine Digitalisierung eines Versicherers vor allem durch externe Zukäufe geschieht und, wenn Knowhow zugekauft wird, dann muss dies zu einhundert Prozent funktionieren.

Ein weiterer Sachverhalt ist, dass sehr viele Außendienstmitarbeiter schon im höheren Alter sind. im Jahre 2020 und 2021, durchgeführten Studie über Betriebswirtschaftliche Strukturen des Versicherungsvertriebs-BVK-Strukturanalyse liegt das Durchschnittsalter der Versicherungsvermittler (angestellter Außendienst inklusive alle Selbständigen Vermittler) bei 50,6 Jahren (mangels Verfügbarkeit wurde hier auf eine deutsche Studie ausgewichen) (vgl. Versicherungsprofi, 2021, Vermittlerwelt).

Dies soll nicht pauschal behaupten, dass ältere Angestellte keine digitalen Lösungen anwenden, jedoch kann man diese auch nicht als Digital Natives bezeichnen. So ergibt sich ein relativer Altersunterschied zwischen den traditionellen Vertrieblern und Gründern von branchenähnlichen Start-Ups von 27 Jahren (vgl. Kollmann et al, 2016, S. 26). Das größte Hauptmotiv eines baldigen Digitalisierungsschubes in der Versicherungsbranche wir vor allem ein geändertes Kundenverhalten und generell ein anderes Kundenbedürfnis auslösen. Der Kunde möchte schlichtweg 24/7 seinen aktuellen Schadensstatus und die nächsten Schritte wissen und nicht tagelang auf eine E-Mail oder gar einen Brief warten. Der Kunde möchte alle seine Polizzen digital archiviert haben und sofort Bescheid wissen ob ein Schaden nun gedeckt ist oder nicht. All dies wird nur mit einem Riesenschritt in Richtung Digitalisierung möglich sein und die Notwendigkeit einer Veränderung in der Versicherungsbranche wird zukünftig durch geänderte Kundenbedürfnisse angetrieben (vgl. Zimmermann/Richter, 2015, 24).

Ein weiterer wichtiger Faktor, welche die Digitalisierung hemmt ist, dass auch die Gruppe der Außendienstmitarbeiter etwaige Änderungsprozesse nicht gerne mitträgt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Veränderungsprozesse in der Versicherungswirtschaft von jeher auf Kostenreduktion abgezielt haben und somit hat sich dies meist als eine Verschlechterung für die Angestellten der Versicherung ausgewirkt. Dies ist mitunter ein wichtiger Punkt um die Veränderungsablehnung in der Versicherungswirtschaft erklären zu können (vgl. Zimmermann/Richter, 2015, 18 ff).

Beispielsweise bemerkt man aktuell einen gewaltigen Umbruch hinsichtlich dem Empfehlungsmanagement, bei Verkaufsschulungen wurde immer angepriesen tunlichst Empfehlungsadressen und Namen zu ergattern, um diese in weiterer Folge zu kontaktieren und mittels einem Aufhänger einen Verkaufstermin auszumachen. Heutzutage, ähnlich wie bei Hotel­oder Restaurantbewertungen findet das Empfehlungsmanagement vorwiegend online statt. Der Kunde sucht nach passenden Lösungen oder Beratern und studiert vor allem Bewertungen und Rezessionen bevor eine Kontaktaufnahme seitens des Interessenten stattfindet. Der Verkäufer muss heutzutage diesen Sachverhalt zu seinen Gunsten nutzen und mittels SEO (Suchmaschinenoptimierung) den Kunden zu sich lotsen. Natürlich besteht hierbei eine größere Gefahr durch einen eventuellen Shitstorm. Beziehungsweise eines generellen Abratens durch die digital vernetzte Community.

3. Der Vertrieb-Altersstruktur und finanzielle Verhältnisse der Versicherungsverkäufer

Vorweg gilt es zu erwähnen, dass speziell der Außendienst männerdominiert ist. 2011 betrug der Frauenanteil im angestellten Außendienst circa 21%. Im angestellten Innendienst wiederum beträgt der Frauenanteil circa 55% (vgl. Mario Gärtner, 2014, S. 4 ff) (hier wurde mangels Verfügbarkeit auf eine deutsche Studie ausgewichen). Somit gibt es eine eindeutige Geschlechterverteilung hinsichtlich des Einsatzgebietes im Versicherungsunternehmen. Im angestellten Außendienst liegt das Durchschnittsalter bei 43 Jahren, beim Selbständigen Außendienst bei 48 Jahren. Wie vorhin bereits erwähnt liegt das Durchschnittsalter aller gesamten Versicherungsvermittler noch höher, dies ist darauf zurück zu führen, dass die Makler noch deutlich älter sind als die Angestellten. Somit zeigt sich auch ein drohendes Nachwuchsproblem im gesamten Vertriebsapparat der Versicherer und noch viel schlimmer im Maklerbereich. In Österreich sind nur 6 Prozent der Versicherungsmakler unter 30 Jahren, 18 Prozent unter 40 Jahren (vgl. Österreichischer Versicherungsmaklerring, 2015).

Ein Riesenthema im Außendienst ist die hohe Fluktuationsrate, in den ersten drei Jahren liegt diese bei immerhin über 50%. (vgl. Weuster, 2004, S.6). Betrachtet man eine längere Zeitspanne, beziehungsweise sämtliche Außendienstmitarbeiter der Versicherungsbranche total, so reduziert sich diese Quote immens.

Dies bedeutet, dass die ersten Jahre über den weiteren Verbleib bei der jeweiligen Firma entscheiden und man nach einer gewissen Zeit behaupten kann, dass die oder der Mitarbeiter dem Unternehmen die Treue hält. Dieser Sachverhalt ist vor allem dann ein leidiges Thema, wenn bestehende Kundenstöcke verfügbar sind, beispielsweise durch Pensionierung eines Außendienstmitarbeiters und eben diese Kundenstöcke auf dienstjunge Vertriebler aufgeteilt werden. Beispielweise kann ein gut betreuter und zufriedener Kundenstock mit über 2.000 Kunden an viel neue Mitarbeiter aufgeteilt werden. Die neuen Mitarbeiter stellen sich vor und versuchen die alten Versicherungsverträge zu konvertieren (alle paar Jahre gibt es neue Versicherungstarife, welche sich hinsichtlich Deckung und Preiskalkulation unterscheiden, diese Vertragserneuerung nennt man branchenüblich Konvertierung) um so eine Betreuungsprovision einnehmen zu können. Kurz danach sind sämtliche Vertragsparteien glücklich und zufrieden. Nun unterstellen wir, dass jeder zweite Berater das Unternehmen innerhalb von drei Jahren wieder verlässt, dies bedeutet, dass 1000 Kunden wieder einen neuen Berater bekommen und sich die ganze Vorstellungsrunde wiederholt. Der Löwenanteil dieser Kunden, welche schon zum zweiten Mal einen neuen Berater bekommen sind nicht mehr zufrieden und sind meist sehr offen für einen Versichererwechsel. Da das Versicherungsgeschäft vor allem eine Vertrauenssache ist, fühlt sich der Kunde nicht mehr wohl und wechselt zu einem empfohlenen Außendienstmitarbeiter einer anderen Gesellschaft oder einem Versicherungsmakler. Um genau dies zu vermeiden, muss größtmögliches Augenmerk auf die Einstellung neuer Vertriebler gelegt werden. Anbei eine Grafik, welche veranschaulicht welche Gründe Angestellte zum Wechseln bewegt:

Abbildung 5: Was sind die wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter Ihr Unternehmen verlassen?

(Robert Half Arbeitsmarktstudie (2019), abgerufen vonhttps://www.roberthalf.de/presse/top-trend-auf-dem-arbeitsmarkt- 2019-manager-auf-der-suche-nach-spezialisten, am 28.08.2022)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Befragung wurde mit 702 Personalverantwortliche quer durch alle Branchen in Deutschland durchgeführt, an erster Stelle, dies wird im Zuge der Arbeit noch näher erläutert), finden sich vor allem monetäre Gründe. Ganz klassisch gibt es bei den meisten Versicherern sogenannte Aufbauzulagen, dies bedeutet man bekommt am Anfang der Vertriebskarriere einen Startbonus. Dies könnten im ersten Jahr brutto € 1.000,-/Monat, im zweiten € 600,- und im dritten Jahr € 200,- sein. Meist wird solch ein Schema benutzt, dieses System ist auch nötig um in den ersten Jahren überhaupt etwas zu verdienen. Heutzutage honoriert die Versicherungsbranche ausschließlich mit jährlichen Betreuungsprovisionen, sodass in den ersten Jahren keine hohe Provision erwirtschaftet werden können. Man muss sich aber trotzdem sehr bemühen, um eine ordentliche Entlohnung erwirtschaften zu können. Dies ist der Hauptgrund warum die Hälfte aller neuen Vertriebler in den ersten drei Jahren Ihren Job wechseln.

Ein Blick auf die gesamteuropäische Situation der Versicherungsverkäufer und Makler zeichnet ein spannendes Bild:

Abbildung 6:Versicherungsvermittler je 100.000 Einwohner

(Versicherungsmagazin (2021), Ausgabe vom 15.02.2021, abgerufen von https://www.versicherungsmagazin.de/rubriken/branche/vermittlerzahlen-in-europa-sinken-weiter-2844366.html, am 24.08.2022, zit. nach BIPAR 2021)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In den Ländern, in denen es bereits Provisionsverbote oder auch Teilverbote gibt, ist die Anzahl an Vermittler deutlich niedriger. Man begutachte Großbritannien und die Niederlande, dazu später mehr. Weiterführend zeigt die nächste Grafik den Anteil der Versicherungsmakler an den Versicherungsvermittlern:

Abbildung 7:Anteil Vertreter/Makler unter den traditionellen Versicherungsvermittlern (in Europa) (Versicherungsmagazin (2021), Ausgabe vom 15.02.2021, abgerufen von https://www.versicherungsmagazin.de/rubriken/branche/vermittlerzahlen-in-europa-sinken-weiter-2844366.html, am 24.08.2022, zit. nach BIPAR 2021)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hier stechen wieder Großbritannien und die Niederlande hervor, in diesen Ländern gibt es ausschließlich Versicherungsmakler. Das Provisionsverbot gilt zwar nur konkret für Anlageprodukte, jedoch zeigt dies einen Vorgeschmack auf eine kommende Entwicklung in der Branche. In diesen Ländern erfuhren die Mitarbeiter einen radikalen Eingriff in deren Entlohnungssystem und vieles hat sich daraufhin verändert. Da es keine direkte Umsatzbeteiligung mehr gab, konnten Anlageprodukte nur auf drei anderen Wegen an den Kunden verkauft werden:

1. ) Der Berater wurde nicht am Umsatz beteiligt, Mehr- oder Minderleistungen haben für den Berater keine Auswirkungen
2. ) Der Berater durfte für Beratungen nur noch Honorare in Rechnung stellen
3. ) Der Kunde kauft seine Verträge direkt beim Versicherer, also ohne Berater, beispielsweise ein reiner Onlineabschluss

Einige Jahre später waren die Berater ohne leistungsorientierter Bezahlung nahezu verschwunden und weiter Folgen der Umstellung zeigten sich:

1. ) Viele einkommensschwache Haushalte können sich keinen Honorarberater leisten und haben überhaupt keine Vorsorgeprodukte oder mangels adäquater Beratung schlechte Vorsorgeprodukte welche nicht nutzenstiftend für den Kunden sind
2. ) Die wohlhabenden Kunden partizipierten noch mehr von dieser Umstellung, da viele exzellente

Honorarberater erst ab gewissen Anlagesummen tätig werden und somit in Summe weniger Kunden haben, erfahren die wohlhabendsten Kunden eine noch bessere Betreuung (vgl. AssCompact Österreich, 2016, Recht und Wissen).

3.1 Die Person des Versicherungsverkäufers an sich

Der Berufsstand des Versicherungsverkäufers ist nicht hoch angesehen, oft wird dieser als schmierig und hinterlistig assoziiert. Schlechte Verkaufspraktiken in der Vergangenheit sowie fragwürdige Maklerfirmen, oft als Drei-Buchstaben-Firma bezeichnet, tragen bestimmt das Ihrige dazu bei. Generell ist dieser Job nicht sehr begehrt und es brauch schon einen besonderen Zugang oder Motivation für die Aufnahme dieser Tätigkeit. Um bereits vor der Einstellung eines etwaigen neuen Mitarbeiters einschätzen zu können, ob dieser den für den Vertrieb geeignet ist, führt mein Arbeitgeber eine digitale Potentialanalyse durch. Hier werden 14 psychologische Merkmale, die für den Vertrieb erfolgsrelevant sind, gemessen. Alle genannten Werte basieren auf das GRAVESMODELL nach Graves (vgl. Köbler, 2009, Einführung in das Graves-Modell nach Prof. Clare Graves, zit. nach Graves, 2009), hierfür wurde von Graves im Jahre 2012 eine Normgruppe mit 3941 Verkäufern befragt und ein Idealtyp des Versicherungsverkäufers festgelegt. Diese 14 Merkmale werden grob in zwei Übergruppen eingeteilt, die erste Obergruppe wird als Hunter-Faktor bezeichnet und soll ergründen wie hoch das Potential für die Neukundenakquise ist, hier liegt die Ausrichtung vor allem auf Resilienz, Erfolg und Abschluss. Die zweite Obergruppe wird bezeichnet als Farmer-Faktor und soll aufschlüsseln wie gut die Eigenschaft der Beziehungsstärke und Fähigkeit des Ausbaus von bereits bestehenden Kundenbeziehungen ist.

Je nach Einsatzgebietes kann der passende Bewerber gewählt werden. Oft gilt es bestehende Kundenstöcke eines ausscheidenden Vertriebsmitarbeiters weiter zu betreuen. Hier wird man vorwiegend den Farmer-Typ einstellen und den Hunter-Typ eher meiden. Es gilt eine gute Kundenbeziehung zu den treuen Kunden herzustellen und diese weiter auszubauen. Hier wird nach dem sogenannten Dienstleister-Faktor gefragt Dieses Merkmal erforscht, in wie weit ein Verkäufer dem Kunden zuhört und eine gewisse emotionale Offenheit an den Tag legt. Sozusagen sollte der perfekte Farmer den Kunden verstehen und gleichzeitig Weisungen des Vorgesetzten befolgen. Je niedriger dieser Faktor ist, desto weniger ist der neue Mitarbeiter für die Betreuung bestehender Kundenstöcke geeignet sein, je höher dieser ist, desto eher möchte sich der Aspirant selbst verwirklichen und gibt die Richtung dem Kunden vor.

Ein weiteres Merkmal ist der Zugehörigkeitssinn, oft fungiert der Berater als Bindeglied zwischen Kunden und Versicherer, bei eventuellen Komplikationen sollte sich der Vertriebsmitarbeiter aber in letzter Instanz der Firma zugehörigen fühlen und sich eher dem Wohl der Firma sorgen. He höher dieser Faktor ist, desto höher ist der Sinn der Teamzugehörigkeit, weiteres werden Entscheidungen des Managements bedingungslos akzeptiert und ein eventueller Change kann so kompromisslos umgesetzt werden. Ein weiterer wichtiger Faktor wird unter dem Punkt Recht und Ordnung zusammengefasst, dies beschreibt Prinzipientreue und Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Kunden und dem Arbeitgeber. Je höher dieser Faktor ist, desto höher ist das Regelverständnis, je niedriger, desto lascher und strukturloser ist die Persönlichkeit. Präferiert wird ein hohes Regelbewusstsein und Verständnis für Organisationsabläufe.

Der letzte definierte Farmer-Faktor beschreibt die Team- und Menschenorientierung. Hier gilt es zu erkunden wie hoch die Wertschätzung gegenüber dem Kunden und den Kollegen ist. Je höher dieser Wert ist, desto empathischer ist die menschliche Beziehungsfähigkeit. Sollte also ein bereits bestehender Kundenstock gepflegt werden und ist es nicht zwingend nötig viele Neukunden zu generieren, so muss der Aspirant neben emotional offen sein, einen ausgeprägten Zugehörigkeitssinn haben, ein hohes Verständnis für strikte organisationale Abläufe sowie hohe Ansprüche an zwischenmenschlichen Beziehungen haben.

Gilt es vordergründlich Neukunden zu akquirieren, so werden andere Merkmale bevorzugt. Ein äußerst wichtiges Merkmal ist die Proaktivität, hier geht es um die Initiative im Beziehungsaufbau. Der Versicherungsberater muss auf Menschen zugehen können und Verantwortung für Beziehungen und Erfolg übernehmen können. Je höher dieser Faktor ausgeprägt ist, desto höher ist die Kontaktfreudigkeit und desto höher die Neukundenakquise.

Daneben gilt es auch die Zielmotivation zu erkunden. Wie hoch ist die Einsatzfreudigkeit vorgegebene Ziele zu erreichen? Der Kandidat muss seinen Fokus klar auf die Zukunft legen können und sich durch Probleme nicht aus der Bahn werfen lassen. Je stärker diese Ausprägung ist, desto eher werden vorgegebene Ziele erreicht. Nahe einhergehend ist das Merkmal der Erfolgsorientierung, der Begriff Wettbewerb wird als positiv angesehen und in Aussicht gestellte Bonuszahlungen motivieren stark. Der Wunsch nach Wohlstand und finanzielle Freiheit sind bei dieser Persönlichkeit starke Motivationsanreize.

Die Durchsetzungskraft wir als weiteres wichtiges Merkmal genannt, dies ist in einem hart umkämpften Markt wie der Versicherungsbranche extrem wichtig. Stärke, Mut und die Freude an Herausforderungen beschreibt die Durchsetzungskraft. Das nächste Merkmal beschreibt die Misserfolgstoleranz, gerade für einen Neukundengenerator gilt es, dass dieser mit Misserfolgen professionell umgehen kann. Es gilt begangene Fehler zu analysieren und daraus nachhaltig zu lernen. Das letzte nötige Merkmal erforscht die Belastbarkeit des Menschen. Hier gilt es die eigenen Emotionen in den verschiedensten Situationen zu erkennen und diese zu steuern. Dies ist ein Garant für gleichbleibende Produktivität und Stressresistenz.

Der perfekte Generator sollte also Spaß am Networking haben, eine ausgeprägte Zielorientierung haben und zudem sich im Klaren sein, dass er selbst für seinen Wohlstand und seine finanzielle Unabhängigkeit verantwortlich ist. Stark in der Durchsetzung sein, Misserfolge zu seinen Gunsten nutzen und diese nicht verdrängen, abschließend muss er seine eigenen Emotionen verstehen und diese dosiert im Verkaufsgespräch einfließen lassen.

Dieses Modell schlüsselt also auf, zu welchen der beiden Vertriebstypen ein etwaiger Berater zugehörig ist, es werden zur Feststellung dessen 149 Fragen beantwortet welche wiederum automatisch ausgewertet werden. Je nach zukünftiger Verwendung kann so der optimale Aspirant eingestellt werden. Für archivierte und erfolgreiche Mitarbeiter lässt sich nicht pauschal sagen, dass der Typ des Farmers oder des Hunters zutreffend ist. Regelmäßig durchgeführte Test zur Selbstreflektion ergaben, dass der Typ des Farmers mit zunehmender Betriebszugehörigkeit und Alter beständig zunimmt und die Merkmale des Hunters eher abnehmen. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass bei Tätigkeitsaufnahme des Vertrieblers Neukunden gefunden werden müssen und nach einer gewissen Zeit, sobald der Kundenstock eine gewisse Größe erreicht hat, der Großteil der Energie aufgewendet wird um die Kunden zu servicieren und längerfristig an den Berater zu binden.

Weiteres gibt es noch vier allgemeine Stärken, welche pauschal für alle Vertriebsmitarbeiter tendenziell ausgeprägt sein sollten, also unabhängig des Einsatzgebietes des Verkäufers.

Das Merkmal der Kontinuität bedeutet eine langfristige Disziplin in der Routine. Struktur und Organisation gewähren eine erfolgsreiche Kontinuität. Hier gilt es eine ausgewogene Balance zwischen dem Drang nach Abwechslung zu haben und andererseits aber auch Routinetätigkeiten in gleichbleibender Qualität gerne und rasch zu erledigen. Hier soll vor allem so viel Aufgeschlossenheit herrschen um Neukunden zu gewinnen und etwaige Change-Prozesse im Unternehmen mitzutragen. Jedoch soll der Wunsch nach Neuem nicht zu groß sein, ansonsten besteht die Gefahr, dass der Berater schnell durch Routinearbeiten gelangweilt ist und dieser sich beruflich umorientiert. Die nächste relevante Stärke liegt in der Praxisorientierung, natürlich müssen Verkäufer ein profundes Wissen über die verschiedensten Versicherungsangelegenheiten besitzen. Jedoch gilt es auch im Hinterkopf zu behalten, dass am Ende des Tages nur ein Vertragsabschluss ein Einkommen generiert. Meist verlassen diese Type von Persönlichkeit das Unternehmen relativ rasch mangels Erfolg und in weiterer Folge Einkommen.

Die dritte allgemeine Stärke betrifft Entwicklung und Lernfokus, dies bedeutet vereinfacht gesagt die Offenheit für neue Konzepte, Lösungen und Wissen. Die Erweiterung der persönlichen Skills jedoch nicht auf Kosten anderer, sondern durch den eigenen Willen. Auch diese Stärke sollte ausbalanciert sein und nicht zu einseitig ausfallen. Eine totale Ablehnung einer Weiterentwicklung wird langfristig nicht ins Unternehmen passen, ein zu hoher Drang nach Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung ist aber ebenso nicht wünschenswert. Es ist vorgesehen, dass der durchschnittliche Verkäufer in seiner Position als Verkäufer bleibt, die Kundenbeziehung zum Versicherer hängt maßgeblich am Vertrauen zum Außendienstmitarbeiter.

Die letzte wichtige allgemeine Stärke betrifft die Überblicksorientierung, hier gibt es im Wesentlichen zwei Tendenzen. Die eine ist ein Bottom-Up-Ansatz, dies bedeute, dass der Verkäufer seine Vorgehensweise und Strategie im Verkauf Schritt für Schritt vornimmt-jedoch verlieren diese Typen sich oft in Details und übersehen das große Ganze. Auf der anderen Seite gibt es den Top-Down- Typen, dieser fokussiert sich nur auf das große Ganze und versucht Abkürzungen dahin zu nehmen. Diese Personen übersehen oft wichtige Einzelheiten und Details, hierbei laufen Sie Gefahr ohne Rücksicht auf Verluste dem Kunden oder dem Unternehmen Schaden zuzufügen. Auch hier muss eine ausgeglichene Balance herrschen.

Die Unterteilung von Verkäufern in verschiedene Verkaufstypen hört sich zwar schlimm an, jedoch hilft dies unmittelbar den nächsten Vorgesetzten um den richtigen Führungsstil anzuwenden. Neben der klassischen Einteilung in Hunter und Farmer ist auch die Einteilung in vier Typen relativ verbreitet. Hierzu gibt es das AECDISC-Modell welches durch die DIV, Deutsches Institut für Vertriebskompetenz, exklusiv und lizensiert vertrieben wird (vgl. DIV, Deutsches Institut für Vertriebskompetenz, 2022), diese Modell unterteilt zwar in vier Typen, jedoch wird die Ergründung des Individuums nicht sehr tiefgreifend durchgeführt. Neben diesen genau definierten Merkmalen des Verkäufers gibt es allgemein gültige Merkmale, welcher jeder erfolgreiche Verkäufer besitzen sollte, hier spielt es keine Rolle ob der Vertriebsmitarbeiter Softwarelösungen, Darlehen oder Schuhe verkauft.

Es wurden zu diesem Thema zig Studien durchgeführt, das Resultat war immer dasselbe. gute Verkäufer zeichnen sich besonders durch Fachkompetenz, Überzeugungsfähigkeit und ein sachliches Argumentationstalent aus. Zusätzlich wird eine Person, welche eher extrovertiert und aufgeschlossen ist, weitaus mehr Verkaufserfolge erzielen als jemand, der introvertiert ist. Weiteres ist eine gute Kunden-Verkäufer-Beziehung nötig. Ein gepflegtes, positives Auftreten beeinflusst die Kaufentscheidungen des Kunden zusätzlich positiv. Kunden kaufen bei Gewinnern und Die wohl wichtigste Eigenschaft eines erfolgreichen Verkäufers ist Empathie (vgl. Reiser, 2012, S.6ff)

Im Jahre 2021 belief sich die Anzahl der in den Privatversicherungsgesellschaften tätigen Personen auf 27.576. 13,4 % davon sind Akademiker und 17,3 % Maturanten. 11.625 Personen haben den

Lehrberuf Versicherungskaufmann erlernt, 2.112 Personen dürfen sich akademische Versicherungskaufleute nennen (wobei hier die Daten nicht bereinigt wurde, dies bedeutet, dass ein akademischer Versicherungskaufmann auch den Lehrberuf erlernt haben könnte).

165 Personen dürfen, dies schränkt die IDD rigoros ein, ausschließlich KFZ-Versicherungen verkaufen (vgl. VVO Jahresbericht 2021, S. 43 und 73), dies ist vor allem für Autohäuser ein Riesenthema, da in der Vergangenheit gerne Zusatzgeschäfte mit dem Auto mitverkauft wurden, welche wiederum ein gutes Zusatzgeschäft ergaben.

3.2 Vergütungs- und Anreizsystem im Vertrieb derzeit

Wie bereits erwähnt spielt die Vergütung und erfolgsorientierte Anreizsysteme im Vertrieb eine zentrale Rolle, nicht nur gilt es laufend Neukunden zu akquirieren, sondern auch den Bestandskunden durch bedarfsgerechte Anpassung der bestehenden Verträge bestmöglich zu betreuen. Der Kunde sollte keinen Grund haben seine Versicherungen zu wechseln. Kündigungsprävention und Unterhalten mit dem Kunden, ohne Verkaufsabsicht, gehören zur Tagesordnung.

Sehr wohl aber gibt es starke Kritik an dieser Form der Vergütung. Besonders seit der Finanzkrise 2007/2008 wird diese Kritik immer lauter und Vergütung für Falschberatungen und der Verkauf von ungeeigneten Verträgen verantwortlich gemacht (vgl. Habschick/Evers, 2008, S.9 ff). Der Begriff Honorarberatung wird seitdem immer wieder von diversen Regierungen und Gesetzgebern vorgeschlagen, wir befassen uns später noch eingehend mit dieser Begrifflichkeit. Vielfach führten unqualifizierte Empfehlungen der Vertriebsmitarbeiter zu eben dieser Kritik. Mit der Umsetzung der IDD (Versicherungsvertriebsrichtlinie oder Insurance Distribution Directive) wurden die bisher in den §§ 137f bis h GewO enthaltenen „Wohlverhaltensregeln“ für Versicherungsvermittler in eine separate Verordnung des BMDW (Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft) über Standesregeln für Versicherungsvermittlung (BGBl. Nr. II 162/2019) ausgelagert, die am 18.06.2019 in Kraft getreten ist. Die Verpflichtungen über Weiterbildung gem. §§ 137b Abs. 3, 3a GewO sind in den Lehrplänen für Weiterbildung der zuständigen Fachverbände in der WKO ausgeführt. Sie wurden auf den Websites der jeweiligen Fachverbände kundgemacht und sind seit 12.7.2019 in Kraft. Der Direktvertrieb von Versicherungsprodukten durch Versicherer wurde bereits durch das Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG), das Versicherungsvertragsgesetz (VersVG) und das Einkommensteuergesetz (EStG) im Wege des „Versicherungsvertriebsrechts-Änderungsgesetz 2018 - VersVertrRÄG 2018“ mit 1.10.2018 in den österreichischen Rechtsbestand übernommen.

Ziel der IDD ist die Herstellung EU-einheitlicher Wettbewerbsbedingungen für den gesamten Vertrieb von Versicherungs- und vor allem Versicherungsanlageprodukten, weiteres auch um ein einheitliches Schutzniveau für Konsumenten zu schaffen, unabhängig für welchen Vertriebskanal sich der Kunde entscheidet (vgl. Rechtsinformationssystems des Bundes (RIS), 2016, Umsetzung der Richtlinie (EU) 2016/97 über Versicherungsvertrieb).

Die Versicherungsvermittlung ist im §§ 137 bis 138 GewO und auch im Versicherungsvertragsgesetz (VersVG) sowie im Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG 2016) geregelt. Für Versicherungsmakler spielt zudem noch das Maklergesetz eine wichtige Rolle. In Österreich dürfen nur Angehörige folgender Berufsgruppen Versicherungen vermitteln: Versicherungsagenten, Versicherungsmakler und Berater in Versicherungsangelegenheiten und Gewerbliche Vermögensberater (Wobei Vermögensberater weiteres dem Kunden mitteilen müssen, ob diese als Makler oder Agent tätig werden). In der Regel beinhalten die vom Kunden zu zahlenden Versicherungsprämien bereits die Vergütung für den Versicherungsvertreiber, also die umgangssprachliche Provision. In diesem Falle ist der Versicherungsvertreiber nicht verpflichtet, dem Kunden offen zu legen wie hoch seine Vergütung ist. Eine Offenlegung der Vergütung wäre nur nötig, wenn der Kunde dem Versicherungsvertreiber direkt vergütet (vgl. Rechtsinformationssystem des Bundes (RIS), 2022, Bundesrecht konsolidiert) beispielsweise bei einer reinen Honorarberatung. Die zweitgenannte Variante ist in Österreich nicht üblich und stellt keine Relevanz dar. Sehr wohl aber sind solche Produkte in Deutschland mehr verbreitet, Verträge ohne inkludierte Vergütung für den Vermittler werden in Deutschland als Nettopolizzen bezeichnet. Die allgemeingültige Definition für diese Begrifflichkeit wurde vom ehemalige Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen (BAV, Deutschland) festgelegt (vgl. Bundegerichtshof, 2005, III ZR 251/04). Die Vorteile hinter dieser Produktlösung ist einerseits, dass Kunden, welche keinen Berater benötigen, direkt vom Versicherer Versicherungsprodukte kaufen können. Somit haben diese zwar keine direkte Ansprechperson, aber eben eine deutlich günstigere Versicherungspolizze, da die Polizze keine Vergütung enthält (wohl aber etwaige Verwaltungskosten).

Andererseits sind solche Nettopolizzen vor allem für reine Honorarberater prädestiniert. In Österreich gibt es, wie bereits erwähnt, derzeit keine Nettopolizzen, sehr wohl aber gibt es ein weitverbreitetes Phänomen, dass einige Versicherungsmakler gegen Beratungshonorar Kunden beraten und Vertragsabschlüsse anbahnen, zusätzlich aber auch noch Provisionen von den Versicherungsgesellschaften für Vertragsabschlüsse bekommen. Diese gängige Praxis ist durchaus kritisch zu betrachten, zwar unterliegen sämtliche Versicherungsmakler dem Maklergesetz und somit müssen diese dem Kunden gegenüber das beste Angebot (mit der höchsten Bedarfsdeckung) offerieren. Dieses Gebot ist bekannt als „best advice“ oder „suitable advice“ (vgl. Laue, 2017, Best Advice), in der Praxis wird dies aber gekonnt umgangen und für den Makler eher vorteilhaftere Versicherungsgesellschaften bevorzugt.

Das weit verbreitetste Vergütungssystem in Österreich ist eine Vergütung mittels Betreuungsprovisionen, welche bereits in der Versicherungsprämie eingepreist ist und somit dem Kunden nicht extra offengelegt werden muss. In Österreich wird diese Provision laut OGH Urteil vom 13.01.1981 wie folgt definiert: „Die Provision richtet sich nach dem Ergebnis der Arbeit und ist somit ein von der Leistung des Angestellten, aber auch von der Marktlage und Geschäftslage, abhängiges Entgelt in der Form einer Erfolgsvergütung“ (Rechtsinformationssystem des Bunde (RIS), 1981, 4 Ob 167/80).

In Österreich gibt es keine Obergrenze für Provisionsanteile, der zutreffendste Rechtssatz hierfür lautet „Ob in einer "Betreuungsprovision" wie sie in der Versicherungswirtschaft üblich ist, auch Anteile an Vermittlungsprovision enthalten sind, kann nicht generell bejaht oder verneint werden, sondern ist durch Schätzung auf betriebskalkulatorischer Grundlage zu ermitteln. Auch eine höhere Erstprovision kann eine bloße Teilabgeltung und in den Folgeprovisionen daher ein Vermittlungsanteil enthalten sein.“ (Rechtsinformationssystem des Bundes (RIS), 2022, Rechtssatz) Somit kann jede Versicherungsgesellschaft über die Höhe der Provision selbst entscheiden, in den Massensparten jedoch (beispielsweise KFZ-Haftpflichtversicherungen, Haushaltsversicherungen oder private Unfallversicherungen) sind die Verprovisionierungen meist annähernd gleich. So liegt die übliche Betreuungsprovision bei KFZ-Haftpflichtversicherungsverträgen bei ca. 7% der jährlichen Haftpflichtversicherungsprämie (die motorbezogene Versicherungssteuer bleibt unberücksichtigt), dies würde bei einer jährlichen Nettoprämie von EUR 250,- pro Jahr eine Betreuungsprovision von EUR 17,50 ausmachen. Somit verdient ein Berater, welcher schon fleißig war und 400 Kraftfahrzeuge betreut, ungefähr € 7.000,- Pro Jahr nur durch dieses Versicherungsprodukt. Dieser Sachverhalt ist der stärkste Motivator für jeden Versicherungsverkäufer, da natürlich noch weitere Produktlösungen verkauft werden und der Stammkunde möglichst alle Versicherungsverträge bei einem Berater abgeschlossen hat. Neben den Massensparten mit annähernd gleicher Vergütung gibt es noch spezielle Sparten wie die private Krankenzusatzversicherungen oder Berufsunfähigkeitsversicherungen, für diese Produkte gibt es nicht viele Versicherer und oft werden diese Verträge mittels Courtagevereinbarungen auch vom Mitbewerb vertrieben, sofern dies aus Wettbewerbsgründen sinnvoll ist (beispielsweise vertreiben Versicherungsgesellschaften welche selber keine private Krankenzusatzversicherung haben, eben diese Versicherungsprodukte vom Mitbewerb um den Kunden möglichst alles anzubieten und zusätzlich Dienstleistungserträge erwirtschaften zu können). Hier wird die Höhe der Vergütung meist individuell mit den einzelnen Gesellschaften ausgehandelt und diese kann daher recht variieren. Äußerst in der Kritik steht die Vergütung von Pensions-, Renten- oder generell Lebensversicherungsverträgen, da diese in der Regel mit höhere Prämien bedient werden und zudem über eine längere Zeitspanne abgeschlossen werden sind solche Verträge doch kritischer für den Kunden. Oftmals blieben die erwarteten Gewinnbeteiligungen weit hinter den Prognosen, mangelhafte Beratungen über Kündigungs- und Rücktrittsmöglichkeiten führten zu einer negativen Wahrnehmung dieser Versicherungsanlageprodukte. Viele fragewürdige Maklerfirmen und Agenten nutzen den Vertrieb von Lebensversicherungen für eine schnelle Steigerung der Provisionseinnahmen. Lange Zeit war es üblich, dass Vergütungen für Lebensversicherung einmalig, nach Bezahlung der Ertsprämie durch den Kunden, ausbezahlt werden. Dies waren oft Beträge im vierstelligen Bereich, bei einer vorzeitigen Kündigung der Versicherungen durch den Kunden, waren die erlittenen Verluste oft enorm. Somit wurde die Sparte Lebensversicherung das Lieblingsthema des VKI oder anderen Ombudsstellen und zahlreiche OGH-Urteile und zusätzlich die neue IDD-Richtlinie schränken den Vertrieb für Lebensversicherungen drastisch ein. Bezüglich der Vergütung für den Vertrieb von Lebensversicherungen gibt es in Österreich nach wie vor keinen Deckel oder eine andere Einschränkung, anders als in den Niederlanden, hier gibt es für diese Vorsorgelösungen überhaupt striktes Verbot (vgl. Beenken et al, 2014, S. 7ff)

Sehr wohl ist aber eine gewisse Zurückhaltung der Versicherer in Sachen Vergütung von Lebensversicherungen zu verzeichnen, zudem ist das Lebensversicherungsgeschäft tendenziell rückläufig. (vgl. Österreichischer Versicherungsverband, 2022). Viele Versicherer, welche in der Vergangenheit viele Lebensversicherungsverträge verkauft haben und dies oftmals mit Garantieverzinsungen, stehen nun vor dem Problem, dass diese eine garantierte Leistung erbringen müssen, oft gab es garantierte Verzinsungen zwischen 1%-5%, und nun massiv die Sparte Lebensversicherungen quersubventionieren muss. Zwar waren diese Garantieverzinsungen oftmals nominal, jedoch unterliegen die einbezahlten Prämien verschärften regulatorischen Vorgaben, sodass ein Zinsgewinn nur äußerst schwer zu erwirtschaften ist. Heutzutage versuchen die Versicherer das Risiko auf den Versicherer abzuwälzen, dies geschieht mit fondgebundenen Polizzen, die Erträge sind aber kläglich.

Jeder angestellte Versicherungsberater erhält bei Tätigkeitsaufnahme in der Regel eine gewisse Anzahl an Kunden mit denen er arbeiten kann. Je mehr Verträge dieser abschließt, desto höher ist das Einkommen. Dies ist insofern interessant und motivierend zugleich, dass langdienende Berater ein enormes Einkommen erzielen können, natürlich nicht jeder, aber vor allem fleißige Berater mit einem großen und guten Kundenstock.

Generell herrscht in den allermeisten Versicherungsbetrieben ein Wettkampf zwischen den Beratern oder zwischen einzelnen Verkaufsgebieten. Meist sind die Verkaufszahlen aller Vertriebler des gesamten Unternehmens für jeden Betriebsangehörigen jederzeit einsehbar. Dies mag eventuell für den ein oder anderen sich nicht nett anhören, jedoch gefällt der gesunde Wettkampf dem Löwenanteil der Vertriebsmitarbeiter und steigert den Einsatz ungemein. Die Gesamtprämie der verkauften Verträge wird addiert und dient der Erfolgskontrolle oder eben dem Wettbewerb. Ab einem gewissen Volumen an verkauften Versicherungsprämien wird eine Bonuszahlung fällig. Meist gibt es mehrere Bonusstufen zu erreichen, je mehr verkauft wurde, desto höher fällt der zusätzliche Bonus aus. Dieser Sachverhalt ist ebenso ein starker Motivator für dienstjunge Mitarbeiter. Die Einstiegsgehälter sind in der Regel weit niedriger als die der dienstälteren Verkäufer.

Der Kollektivvertrag für Angestellte des Außendienstes von Versicherungsunternehmen sieht für Dienstnehmer, deren Dienstverhältnis nach dem 30.06.1999 begonnen hat eine jährliche Mindestentlohnung von EUR 25.369, 50 jährlich vor (vom 1. bis zum 3. Dienstjahr). Wobei hier aber nicht geregelt ist, wie viel von diesem Betrag an Provision zu erwirtschaften ist und das Versicherungsunternehmen ein etwaiges Fixum nach eigenem Belieben festsetzten kann. Der § 3 Abs. 2 KVA sieht nur vor, dass „in einem Monat das aufgrund einer Aufteilung des Jahresmindestentgeltes nach § 3 Abs. 3 KVA errechnete durchschnittliche monatliche Mindestentgelt (exklusive Sonderzahlungen) unterschreiten, so hat der Angestellte Anspruch auf eine Zuzahlung in Höhe des diesbezüglichen Differenzbetrages“ (Kollektivvertrag 2022 Versicherungs-Außendienst). Dies bedeutet lediglich, dass nur ein etwaiger Differenzbetrag an den Vertriebsmitarbeiter ausbezahlt werden muss, sollte der Vertriebsmitarbeiter aber gerade so viel verkauft haben, dass ein rechnerischer Durchschnittslohn von € 1.812,11 brutto erreicht wird, so müsste die Versicherungsgesellschaft keine fixe Zuzahlung an den Angestellten bezahlen. Dieser Bruttolohn ist so niedrig, dass (wie bereits erwähnt) die meisten erfolgslosen Außendienstmitarbeiter von selbst kündigen. Zum Vergleich sieht der Kollektivvertrag für Angestellte ab dem 19. Dienstjahr eine Mindestentlohnung von € 33.917,20/Jahr vor, auch dies ist nicht besonders hoch. Natürlich erhöhen Reisekostenersätze, Zulagen und Bonuszahlungen das Einkommen, jedoch wird hier klar deutlich, dass ohne zügigen Bestandsaufbau, um jährlich wiederkehrende Folgeprovisionen erwirtschaften zu können, kein attraktives Einkommen erzielt werden kann.

4. Motivationstheorien

Das zentrale Thema dieser Arbeit handelt über Motivation, darum gilt es zu klären wie dieses Wort überhaupt zu definieren ist. Es gibt aber keine einheitliche Definition, nach Laufer gestaltet sich die Definition von Motivation als die Summe der Motive, die das Denken, Verhalten, beziehungsweise Handeln eines Menschen aktuell bestimmen (Vgl. Laufer, 2015, S. 34). Dies beschreibt dieses komplexe Thema am besten. Weiterführend gibt es aber zwei allgemein anerkannte Unterscheidungen zwischen Motivationsarten. Die erste gilt der extrinsischen Motivation, extrinsisch leitet sich vom lateinischen Wort extrinsecus ab und bedeutet so viel wie von außen her. Man versteht darunter also Faktoren welche von außen auf ein Individuum einwirken, Geld, Statussymbole oder Ansehen sind hierbei die stärksten Faktoren (vgl. Göstl, 2010, S. 24). Man versteht darunter also die Verhaltensweisen einer Person, welche durch Begleitumstände und nicht durch eine Tätigkeit alleine motiviert ist, Aufforderungen von Dritten und Erwartung von Belohnung, aber auch Vermeidung von negativen Konsequenzen wirken hier stark ein. (vgl. Motzkuhn, 2013, S. 6) Hier möchte da Individuum also nach außen hin ein bestimmtes Verhalten zeigen, beziehungsweise angesehen werden. Die Art von Motivation ist relativ simpel zu steuern, natürlich müssen gewisse Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen vorhanden sein (dies wird noch ausführlich erläutert), jedoch kann das Management mit in Aussicht gestellten Bonuszahlungen oder anderen monetären Anreizen die Motivation signifikant erhöhen. Dies geschieht seit Jahrzehnten in der Versicherungs- und Finanzbranche, jeder Beteiligte hat dies so akzeptiert und dieses System funktioniert einwandfrei (zumindest innerhalb gesetzlicher Rahmenbedingungen), dieses Instrument ist das Herzstück der Vertriebssteuerung welches unerlässlich vor allem für Konzerne oder Mehrspartenorganisationen ist. Die österreichische Wüstenrot Gruppe ist beispielsweise eine Organisation mit unterschiedlichsten Sparten (vgl. Wüstenrot-Homepage, 2022), Bausparkassenprodukte wie Darlehen oder Sparverträge müssen genauso planbar vertrieben werden wie Lebensversicherungsverträge oder KFZ-Verträge der Wüstenrot-Versicherungs-AG um schlussendlich ein planbares Konzernergebnis zu erwirtschaften.

Dem gegenüber steht die intrinsische Motivation, intrinsisch leitet sich vom lateinischen Wort intrinsecus ab und bedeutet so viel wie inwendig oder hineinwärts, also von innen heraus. Dies beschreibt einen Zustand, bei dem der innere Anreiz auf die Tätigkeit selbst liegt, meist wird diese Art der Motivation als Voraussetzung für kreative Leistungen angesehen. Neugierde und Interesse an unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt bilden hier wesentliche Faktoren. Da hier das Individuum kein bestimmtes Ergebnis zu erreichen hat, herrscht hier auch etwas Ziellosigkeit, aber als Ziel steht gewissermaßen die Ausführung selbst (vgl. Motzkuhn, 2013, S. 6). Diese Art der Motivation entsteht also aus purer Freude und vollkommener Zwangslosigkeit an einer Tätigkeit. Diese Art der Motivation ist eher nicht vorherrschend beim klassischen Versicherungsaußendienst und spielt eine eher untergeordnete Rolle. Vertriebssteuerung oder Mitarbeiterzufriedenheit wird nicht mit Hilfe dieser Art der Motivation in der klassischen Versicherungsbranche assoziiert. Eine ausführliche Erklärung von intrinsischer Motivation wird in dieser Arbeit noch erläutert.

Grundsätzlich gilt es vorab zu klären wie Motivation, oder in unserem konkreten Fall die Arbeitsmotivation überhaupt entsteht? Zur Klärung dessen gibt es zahlreiche unterschiedlichste Theorien. Diese Theorien unterscheiden sich in zwei grundlegende Kategorien, die Inhaltstheorien und die Prozesstheorien. Die Inhaltstheorien versuchen darzustellen, nach welcher Gesetzmäßigkeit eine Person versucht gewisse Ziele zu erreichen (vgl. Rosenergstiel/Nerdinger, 2011 S. 242). Bei den Prozesstheorien sind die jeweiligen Ziele nicht bekannt und es wird der Fokus daraufgelegt, auf welche Art und Weise ein Ziel erreicht werden soll (vgl. ebd). Weiterführend werden drei Inhaltstheorien sowie eine Prozesstheorie dargestellt.

Ein kurzer Exkurs zum Einstieg in die Motivationstheorien ist noch der Bedürfnispyramide von Maslow zu widmen. Die Maslowsche Bedürfnispyramide (auch Bedürfnishierarchie) ist eine theoretische Grundlage der Sozialpsychologie, beziehungsweise der Motivationstheorien. Sie beschreibt und erklärt Motivationen und Bedürfnisse des Menschen, hierbei wird unterschieden zwischen Defizitbedürfnissen (niedrige Bedürfnisse) und Wachstumsbedürfnissen (höhere Bedürfnisse). Die ersten vier Bedürfnisebenen bezeichnet Maslow als Defizitbedürfnisse. Diese müssen erfüllt sein, damit ein Mensch in Würde leben kann und erst nach Erfüllung dieser vier Stufen ist es dem Menschen möglich, beziehungsweise ist er motiviert die fünfte Stufe, also die Stufe der Wachstumsbedürfnisse zu erreichen und sich selbst zu verwirklichen (vgl. Boeree, 2006, S. 4 ff).

Abbildung 8: Die Maslowsche Bedürfnispyramide (https://www.anleiten.de/motivieren/motivationstheorie.html, nach Maslom, Abhraham H. (1954), Motivation and Personality)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zwei Faktoren Theorie nach Herzberg

Diese Motivationstheorie basiert auf einer empirischen Untersuchung. 1959 wurden 203 Ingenieure und Buchhalter zu wichtigen Aspekten Ihrer Berufserfahrung befragt, Herzberg und sein Team fragten gezielt nach kritischen Ereignissen. Ereignissen in denen der Angestellte besonders hohe Arbeitszufriedenheit verspürte und Ereignisse in denen der Angestellte besondere Arbeitsunzufriedenheit verspürte. Für die empirische Untersuchung wurden 16 Kategorien entwickelt, folgend sind diese aufgelistet (vgl. Henze et al, 2005, S. 114; Jung, 2011, S. 389).

Abbildung 9: Ergebnisse der Pittsburgh-Studie nach Neuberger (Neuberger, Oswald (1974), S. 121, Theorien der Arbeitszufriedenheit)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Herzberg geht davon aus, dass Arbeitszufriedenheit die Befriedigung von bestimmten Grundbedürfnissen voraussetzt, weiteres unterscheidet Herzberg zwischen zwei Bedürfniskomplexe: Hygiene- und Motivationsbedürfnisse (vgl. Jung, 2011, S 389). Als Hygienebedürfnisse (oder auch Hygienefaktoren) gelten extrinsische Einflüsse, diese stammen meist aus dem Arbeitsumfeld. Zu diesen Faktoren zählen neben Arbeitsplatzsicherheit auch Bezahlung, Unternehmenspolitik und Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzen. Diese Faktoren erhöhen zwar nicht die Arbeitszufriedenheit, sondern beugen lediglich Arbeitsunzufriedenheit vor. Motivationsbedürfnisse (oder auch Motivationsfaktoren) wirken dagegen auf die intrinsische Motivation der Angestellten. Anerkennung, Lob, Erfolge und Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung oder Karrierechancen wirken direkt auf die Arbeitszufriedenheit und tragen maßgeblich für die Erhöhung dessen bei. (vgl. Linde/Heyde, 2010 S. 125).

Im oberen Teil der Grafik finden sich also die Motivationsfaktoren, im unteren Teil die Hygienefaktoren. Sohin müssen für Arbeitszufriedenheit sämtliche Hygienefaktoren erfüllt sein und zusätzlich Motivationsfaktoren als gut empfunden werden. Sollten lediglich sämtliche Hygienefaktoren als gut empfunden werden, so wird lediglich ein Zustand erreicht, welcher als Nicht­Unzufriedenheit bezeichnet wird. Die Wirkung der Motivatoren erklärt Herzberg wie folgt: „Die Faktoren, die zu positiven Arbeitseinstellungen führen, haben diese Wirkung, weil sie das Bedürfnis des Individuums nach Selbstverwirklichung in der Arbeit befriedigen...Der Mensch versucht sich in jedem Lebensbereich zu verwirklichen und seine Arbeit ist einer der wichtigsten Bereiche“ (Linde/Heyde, 2010 S. 125) Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit wird mit der Zwei- Faktoren-Theorie in zwei unabhängige Dimensionen unterteilt:

Abbildung 10: Die zwei Dimensionen der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (Wottawa, Heinrich/ Gluminski, Iris (1994), Psychologische Theorien für Unternehmer)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Herzberg folgerte später, dass es eine gewisse Dualität der menschlichen Natur gibt. Einerseits gibt es die Tendenz des Menschen umweltbedingtes Leid zu vermeiden und andererseits strebt der Mensch psychologisches Wachstum an. Weiteres schlägt er vor, dass Mitarbeiter durch gezielten Einsatz von Motivationsfaktoren zu motivieren, bei der ursprünglichen Pittsburgh-Studie wurde lediglich gezeigt, dass alle Motivatoren zusammengenommen häufiger mit positiven Situationen in Verbindung gebracht werden und alle Hygienefaktoren häufiger mit negativen Situationen in Verbindung gebracht werden. Der gezielte Einsatz von Motivationsfaktoren kann beispielsweise durch job enrichment (Arbeitsbereicherung) erfolgen, sozusagen eine strukturelle Erweiterung der Arbeitsaufgabe um den Angestellten die Gelegenheit zu geben auch geistig an der Aufgabe zu wachsen. (vgl. Herzberg, 1988, S. 68). Nachfolgend werden die Prinzipien einer vertikalen Aufgabenerweiterung (job enrichment) veranschaulicht:

Abbildung 11: Prinzipien einer vertikalen Aufgabenerweiterung (Job enrichment) (Jung, Hans (2011), Personalwirtschaft, S. 392)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Reihe von Nachuntersuchungen brachte nur selten die gleichen Ergebnisse zu tage wie Herzberg veröffentlichte. Doppeldeutige Interpretationsmöglichkeiten tragen zu einer relativen Schwankungsbreite der Ergebnisse bei, beispielsweise kann das Gehalt auch als Anerkennung interpretiert werden und würde somit vom Hygienefaktor zum Motivator werden. Generell lässt diese Theorie einen großen Auslegungsspielraum zu und einzelne Wissenschaftler bewerten Herzbergs Arbeit als zu ungenau ( vgl. Rühl et al, 1974, S. 173ff).

Trotz all der Kritik kommt der Zwei-Faktoren-Theorie eine große Bedeutung zu Teil, diese Theorie trug maßgeblich zum Umdenken in der Mitarbeiterführung bei. Lange Zeit vertrat man die These, dass Mitarbeiter ausschließlich durch ökonomische Anreize motiviert werden können, diese These wurde von Herzbergs Untersuchung widerlegt. Die intrinsische Motivation wurde als die beste Art der Motivation entdeckt und in weiterer Folge war man bemüht die Arbeit so zu gestalten, dass Leistungsergebnisse möglich sind, die Arbeit selbst interessant wird, der Angestellte Verantwortung übernimmt und das Streben nach Aufstieg und psychologischer Wirkung als wichtige Motivatoren anerkannt werden (vgl. Nerdinger 1995, S.9).

Die E-R-G-Theorie nach Alderfer

Die nächste Inhaltstheorie wurde 1969 von C.P. Alderfer präsentiert, ähnlich wie die Zwei-Faktoren­Theorie bezieht sich auch diese Theorie in Ihrer Basisüberlegung auf die Bedürfnispyramide von Maslow. Im Wesentlichen bezieht sich Alderfer auf die Arbeitsumgebung und reduzierte die Bedürfnisebenen von Maslow auf drei Bedürfniskomplexe:

+ E xistence needs, psychologische Bedürfnisse wie Bezahlung, Arbeitsbedingungen und Sicherheit + R elatedness needs, interpersonelle Beziehungsbedürfnisse wir Zugehörigkeit und Zuneigung, Wertschätzung, Kontakt und Achtung

+ G rowth needs, Wachstumsbedürfnisse wie Entfaltung und Selbstverwirklichung

Alderfer orientierte sich bloß an den Bedürfnissen von Maslows Bedürfnispyramide, definierte aber keine strenge Hierarchie. Er postulierte sieben Thesen welche die Wirkmechanismen und Beziehungen von Bedürfnisaktivierung und -befriedigung innerhalb und zwischen den Bedürfniskomplexen beschreiben (vgl. Hentze et al, 2005, S. 119). Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.

2. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.
3. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Existenzbedürfnisse.
4. Je weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
5. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
6. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Wachstumsbedürfnisse.
7. Je mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.

Diese sieben Thesen basieren dabei auf vier von Alderfer definierten Prinzipien (vgl. Hentze et al, 2005, S 23)

1. Frustrations-Hypothese: Ein nicht befriedigtes Bedürfnis wird dominant.
2. Frustrations-Regressions-Hypothese: Wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, so führt dies zur Aktivierung des nächst niedrigeren Bedürfnisses.
3. Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Durch die Befriedigung eines Bedürfnisses wird das nächst höhere aktiviert.
4. Frustrations-Progressions-Hypothese: Misserfolg kann auch zu Persönlichkeitswachstum und Selbstverwirklichung beitragen.

Durch eine nicht sehr strenge Abgrenzung zwischen den Bedürfnisklassen, wie beispielsweise bei Maslow, ergibt sich aus dieser Theorie ein größerer Informationsgehalt. Die nachfolgende Grafik soll die Wechselwirkungen zwischen den Bedürfniskomplexen (E-R-G) veranschaulichen:

Abbildung 12: Die Wechselwirkungen zwischen den Bedürfniskomplexen (E-R-G)

(Saremba, Stefanie (2016), Sozialwissenschaftliche Grundlagen des beruflichen Handels)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zwei wichtigsten Unterschiede der E-R-G-Theorie zu der Theorie von Maslow besteht einerseits darin, dass Bedürfnisse nicht hierarchisch erfüllt sein müssen um die nächste zu erreichen. Weiteres können bereits befriedigte Bedürfnisse weiterhin als Motivatoren wirken, im Falle dessen das ein Bedürfnis auf einer höheren Ebene blockiert ist (vgl. Hentze et al, 2005, S. 120).

Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland

Die letzte Inhaltstheorie Gebührt der Theorie von McClelland, dieser ging viel mehr auf das Leistungsbedürfnis (auch Leistungsmotiv) ein, aber auch hier ging es im Wesentlichen um die Einflüsse welche auf das Arbeitsumfeld einwirken.

Jeder Mensch lernte im Laufe seines Lebens, dass das Erbringen bestimmter Leistungen mit einer Befriedigung von Bedürfnissen verbunden ist ( vgl. Hentze et al, 2005, S. 120ff).

„Leistungsmotivation findet immer dann statt, wenn durch die Konstellation bestimmter Situationen dem Menschen ein Anreiz gegeben wird, durch spezifische Leistungen das Leistungsbedürfnis zu befriedigen (Jung, 2011, S. 393).

McClelland unterscheidet zwischen drei Schlüsselbedürfnissen:

1. Leistungsbedürfnis (need for achievement)
2. Anschlussbedürfnis (need for affiliation)
3. Machtbedürfnis (need for power)

Menschen mit ausgeprägter Leistungsbedürfnis zeichnen sich nach McClelland dadurch aus, dass diese ein hohes Maß an Eigeninitiative, Selbstbewusstsein und Erfolgsstreben besitzen, diese gerne Tätigkeiten übernehmen, in denen sie Ihre Fähigkeiten mit Erfolg einsetzen können. Hingegen haben Personen mit hohem Anschlussbedürfnis ein Streben nach Harmonie, Kooperation und Akzeptanz. Soziale Beziehung sind diesen Menschen besonders wichtig. Personen mit hohen Machtbedürfnis streben nach hohem Ansehen, Status und Aufstieg, sie möchten die Mitmenschen in Einstellung und Verhalten gerne beeinflussen (vgl. Hentze et al, 2005, S. 121).

McClelland stellte fest, dass die Grundtendenzen dieser Bedürfnisse bereits in der Kindheit und Jugend durch erzieherische Einflüsse determiniert werden. Eine leistungsbewusste Erziehung fördere die Neigung zur Leistungsmotivation Der Wissenschaftler geht davon aus, dass ca. 10% der Menschen ein deutlich erhöhtes Leistungsbedürfnis aufweisen. Eigenverantwortung und Zielvorgabe werden hier sehr gerne in Anspruch genommen (vgl. Hentze et al, 2005, S. 122 ff). Für all jene Personen, immerhin 90% der Menschen, können Führungskräfte die Angestellten gezielt fördern, unter anderem durch:

+Stärkung der Verantwortungsbereitschaft

+setzen kurzfristiger Ziele

+mehr Anerkennung, weniger Tadel

+klare Vereinbarung über Ziele

+regelmäßige Rückmeldungen über die erbrachte Leistung +Kontrollen in Bezug auf die Erreichung des Ziels ( vgl. Jung, 2011, S. 394)

Die Theorie zielt darauf ab die Leistungsmotivation zu erhöhen, die nachfolgende Abbildung versucht zu verdeutlichen, wie die Führungskräfte dazu beitragen können, den Leistungskreislauf in Gang zu halten, beziehungsweise die Leistungsmotivation der Mitarbeiter zu unterstützen:

Abbildung 13: Regelkreis der Leistung (Jung, Hans (2011), Personalwirtschaft, S. 394)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Regelmäßige, positive Rückmeldungen über erbrachte Leistungen unterstützen also die Leistungsmotivation, weiterführend werden Führungskraft und Angestellter durch Vereinbarung von Zielen Möglichkeiten zur Erfolgskontrolle gegeben (vgl. Jung, 2011, S. 395) Dies wird beispielsweise im Vertrieb weit verbreitet praktiziert.

Die VIE-Motivationstheorie

Diese Theorie zählt zu den Prozesstheorien. Diese befassen sich mehr mit den kognitiven Abläufen, welche voraussetzten, dass aus einem Bedürfnis eine Handlung wird. Hier wird vordergründig erforscht, wie aus Bedürfnissen und Werten zielorientiertes Leistungsverhalten wird (vgl.

Linde/Heyde, 2010 S. 128).

Vroom, ein kanadischer Professor, stellte 1964 seine VIE-Theorie vor, hierbei gibt es drei Faktoren welche das menschliche Leistungsverhalten bestimmen:

1. V alenz meint, wie ein Mensch seinen Zustand als subjektiven Wert festlegt. Vroom unterteilt hier in positiver und negativer Valenz, negative Valenz bedeutet einen Zustand, welcher der Mensch vermeiden will, positive Valenz bedeutet einen Zustand welcher der Mensch anstrebt. Gleichgültigkeit würde eine Person mit einem Wert von 0 festlegen (vgl. Linde/Heyde, 2010, S. 129).
2. I nstrumentalität, beschreibt Vroom die Überlegung einer Person, inwieweit das Erreichen eines Ergebnisses oder eine Handlung als Instrument dient ein längerfristiges Ziel, oder einen angestrebten Zustand zu erreichen.
3. E rwartung, hier wird die subjektive Einschätzung beschrieben, inwieweit eine bestimmte Handlung zum erwünschten Ziel oder Zustand führt (vgl. Jung, 2011, S. 389).

Folgende Abbildung soll den beschriebenen Zusammenhang zwischen Motivation, Valenz, Instrumentalität, Erwartung, Anreizen und Motiven grafisch erklären:

Abbildung 14: Bestimmungsfaktoren der Motivation (Jung, Hans (2011), Personalwirtschaft, S. 399)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Stärke der wirklichen Arbeitsleistung (L) bestimmt Vroom aus dem Produkt von Motivation (M) und den Fähigkeiten (F) eines Menschen (L=M x F) (vgl. Hentze et al, 2005, S. 131ff).

Weiterführend wird die Leistung der Angestellten besonders hoch sein, wenn: +diese das Gefühl haben, dass deren Einsatz eine hohe Arbeitsleistung hervorbringt. +eine wahrgenommene hohe Wahrscheinlichkeit vorhanden ist, dass die persönlichen Bemühungen zu den individuell erwarteten Zielen führen.

+diese Ziele und Ergebnisse für den Angestellten von hohen Wert sind (vgl. Linde/Heyde, 2010, S. 133 ff).

Für die Führungskraft ist es konsequenter Weise von Vorteil zu wissen, ob die Angestellten der Meinung sind die vorgegebenen Ziele erreichen zu können, wo die Mitarbeiter eventuelle Probleme sehen, ob ein ausreichender Leistungsanreiz vorhanden ist und ob die Angestellten einen instrumentalen Zusammenhang zwischen den erreichten Ergebnissen und ihren Handlungen erkennen (vgl. Linde/Heyde, 2010, S. 135).

Goal-setting Theorie

Ausgehend von den Erkenntnissen von McClelland beschäftigte sich der Psychologe Locke mit der Ergründung des Zusammenhangs zwischen Zielen und Performanz (also Leistung), Locke ging davon aus, dass Ziele die Grundlage für Motivation bilden und über Mediatoren und unter Beeinflussung von Moderatoren auf die Performanz für die Erfüllung einer Aufgabe wirken. (vgl. Locke & Latham, 1990, S. 9). Die Kernaussage der Goal-Setting-Theorie besagt, dass spezifisch hohe Ziele zu höherer Performanz führen als kleinere Ziele oder die bloße Vorgabe das Beste zu erreichen, also ein nicht konkretisiertes Ziel. (vgl. Locke & Latham, 2002, S. 291). Die Forscher stellten sich die Frage, warum einige Menschen bei der Erfüllung von Arbeitsaufgaben besser abschneiden als andere. Locke definiert vier Mediatoren, welche maßgeblich für die Beziehung zwischen Zielen und Performanz wirken. Aufwand, Ausdauer, aufgabenspezifische Strategien und die Richtung der Aktionen zur

Erfüllung einer Aufgabe sind die wichtigsten Faktoren für die maximale Motivation. Neben diesen Mediatoren gibt es die sogenannten Moderatoren, darunter werden Feedback, Goal-Commitment und Aufgabenkomplexität verstanden. Diese gilt es gezielt einzusetzen um die gewünschte Performanz erreichen zu können, beziehungsweise die Ziele realistisch gestalten zu können. Unter Goal-Commitment versteht man das Ausmaß, in dem sich eine Person gegenüber einem Ziel verbunden fühlt, beziehungsweise die Überzeugung und die Hingabe zu diesem Ziel. (vgl. Locke & Latham, 2002, S. 711). Unter Feedback versteht man darunter, dass eine Person über den derzeitigen Status der Zielerreichung Bescheid weiß und eine bestehende Strategie eventuell angepasst werden muss, um eben das Ziel zu erreichen. (vgl. Locke & Latham, 2002, S. 712). Der dritte Moderator, Aufgabenkomplexität, beschreibt wie komplex einzelne Ziele sein sollen, genauer gesagt sollten die Ziele in Anbetracht der individuellen Fähigkeit festgelegt werden, so schwer um diese noch zu erreichen aber trotzdem mit einer gewissen Anstrengung verbunden.

Der größte Kritikpunkt dieser Motivationstheorie besteht darin, dass nicht immer, beziehungsweise ab einer gewissen Komplexität der zu erfüllenden Aufgaben die Steigerung der Performanz abnimmt und dies sogar zu einer Leistungshemmung führen kann (vgl. Ordonez et al, 2009, S. 13). Bei jedem Individuum ist dieser Punkt woanders angesiedelt und daher dementsprechend schwer anzuwenden, vor allem für die vorliegende Masterarbeit welche sich auf das Verhalten des Vertriebsaußendienstes bezieht. Zwar wird bereits im Recruitingprozess versuchte eine homogene Vertriebsgruppe aufzubauen, jedoch ist dies nicht immer möglich (oft mangels Bewerber) und zudem ändern sich Persönlichkeiten im Laufe der Dienstzugehörigkeit und persönlichen Erfahrungen.

Weg-Ziel-Theorie

Diese Theorie ist eine Führungstheorie welche auf einer Motivationstheorie und einer Erwartung­mal-Wert-Theorie aufbaut. Die Forscher House uns Evans besagten mir ihrer Theorie, dass Mitarbeiter zu Leistung motiviert sind, wenn diese das Gefühl haben eine gewisse Belohnung oder ein adäquates Honorar dafür zu bekommen (vgl. Lieber, 2007, S. 59). Die Grundaussage dieser Theorie besteht darin, dass das Verhalten von Angestellten in Ihrer täglichen Arbeit von den beiden Faktoren abhängt:

a) der Erwartung des Ergebnisses hinsichtlich deren Verhalten.
b) Wert des Ziels oder der persönlichen Befriedigung welche aus dem Ergebnis des Verhaltens resultiert (vgl. Rodler & Kirchler, 2002, S. 48). Weiteres werden hier vier Variablen, welche das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen definiert:

Abbildung 15: Komponenten der Weg-Ziel-Theorie

(Barscher, Thomas (2018), Weg-Ziel-Ansatz der Führung, abgerufen von https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/weg-ziel-ansatz-der-fuehrung-48055/version-271313, am 24.08.2022)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Angestellten werden in Ihrem Verhalten von Einflussfaktoren, welche außerhalb Ihrer Kontrolle liegen beeinflusst. Die Führungskräfte stellen den Haupteinflussfaktor dar. All diese vier Faktoren (oder eben Variablen) wirken miteinander sowie gegeneinander. Diese Theorie wurde für die vorliegende Arbeit bewusst nicht gewählt, da hier auch wesentliche Komponenten den Führungskräften gelten. Hauptaugenmerk dieser Masterarbeit liegt aber auf intrinsischer Motivation der Vertriebsmitarbeiter, welche eine äußerst hohe Eigenständigkeit aufweisen.

4.1 JCT-Job Characteristics Theorie

Oder auch Job Characteristics Model genannt wurde 1976 von den beiden Psychologen Hackmann und Oldham intensiv beforscht. Diese Theorie zählt zwar zu den inhaltstheoretischen Ansätzen, differenziert sich aber von den vorhin genannten Theorien da es zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterscheidet. Vordergründlich ging es um die Erforschung des intrinsischen Motivationspotentials von Arbeitsaufgaben unter Berücksichtigung von gewissen Tätigkeitsmerkmalen sowie psychischen Prozessen (vgl. v. Dick et al. 2001, S. 75). Weiteres definierten die beiden Forscher fünf job characteristics, oder die sogenannten Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale (vgl. Schmidt et al, 1985, S. 162-172), welche sich motivierend auf den Stelleninhaber auswirken sollen und daher auch als Motivatoren bezeichnet werden.

Diese fünf Tätigkeitsmerkmale sind (vgl. Hackmann & Oldham, 1976, S. 250ff):

a) Anforderungsvielfalt (variety), für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung werden verschiedene Fertigkeiten und Fähigkeiten gefordert.
b) Aufgabengeschlossenheit (task identity) bedeutet, dass die Aufgabe ganzheitlich ist oder zumindest eine erkennbare Teilkomponente produziert. Vereinfacht gesagt soll erkennbar sein, was oder wozu die Leistung erbracht wird.
c) Bedeutsamkeit (task signifikance), geht eng einher mit dem vorigen Punkt. Die Tätigkeit beeinflusst die Tätigkeit oder das Erlebte auf eine bedeutsame Weise.
d) Autonomie (autonomy), meint, dass die Tätigkeit auch Entscheidungs-Handlungsspielräume zulässt.
e) Rückmeldung durch die Aufgabe (Feedback), meint das Handlungsergebnisse der Tätigkeit an den Angestellten zurückgemeldet werden, oder dieser eine Rückmeldung einholen kann.

Diese Merkmale wirken sich auf die sogenannten Ergebnisvariablen aus, diese sind Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit persönlicher Entfaltung, intrinsischer Motivation und Absentismus und Fluktuation. Diese umfassen im Wesentlichen das Verhalten und die Einstellung des Stelleninhabers und werden noch ausführlich behandelt. Die beiden Forscher haben diese Ergebnisvariablen zu einem Motivating Potential Score (kurz MPS) zusammengerechnet (vgl. Hackmann & Oldham, 1976, S. 250ff):

Abbildung 16: Die MPS-Formel

(Kamrad, Klaudia (2005), nach Hackman and Oldham 1979)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hackman und Oldham postulieren damit den beiden Merkmale Autonomie und Rückmeldung eine zentrale Rolle, die drei restlichen Tätigkeitsmerkmale sind kompensatorisch (vgl. Hackman & Oldham, 1976, S. 250ff). Kompensatorisch meint in diesen Zusammenhang, dass eine geringe Ausprägung eines Merkmales, beispielsweise Aufgabengeschlossenheit, durch eine hohe Ausprägung eines anderen kompensatorischen Merkmales, beispielsweise Bedeutsamkeit, ausgeglichen werden kann. Ebendiese mathematische Formel wurde vielfach kritisiert (vgl. Evans & Ondrack, 1991, S. 659-672). Es blieb die Frage unbeantwortet, inwiefern eine Tätigkeit noch motivierend sein kann, wenn beispielsweise überhaupt keine Rückmeldung gegeben ist (rein mathematische wäre dann das Merkmal Rückmeldung mit 0 zu beziffern und der MPS wäre somit ebenfalls =0). Später räumten Hackman & Oldham ein, dass der MPS auch addiert werden kann (vgl. Hackmann & Oldham, 1980, S. 80ff).

Die Beziehung zwischen Ergebnisvariablen und Tätigkeitsmerkmalen werden durch die sogenannten kritischen psychologischen Erlebniszustände (critical psychological states) vermittelt. Diese kritischen Erlebniszustände sind kognitive Verarbeitungsformen, Emotionen und Einstellungen und werden von den Autoren als erlebte Verantwortlichkeit (experienced responsibility for the outcomes oft he work), erlebte Bedeutsamkeit (experienced meaningfulness of the work) und Wissen um die Resultate (knowledge oft he actual results of the work activities) bezeichnet. Autonomie beeinflusst die erlebte Verantwortung, Rückmeldung das Wissen um die Resultate und die drei kompensatorischen Tätigkeitsmerkmale die erlebte Bedeutsamkeit. (vgl. Hackman & Oldham, 1980, S. 80ff).

Zusätzlich definierten Hackman & Oldham noch eine personenbezogene Variable , das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung (employee growth need strengh) beschreibt den Einfluss der Tätigkeitsmerkmale auf die Mediatoren. Darunter verstehen die Autoren, das Bedürfnis oder den Wunsch der Individuen nach persönlicher Weiterentwicklung, beziehungsweise Wachstum. Dies setzt jedoch voraus, dass bei den jeweiligen Stelleninhabern diese Variable ausgeprägt ist (vgl. Hackman & Oldham, 1980, S. 80ff). Die nachfolgende Grafik veranschaulicht welche Tätigkeitsmerkmale gewisse psychologische Erlebniszustände erzeugen und wie sich diese direkt und spezifisch auf die Arbeit auswirken:

Abbildung 17: Das Job Characteristics Model nach Hackman and Oldham

(Nerdinger, Friedmann/ Blickle Gerhard/ Schaper, Niclas (2011), Arbeits- und Organisationspsychologie)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Modell geht davon aus, dass die Beziehung zwischen Tätigkeitsmerkmalen und Arbeitsmotivation dann wirksam ist, wenn das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung stark ausgeprägt ist (vgl.v. Dick et al. 2001, S. 76). D. h. es entsteht dann intrinsische Motivation, wenn in den Mitarbeitern das entsprechende Motiv angeregt wird (vgl. Nerdinger 1995, S. 59). Weiteres wurden Ergebnisvariablen formuliert (siehe vorherige Abbildung). Diese Ergebnisvariablen sind: hohe intrinsische Motivation, hohe Qualität der Arbeitsleistung, hohe Arbeitszufriedenheit sowie niedrige Arbeitsabwesenheit und Fluktuation (vgl. Hackman & Oldham, 1976, S. 250ff). Diese Theorie wurde um das Konzept der intrinsischen Motivation gebaut, dies bedeutet das Hauptziel dieser Theorie war es Arbeitsbedingungen zu identifizieren, welche die intrinsische Motivation erhöhen (vgl. Schmidt et al, 1981, S. 465-485). Genau wegen diesem Sachverhalt wurde für die vorliegende Masterarbeit Job characteristics Theorie von Hackman & Oldham gewählt. Wie ist es möglich die intrinsische Motivation auf so einem hohen Level zu halten, um auf extrinsische Motivation gänzlich zu verzichten? Welche Rahmenbedingungen müssen hierfür vorhanden sein? Diese und Ähnliche Fragen werden noch qualitativ in dieser Arbeit erforscht. Die JCT ist geradezu prädestiniert für meine Forschungsfrage, es geht im Kern nämlich rein um die intrinsische Motivation, die überwiegende Teil der restlichen Motivationstheorien grenzt entweder die extrinsische Motivation von der intrinsischen ab oder setzt voraus, dass extrinsische Maßnahmen jederzeit einsetzbar sind, dies jedoch wird zukünftig im Versicherungsvertrieb nicht mehr möglich sein.

Als klassisches arbeitspsychologisches Beispiel für die JCT wird sehr oft genannt, welche Motive ein Stelleninhaber hat um überhaupt motiviert seine Tätigkeit auszuführen, meist werden Motive wie Wissen aneignen oder persönliche Entfaltung genannt, ebendiese Konstrukte entsprechen der Operationalisierung von Hackman & Oldham.

Die Ergebnisvariable Arbeitszufriedenheit kennt zahleiche Definitionen, folgend werden die wichtigsten Bestimmungsstücke aufgelistet (vgl. Hackmann & Oldham, 1976, S. 250ff):

a) Arbeitszufriedenheit entsteht aus spezifischen Einstellungen
b) Arbeitszufriedenheit ist ein angenehmer emotionaler Zustand
c) Arbeitszufriedenheit kann als globales Konzept verstanden werden

Die Thematik bezüglich Arbeitszufriedenheit kann als eines der am häufigsten untersuchten Konzepte in der Arbeits- und Organisationspsychologie bezeichnet werden (vgl. Dorman & Zapf, 2001, 483 ff).

Unter der Erfolgsvariable Zufrieden mit Entfaltungsbedürfnissen verstehen einige Autoren lediglich eine Differenzierung der Arbeitszufriedenheit (vgl. Leffelsend &Metz-Göckel, 2000, S.115-128), in dieser Arbeit jedoch ist dieser Zustand eine eigene Erfolgsvariabel und beschreibt die Zufriedenheit mit gewissen Aspekten der Arbeit, wie beispielsweise den Entwicklungsperspektiven und Herausforderungen an den Angestellten. Bezüglich den Herausforderungen an den Stelleninhaber ist die Funktion im Versicherungsunternehmen als Vertriebsmitarbeiter ideal. Nahezu die gesamte Versicherungsproduktpalette kann an den Kunden vermittelt werden, in der Regel ist es so, dass auch nicht hauseigene Produkte verkauft werden können, um den Kunden bestmöglich einzudecken, Dienstleistungserträge lukrieren zu können und dem Mitbewerb keine Angriffsfläche bieten zu können. Hingegen sind die Entwicklungsperspektiven für den Angestellten des Außendienstes eher schlecht ausgeprägt. Aufgrund der Berater-Kunden-Beziehung, welche über Jahre aufgebaut wird, ist es allgemein vorgesehen, dass der Vertriebsmitarbeiter immer in derselben Stelle im Unternehmen verbleibt. Dieser Sachverhalt ist ein wesentlicher Problempunkt hinsichtlich der reinen intrinsischen Motivation und auf diesen wird später noch eingegangen.

Die Begrifflichkeit hohe Qualität der Arbeitsleistung wird nicht näher definiert, dieser Zustand ergibt sich aus dem Zusammenspiel sämtlicher kritischer psychologischer Zustände.

Für die Begrifflichkeiten Absentismus und Fluktuation gibt es äußerst wenig Literatur, daher wird darauf nicht näher eingegangen. Unter Absentismus versteht man aber generell das gewohnheitsmäßige Fernbleiben vom Arbeitsplatz.

Abbildung 18: Aufgabe des Moderators für die Befragung mithilfe des Job Characteristics Model (van Dick, Rolf (1999), Streß und Arbeitsunzufriedenheit im Lehrerberuf)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wir wissen nun die Ergebnisvariablen und generell erstrebenswerte Ziele für die Vertriebsmitarbeiter. Nun gilt es zu klären, welche Merkmale es bedarf um die Vertriebsmitarbeiter, welche nicht mehr mit monetären Anreizen motiviert werden rein durch intrinsischer Motivation motiviert bleiben oder werden. Welche Rahmenbedingungen braucht es um kritische psychische Zustände zu erzeugen? Für die standardisierte motivationspsychologische Analyse des Arbeitsplatzes wurde von Hackman & Oldham ein Fragebogen erarbeitet, welcher wiederum auf den Annahmen und Variablen des JCT basiert. Dieser Fragebogen wird als JDS (job diagnostic survey) bezeichnet, ins Deutsche übersetzt „Berufsdiagnostische Umfrage“. Dieser Fragebogen wird vom Stelleninhaber selbst ausgefüllt und ist daher subjektiv (vgl. Kauffeld & Grote, 1999, S.55-60). Weiteres ist die Anwendung dieses Verfahren auf keine bestimmten Branchen oder Tätigkeiten beschränkt, Gegenstand der Analyse ist der einzelne Arbeitsplatz sowie die auszuführenden Tätigkeiten (vgl. Schmidt & Kleinbeck, 1999, S. 205). Ziel dieses Verfahrens ist es, psychologisch bedeutsame Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale zu diagnostizieren (welche einen motivationalen Anregungsgehalt für den Stelleninhaber aufweisen und deren Auswirkungen auf den Stelleninhaber inklusive den sich daraus für die Arbeitsgestaltung ergebenden Maßnahmen) (vgl. Schmidt, 2010, S. 141-148)

4.2 Intrinsische Motivation

Die Begrifflichkeit intrinsische Motivation wurde eingangs bereits definiert, nun gilt es diese Art der Motivation noch ausführlicher zu ergründen. Deci schrieb 1971 „one is said to be intrinsically motivated to perform an activity when one receives no apparent reward except the activity itself“, (Deci, 1971, S. 105-115) man ist also intrinsisch motiviert, wenn man eine Aktivität ausführt, bei der man außer der Aktivität selbst keine offensichtliche Belohnung erhält. Hier könnte man bereits argumentieren, dass eine bloße Lohnzahlung für leistungsunabhängige Tätigkeiten als extrinsische Motivation zu verstehen ist. Rheinberg sprach von tätigkeitsspezifischen Vollzugsanreizen und tätigkeitszentrierter Motivation (vgl. Rheinberg, 1989, S. 15ff), also wirklich nur die reine Lust an der auszuführenden Tätigkeit.

Dem gegenüber stehen extrinsische Anreize als Mittel zum Zweck, also einem äußeren Ziel und Nutzen dienend (vgl. Rheinberg, 1989, S. 15ff).

Deci und Ryan stellten in den 1990er Jahren die sogenannte Selbstbestimmungstheorie vor, Ausgangspunkt dieser Theorie war der Versuch zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation zu unterscheiden. Die beiden gingen davon aus, dass Personen welche intrinsisch motiviert sind Handlungen oder Situationen anders erleben als Personen welche extrinsisch motiviert sind. Zentraler Punkt dieser Frage war wie diese intrinsische Motivation entsteht und wie sich diese auf das Individuum auswirkt, auch die Entstehungsbedingungen waren ein Teil der Forschung (vgl. Deci & Ryan, 1993, S. 223-238). Deci und Ryan definierten drei universelle psychologische Grundbedürfnisse, welche die Anpassungsmechanismen des Individuums an sein soziokulturelles Umfeld repräsentiert:

1. Streben nach Kompetenz (effectancy),
2. Streben nach sozialer Eingebundenheit (affiliation) und
3. Streben nach Autonomie (autonomy).

Unter Streben nach Kompetenz versteht man den Drang eines Menschen, sich als erfolgreich zu erleben, Herausforderungen anzunehmen und mit Selbstvertrauen und hoher Selbstwirkung etwas anzugehen. Oftmals wird Kompetenz in diesem Zusammenhang auch mit Fähigkeit gleichgesetzt.

Unter sozialer Eingebundenheit versteht man den Drang des Menschen sich zugehörig zu füllen und im Kollektiv sich zu erleben.

Unter Autonomie versteht man ein psychologisches Grundbedürfnis selbst seine Handlungen zu steuern und zu verursachen. Menschen möchten nicht fremdgesteuert werden (vgl. Deci & Ryan, 1993, S. 223-238).

Diese Theorie geht engeinher mit der Maslowschen Bedürfnispyramide.

Nach diesem Ansatz der Selbstbestimmungstheorie gibt es einen engen Zusammenhang zwischen Niveau und Motivation und dem Grad, bis zu dem diese drei Bedürfnisse befriedigt werden. Die Motivation bewegt sich hierbei auf einer Skala, welche von extrinsischer Motivation hin zu intrinsisch reicht. Auf der intrinsischen Seite erledigen die Personen die Aufgabe mit Freude an der Tätigkeit selbst-dies ist bei dieser Theorie die höchste Motivationsstufe und zugleich der Prototyp der Selbstbestimmung, sozusagen das Maximum an Selbstbestimmung. Nachfolgend die gesamte Skala der Motivation:

Abbildung 19: Die Skala der Motivation

(abgerufen von https://link.springer.com/article/10.1007/s12662-018-0548-6/figures/2, am 24.08.2022)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf dieser Skala stellt Amotivation eine Nicht-Motivation dar, also ein gänzliches Nichtstun. Auf der anderen Seite finden wir die intrinsische Regulation als höchste Stufe.

Deci und Ryan gehen davon aus, dass je höher die erlebte Selbstbestimmung ist, desto höher die intrinsische Motivation.

Tabelle 1: Stufen der Handlungsregulation nach Deci&Ryan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Abgrenzung intrinsisches vs. extrinsisches Verhalten nach Deci&Ryan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Mittelpunkt dieser Skala steht die Frage, ab wann und auf welche Weise das extrinsische Verhalten als selbstbestimmt gelten kann, es gibt also ganz klar einen fließenden Übergang. Durch Prozesse der Internalisierung und Integration in selbstbestimmte Handlungen überführt werden. Als Internalisierung wird hier ein Prozess bezeichnet, bei dem externale Werte von einem Individuum übernommen werden. Bei einer Integration wird dieser Prozess so weitergeführt, dass die internalisierten Werte zu eigenen Werten werden. Die Internalisierung ist die natürliche Tendenz eines Menschen, Regulationsmechanismen der sozialen Umwelt zu verinnerlichen um Mitglied der sozialen Umwelt zu werden, Grundbedürfnis der sozialen Eingebundenheit (vgl. Deci & Ryan, 1993, S. 223-238).

Es ist allgegenwertig, dass extrinsische Motivation mit intrinsischer kombiniert wird, Belohnungssysteme sind in jeglichen Altersschichten verbreitet und akzeptiert, zusätzlich wird versucht die intrinsische Motivation zu erhalten. Viel interessanter ist jedoch der Effekt, welcher entsteht, wenn der Anteil der Motivationsarten verändert wird, also beispielsweise der Anteil der extrinsischen Motivation abnimmt. Der Forscher Lepper führte 1973 eine Studie durch um eben dies ausführlich zu untersuchen. Er gab Vorschulkindern Farbstifte zum Malen. Die Zeit, welche die Kinder daraufhin mit Malen verbrachten, wurde als Motivationsgrad gemessen. Zu einem späteren Zeitpunkt wurden die Kinder in drei Gruppen eingeteilt. Die erste Gruppe wurde einfach aufgefordert, ein Bild zu malen. Den Kindern der zweiten Gruppe wurde eine Belohnung versprochen. Der dritten Gruppe wurde die Belohnung nicht erwähnt, aber die Kinder erhielten eine unerwartete Belohnung. Zu einem späteren Zeitpunkt wurden den Kindern die Stifte einfach hingelegt. Die Kinder, denen man beim letzten Mal eine Belohnung angekündigt hatte, malten ohne angekündigte Belohnung kaum. Die Kinder aus den anderen beiden Gruppen (unerwartete Belohnung und keine Belohnung) malten weiterhin sehr begeistert. Diese Studie zeigt, dass eine ausbleibende erwartete Belohnung die intrinsische Motivation verringern kann, hier wurde also mit falsch eingesetzter extrinsischer Motivation mehr Schaden als Nutzen angerichtet (vgl. Lepper, 1973, S.129-173). Diesen Effekt bezeichnet man als Korrumpierungseffekt und es ist zu befürchten, dass dieser Effekt auch bei den Vertriebsaußendienstmitarbeitern der Versicherung eintreten wird. Mit der sukzessiven Entbehrung von extrinsischen Anreizen kann also durchaus mit einem Motivationsrückgang gerechnet werden. Die intrinsische Motivation wird also korrumpiert und verringert sich in weiterer Folge. Betrachtet man anhand dieser Studie den Vertriebsaußendienst, so müsste man argumentieren, dass es (bezogen auf die intrinsische Motivation) besser gewesen wäre erst gar keine allzu großen extrinsischen Anreize zu setzen. So gäbe es heute keine Situation in der die Motivation korrumpiert wurde oder wird und diese Thematik einfacher zu handhaben wäre, dies ist aber nicht der Fall und somit gilt es so schnell wie möglich an der intrinsischen Motivation eines jeden einzelnen zu arbeiten.

5. Qualitative Forschung

Im Zuge der qualitativen Forschung wurden acht Personen interviewt, welche ehemals zum überwiegenden Teil variabel vergütet wurden und nun ein Fixum beziehen. Die monetären Zusatzanreize sind somit größtenteils weggefallen. Wie vorhin aber bereits erwähnt, wird der bloße Gehaltsbezug ebenfalls schon als extrinsische Motivation eingestuft. Die für uns wichtigen Variablen sind aber die zusätzlichen Bonuszahlungen und in Aussicht gestellte Zusatzleistungen, wie beispielsweise großzügige Reisen oder ein höheres Budget für Werbemaßnahmen, hauptsächlich aber sprechen wir in dieser Masterarbeit von den oftmals üppigen Bonuszahlungen und der variablen Vergütung im Allgemeinen. All die befragten Personen genossen in der Vergangenheit eben diese monetären und extrinsischen Anreize und eben diese sind nun komplett weggefallen. Mithilfe des Job diagnostic survey wurde ein Interviewfragebogen entworfen und es wurde gezielt nach den individuellen Kernmerkmalen der Arbeit, beziehungsweise des Arbeitsplatzes gefragt, Ziel war es die kritischen psychologischen Zustände zu ergründen, welche wiederum bei den einzelnen Individuen eine hohe intrinsische Motivation auslösen. Die Personen wurden interviewt, wichtige Stichwörter wurden notiert und es wurden Audiotransskripte angefertigt. Das Interview bestand aus insgesamt fünf Fragen, wobei die erste nur dem Einstieg diente und somit nur vier Fragen relevant für diese Arbeit waren. Am Anfang des Gespräches wurde jeden Teilnehmer offenbart worum es geht und was das Ziel meiner Arbeit ist, das Thema war für jeden sofort verständlich und es bestand bereits großes Interesse an der Ausarbeitung dieses Themas. Die Informationsgewinnung geschieht durch die eigens erfahrenen Erkenntnisse der Befragten. Es wurden bewusst die üblichen Arbeitsplätze der Befragten für die Interviews gewählt, so sollten sich diese wohlfühlen und eher offener deren erlebten psychologischen Zustände bekannt geben. Im Zuge der Gespräche wurden auch zusätzliche Fragen, welche für die Forschung relevant waren, gestellt und rundeten die Interviews ab. In der Regel dauerten die Gespräche 17 Minuten, wobei eines nur acht Minuten dauerte und eines zweiundzwanzig Minuten, anschließend wurden die wichtigsten Schlüsselsätze herausgefiltert und die Gespräche teiltranskribiert. Leider war unter den acht Probanden nur eine weibliche Probandin dabei, mangels weiblicher Außendienstmitarbeiter war dies nicht anders möglich. Fünf Probanden waren zum Zeitpunkt der Befragung bei der Wüstenrot Versicherungs-AG angestellt, ein Befragter bei einem spezialisierten Makler der Firma Kühne + Nagel International AG und die zwei übrigen bei der Generali Versicherung AG.

Folgend die Interviewfragen:

Die Fragen:

1. Wie sieht dein typische Arbeitsalltag aus?
Wie erwähnt war diese Frage lediglich nötig, um das Eis zu brechen und leichter und lockerer ins Gespräch einzusteigen.
2. Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?
3. Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?
4. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?
5. Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

Die letzte Frage ist eine sogenannte Wunderfrage, diese Art der Fragestellung wurde von Steve de Shazar entwickelt und sollte bewirken, dass die Probanden in leichter Trance versetzt werden, also vollkommen entspannt sind und die Befragten in diesem tranceähnlichen Zustand die Möglichkeit haben neue Wege zur Problembewältigung zu finden. Stark vereinfacht ausgedrückt soll der Proband eine Problemlösung im Kopf vorentwickeln und diese kann somit weiterentwickelt werden (vgl. Hahn, 2019, zit. nach Shazer, 1995, & Shazer et al, 2008).

Zu erwähnen ist, dass sämtliche Probanden für mindestens zwei Jahre (viele auch über einen längeren Zeitraum) variabel vergütet wurden und somit mit diesem System und all den Vor- und Nachteilen gut vertraut sind. Sämtliche Befragte sind im Versicherungsvertrieb, beziehungsweise im Finanzdienstleistungsvertrieb tätig.

Interview 1, männlich, 44 Jahre alt. 17 Jahre lang variabel vergütet, seit sechs Monaten Bezieher eines Fixums, Interview am 13.06.2022 um Uhr 14:00.

1. ) Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?

„Am meisten Spaß machen mir die Gespräche mit den Kunden, herauszufiltern was das Richtige für den Kunden ist, was er braucht und was wichtig für ihn ist und generell einfach das Kennenlernen neuer Personen und das Interagieren. Das macht Spaß und bestätigt wird das Ganze, indem der Kunde sagt das und das machen wir (Anmerkung des Autors, im Sinne eines Vertragsabschlusses)

2. ) Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?

.“frei wählbare Arbeitseinteilungen, also nicht jeden Tag von dann bis dann Telefoneinheiten zu machen und danach die nächste Einheit von einer starren Aufgabenliste abzuarbeiten. Ein bedarfsorientiertes Verkaufen, also den Kunden keine unnötigen Verträge aufzudrücken, sehr wohl habe ich aber im Hinterkopf was die Firma braucht um unsere eigenen Ziele zu erreichen, trotzdem aber ist es mir wichtig, dass ich frei wählen kann was ich für den Kunden für wichtig halte. Es soll aber auch ein gewisser Schmäh laufen.auch mal über andere Dinge mit den Kunden und den Kollegen zu sprechen und nicht immer nur über die aktuellen Verkaufszahlen. Ich kann nicht pauschal behaupten, dass ich nun entspannter in der Arbeit bin als vorher, obwohl ich nun weniger Arbeitsspitzen auf mich nehme und keine ausufernden Arbeitszeiten mehr habe. Ich muss trotzdem Mindestziele erreichen und muss am Ball bleiben.Das alte System fehlt mir schon, das war schon attraktiver als das jetzige, das ist kein Geheimnis.ein Vertriebler hat nichts im Vertrieb verloren, wenn dieser nicht auf finanzielle Anreize reagiert, das fehlt mir schon, diese Herausforderungen und auch der Wettbewerb, aber es ist nun mal so und ich gewöhne mich langsam daran. Was mir aber sehr gut gefällt ist diese Druckwegnahme, wenn mal ein großes Geschäft nicht zu Stande kommt.früher war dies psychischer Druck, welcher mich belastete, nun ist dies nicht mehr so schlimm. Motivierend für mich ist nun die Nachhaltigkeit eines Geschäftes, früher habe ich mehr verkauft und da fielen auch schon Geschäfte aus, nun habe ich die Freiheit zu sagen, nein das machen wir nicht und selbst wenn der Kunde unbedingt möchte verwehre ich Geschäfte, da ich weiß, dass der Kunde dies sich ohnehin nicht leisten kann. Allgemein ist mir wichtig, immer neue Herausforderungen zu haben und eine breite Produktpalette anzubieten.“

3. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?

Am meisten Sorge bereitet mir die generelle Entwicklung der Branche, Bank oder Versicherung ist jetzt egal, die Digitalisierung ändert hier schon viel, ich glaube das die ganze Thematik in 20 Jahren so sein wird, dass die meisten Kunden Ihre Angelegenheiten selbst erledigen. Sicher, die Spezialfälle und diese Sachen da brauch es schon Spezialisten wie uns mit Expertise, aber die ganzen einfachen Sachen können viele Leute selbst erledigen, da braucht es uns nicht mehr. Filialschließungen und so weiter, oder dass mit der Anadi Bank (Anm. an dem Interviewtag wurde bekannt das die Austrian Anadi Bank sämtliche Filialen schließt und nur noch als Digitalbank auftreten wird). Das sind einfach Entwicklungen und gewissen Entscheidungen werden immer von oben herab entschieden, da kann es schon sein das man irgendwann mal seine Sachen packen kann und auch wir mit viel Knowhow nicht mehr gebraucht werden, da habe ich schon Angst davor. Wenn Entscheidungen von den Führungskräften getroffen werden, dann möchte ich dies schon erklärt bekommen warum und wieso, dann steh ich dahinter. Was gar nicht geht, ist eine Entscheidung, zum Nachteil von mir oder den Kunden mit der Begründung, dass das einfach so ist und fertig..

4. Wunderfrage: Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

„.eigentlich nicht viel, ich würde vermutlich noch mehr mit den Kunden über nicht geschäftsrelevante Dinge sprechen und einfach rausgehen und mit fremden Leuten sprechen. Vermutlich würde ich mich mit weniger oder garkeiner Büroarbeit beschäftigen und nur noch beim Kunden sein.“

Interview 2, männlich, 29 Jahre alt, 10 Jahre lang variabel vergütet, seit 10 Monaten Bezieher eines Fixums, Interview am 17.06.2022, Uhr 09:00

1. Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?

„Die meiste Freude entsteht beim Kontakt mit Kunden, Kooperationspartnern und wenn auch immer, wo ich wirklich sage, dass es am schönsten ist, wenn ich aus dem Büro rauskomme und irgendwo hinfahren kann.wenn da tolle Gespräche entstehen ist das besser als wie wenn ich nur reine Bürotage habe, das ist viel spannender. Ich könnte es mir gar nicht mehr vorstellen mit fixen Arbeitszeiten zu arbeiten, mit Stempelkarten meine acht Stunden runter zu biegen, dass wäre für mich in einem Arbeitsverhältnis heutzutage undenkbar und wäre ein Ausschlussgrund, wenn ich wo ein anderes Jobangebot hätte. Selbstbestimmung, freie Arbeitszeiteinteilung sind oberste Priorität bei mir...“

2. Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?

„Ja das Thema mit der freien Einteilung und darüber hinaus, es ist so, die Bezahlung ist äußerst wichtig. Man kann nicht ordentlich arbeiten, wenn man Existenzängste hat. .Auch wenn das die Gesellschaft so nicht wahrhaben will, Geld ist ein Riesenthema und das muss passen damit ich 100% in der Arbeit geben kann. Ein weiteres Thema ist das Verhältnis zu den Kollegen und Vorgesetzten, wenn ich in der Früh Angst habe, dass der Chef mich vielleicht schlecht behandelt dann würde das Arbeiten keinen Spaß machen. Zwischenmenschliche Faktoren sind irrsinnig wichtig..Wichtig ist vor allem, dass immer wieder neue Herausforderungen bestehen und so nicht in eine feste Routine verfällt, dadurch entstehen bei Menschen oft die Gedanken vielleicht den Arbeitgeber zu wechseln oder man empfindet die Arbeit einfach als sinnlos. Ein gewisses Level an Herausforderungen soll bestehen, man soll gefordert sein.“

3. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?

„Es gibt gewisse Entwicklungen die mich durchaus nachdenklich stimmen, wir haben gerade wahnsinnig Schwierigkeiten Rückversicherer für unsere Versicherungsprodukte zu finden. Kunden und Neukunden haben wir genug, nur eben wird es immer schwieriger diese zu bedienen. Die Rückversicherer suchen sich das beste raus und wir haben auch Kunden, welche viel Geld zahlen würden, die aber keiner versichern will. Bezüglich meiner Anstellung mache ich mir überhaupt keine Sorge, ich gehöre da zu einem Spezialteam welches nicht austauschbar ist.“

4. Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

„Ich würde tatsächlich meine Organisation, welche ich gerade leite total umkrempeln. Ich würde unsere Produktpalette verbreitern, wie haben ja gerade eigentlich nur Spezialversicherungen und ich würde uns gerne so positionieren, dass wir in die Breite wachsen und nicht nur Transporte versichern. Wenn also ein Wunder passieren würde, könnte ich alle Möglichkeiten nutzen und bräuchte für gewisse Entscheidungen keine Zustimmung meiner nächsten Vorgesetzten, dass würde vieles vereinfachen.“

Interview 3, männlich, 34 Jahre, 6 Jahre lang variabel vergütet, seit 2 Jahren Bezieher eines Fixums, Interview am 20.06.2022 um Uhr 11:20

1. Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?

„Am meisten Freude macht mir das ich im Team arbeiten kann, meine Kollegen und Ich haben alle Ziele zu erreichen und das motiviert einen schon, wenn alle wirklich voller Elan Ihre Ziele verfolgen und diese schlussendlich dann auch erreicht werden.Spaß macht mir auch, dass ich mich frei bewegen kann, also einfach zu jedem Standort zu fahren der zu meinem Verkaufsgebiet gehört und etwas Bedeutungsvolles mache. Mir ist wichtig, dass ich in Stoßzeiten, also wenn wirklich hoher Bedarf an Ressourcen besteht ich mehr arbeiten kann und wiederum, sobald weniger los ist, ich einfach meine Zeit anders nutzen kann. Dies gibt eine irrsinnige Freiheit, gerade fürs Familienleben finde ich das super. Ganz früher hatte ich mal fixe Arbeitszeiten, egal wie viel los war, dass wäre jetzt unvorstellbar für mich, das würde gar nicht gehen. .Natürlich ist es wichtig, dass ich eine Daseinsberechtigung im Unternehmen habe. Ich würde schon sagen, dass wenn meine Position nicht befüllt wäre, dass hier schon eine Lücke ist und sich das Unternehmen schwertun würde.“

2. Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?

„Das Team ist hier ganz wichtig, sei es die Kollegen oder die Vorgesetzten, mir ist es wichtig das all diese Personen ein ähnliches Mindset haben. Wichtig ist auch sich nicht verstellen zu müssen. Ich möchte, wenn es möglich ist, in einem Unternehmen angestellt sein, welches weiß wo es hinwill und wo auch schon gewisse Standards herrschen. In einem Start-Up würde ich mir schwertun, dies wäre nicht für mich.ich möchte also in einem relativ beständigen Unternehmen angestellt sein und im weiteren Sinne muss meine Arbeit auch etwas zum Gemeinwohl beitragen, wir sichern doch Risiken ab und am Ende sollte doch eine Win-Win­Situation herrschen.“

3. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?

„Ja nachdem ich in der Finanzdienstleistung tätig ist gibt es da schon Entwicklungen die mir Sorge bereiten, es kann ja jederzeit ein anderer Marktteilnehmer kommen der einfach alles besser macht und uns unsere Marktanteile wegnimmt. In weitere Folge könnte es zu Personalabbau kommen und vielleicht bin ich ja selber davon betroffen. Ein Riesenthema ist die Digitalisierung, das begleitet mich schon mein gesamtes Berufsleben und die ganze Zeit bekommt man so das Gefühl, dass sowieso jeder durch künstliche Intelligenz austauschbar ist. Ich glaube so schnell wird das zwar nicht gehen, früher oder später aber eventuell schon und das wird das ganz interessant. Wie sehr wird der Berater dann noch gebraucht? Ich glaube schon, dass wir gebaucht werden.wir verkaufen ja Produkte welche unsexy sind, niemand liest sich in der Freizeit Versicherungsklauseln durch, da brauch es uns schon.“

4. Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

„Natürlich wäre dies absolute Autonomie, also wirklich Entscheidungen treffen zu können ohne jetzt den nächsten Vorgesetzen um Zustimmung fragen zu müssen. mir würde es genügen, wenn der Missing-Link zwischen Regelwerken und dem vorhandenen Wissen, welches meine Kollegen und Mitarbeiter grundsätzlich wissen müssten geschlossen wird, das stört mich immer, wenn ich als Teamleader den Support meiner Mitarbeiter machen soll. Wirklich die einfachsten Sachen, welche eh niedergeschrieben sind und jeder weiß, dass dies so zu handhaben ist und die Mitarbeiter in erste Linie sofort zum Handy greifen und mich mit den einfachsten Dingen binden. Also ich würde mir wünschen, wenn ein gewisses Maß an Eigeninitiative im Unternehmen Einzug hält und jeder etwas selbständiger arbeiten könnte.“

4. Interview, männlich 30 Jahre, 2 Jahre lang variabel vergütet, seit 5 Monaten Bezieher eines Fixums, Interview am 20.06.2022 um Uhr 18:00

1. Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?

„.am meisten Spaß machen mir Herausforderungen, dass jeder Tag eigentlich anders ist als der vorhergehende. Generell arbeite ich aber gerne alleine und selbständig und arbeite meine Aufgaben gerne schnell und nach der Reihe ab, dass macht mir Spaß.“

2. Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?

„Es muss eine gewisse Flexibilität herrschen, also die Tätigkeiten möchte ich mir selbst einteilen können, es ist fein wenn die Arbeitszeiten flexibel sind und ich nicht fixe Arbeitszeiten ableisten muss. Ein großer Punkt für mein Wohlbefinden ist das Zeitmanagement und das Team ist ebenso ein großer Faktor, die Kollegschaft muss einfach passen. Unterzeitmanagement verstehe ich, dass ich wirklich selbstbestimmt meine Aufgaben einteilen kann.Die ist die Kommunikation mit den Vorgesetzten, kann ich von denen etwas lernen, das ist jedenfalls wichtig für mich. Natürlich spielt der finanzielle Anreiz eine wichtige Rolle, wenn ich ordentlich verdiene ist auch mein Engagement und Einsatz viel viel höher, natürlich bis zu einem gewissen Maß, aber das ist schon etwas Wesentliches für mich. „

3. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?

„Demotivierend ist für mich und in unsere Branche die gesamte Regulatorik, dies schränkt unseren Betrieb immer weiter ein und sorgt für immer strengere und kompliziertere Auflagen. .die Digitalisierung ist für mich kein Risiko, ich glaube dies ist eher etwas für die reinen Verkäufer, da könnte ich mir schon vorstellen, dass da der eine oder andere wegrationalisiert wird, ich in meiner Position fürchte mich aber nicht davor.“

4. Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

„Ich würde sämtliche Entscheidungen selbst treffen und abwiegen was das beste in der konkreten Situation ist, also nicht immer nur an die Vorgesetzen weiterleiten, sondern wirklich alleine Entscheidungen treffen.“

5. Interview, männlich 34 Jahre alt, sechs Jahre lang variabel vergütet, seit 5 Monaten Bezieher eines Fixums, Interview am29.06.2022 um Uhr 17:00

1. Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?

„.Mir macht es am meisten Freude, dass wir im Team arbeiten und einander vertrauen können.die Abwechslung mit den Kunden. Herausforderungen sind auch wichtig. Wenn die Kunden zufrieden sind und mich wieder aufsuchen, dann macht mich das zufrieden.

2. Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?

„Mir ist wichtig, dass wir uns alle, im Team aber auch mit dem Chef, auf Augenhöhe befindet. Ich will auch Kritik ausüben können ohne verdonnert zu werden und natürlich muss auch das Gehalt stimmen. Ich will auch den Arbeitsablauf selbst bestimmen und mir den Tag selbst einteilen. Natürlich müssen die Geschäftsabschlüsse passen, sonst wäre ich ja der falsche für den Beruf. Eine gewisse Flexibilität muss schon auch vorhanden sein, also wenn ich schnell privat etwas zu erledigen habe, dann muss das möglich sein.

3. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?

„Ja die Onlinegeschichten werden schon immer mehr, Personalkosten werden auch eingespart. Aber ich würde schon behaupten, dass eine profunde Beratung immer gebraucht wird. Wichtig ist halt, dass der Arbeitgeber die richtigen Entscheidungen trifft und ich mich auf diese verlassen kann, dann trage ich diese auch mit.“

4. Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

„Ich würde mir noch mehr Freiheiten hinsichtlich meiner Arbeitszeiten herausnehmen und viele Entscheidungen einfach selbst fällen, also ohne jetzt irgendwen um Erlaubnis fragen zu müssen weil meine Kompetenzen zu gering sind.

6. Interview, männlich, 33 Jahre alt, 10 Jahre lang variabel vergütet, seit 11 Monaten Bezieher eines Fixums, Interview am 19.07.2022 um Uhr 12:00

1. Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?

„.das es total vielfältig ist und das ich mir meine Zeit selber einteilen kann und das ich etwas im Job bewegen kann. Es gefällt mir auch, dass ich an meinen Zahlen gemäßen werden kann und ich in der Lage bin einen wesentlichen Beitrag am Unternehmenserfolg leisten zu können. Natürlich steht am Ende dieses ganzen Einsatzes mein Gehalt, welches für mich auch wichtig ist.“

2. Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?

„Für mich ist auch das Thema Sicherheit ein wichtiges, zwar will ich Entscheidungen selbständig treffen aber mir ist auch wichtig, dass das Unternehmen hinter mir steht. Das Thema Freiheit ist mir extrem wichtig, ich will nicht jeden Tag meine Stunden runter biegen und mir vielleicht auch noch sagen lassen, wie ich zu arbeiten habe, den Erfolg sieht man dann an meinen Vertriebsleitungen welche messbar sind und welche ich am Jahresanfang festgelegt habe.“

3. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?

„Natürlich ist die Finanz- und Versicherungsbranche unter Druck, die Digitalisierung ist ein großes Thema und ich stelle mir schon die Frage ob wir irgendwann durch digitale Prozesse ersetzbar sind. Ich bin aber der Meinung, dass wir mit gutem Service und Knowhow weiterhin gut punkten werden. Freilich werden einige Prozesse noch viel mehr standardisiert werden und vielleicht ändern sich unsere Tätigkeiten etwas. Im Großen und Ganzen glaube ich aber, dass wir trotzdem unersetzbar bleiben werden. Die Regulatoren werden bestimmt noch schärfer, dies wird uns wahrscheinlich auch noch etwas einschränken und vor allem, wie hier ja Gegenstand der Arbeit, das gesamte Entlohnungssystem wird vermutlich wieder mal umgekrempelt.“

4. Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

„Ich würde vielleicht die eine oder andere Entscheidung selber treffen können und wollen und halt gewisse Dinge, welche von oben herab entschieden wurden anders auslegen oder handhaben ...also einfach mehr selbst bestimmen.“

7. Interview, männlich, 37 Jahre alt, 5 Jahre variabel vergütet, seit 2 Jahren Bezieher eines Fixums, Interview am 20.07.2022 um Uhr 08:00

1. Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?

„Ich sehe mich eher als Unterstützer und mich freut es, wenn Gespräche oder gewisse Maßnahmen Früchte tragen, also wenn meine Aktionen einen Nutzen für alle Beteiligten haben. Wenn das Ergebnis passt, dann bekomme ich auch Lob und die Zielvorgaben locker erreicht werden, ohne psychischen Druck, dass macht dann Spaß.“

2. Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?

„Ich brauche einen eigenen Arbeitsplatz und zudem will ich hybrid arbeiten können, also im Büro und auch zuhause, dies jedoch wie ich gerade Lust habe. Natürlich ist Geld nicht alles, aber das Gehalt muss meinen Anstrengungen abgelten. Anders als früher, habe ich jetzt keine ausufernden Arbeitszeiten mehr, früher wurde ich variabel vergütet und da habe ich auch gerne länger und später gearbeitet. Das ist jetzt nicht mehr so, jetzt habe ich meine Kernarbeitszeiten festgelegt und was heute nicht mehr geschieht, wird eben auf morgen verschoben.

3. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?

„Ja ganz klassisch gibt es natürlich die Bedenken, dass der Berater weg digitalisiert werden kann. Ich glaube dies wird für die simplen Versicherungsprodukte bestimmt zutreffen, jedoch nicht für wirklich komplexe Versicherungslösungen. Da wird es immer Spezialisten wie uns brauchen.Zurzeit haben wir gerade eine extreme Inflation und ich merke schon, dass einigen Personen das Geld fehlt, da wird dann weniger abgeschlossen und einige Produkte frühzeitig gekündigt. Das gefällt mir persönlich nicht so, aber dies ist eben die derzeitige Situation.“

4. Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

„Also ich würde mir noch mehr Freiheiten einfach nehmen, im Sinne von Homeoffice nach Belieben und freie Entscheidungsfindung. Die vorgegebenen Ziele erreiche ich sowieso, jedoch würde ich einige Prozesse umkrempeln viel Neues ausprobieren. Ich bin aber sehr zufrieden mit meiner Tätigkeit.“

8. Interview, weiblich 29 Jahre alt, 5 Jahre lang variabel vergütet, seit 7 Monaten Bezieher eines Fixums, Interview am 22.07.2022 um Uhr 13:00

1. Was bereitet Ihnen am meisten Freude an Ihrer Tätigkeit?

„Einerseits gefällt mir diese Vielfältigkeit, kein Tag ist wie der andere und fast jeden Tag gibt es eine andere Herausforderung, andererseits lerne ich immer wieder neue, verschiedenste Persönlichkeiten kennen welche alle anders ticken und am Ende des Tages geht es darum, dass jeder dieser Persönlichkeiten von mir überzeugt ist und auch bei mir einen Vertragsabschluss tätigt. In weiterer Folge wirkt sich dies natürlich auf meine Absatzahlen aus und ich ziehe dies als Feedback für meine Vertriebsstärke heran.“

2. Welche Rahmenbedingungen müssen für Sie gegeben sein um voller Elan Ihrer Tätigkeit nachzugehen?

„Freie Zeiteinteilung und die Möglichkeit des selbständigen Arbeitens sind für meine Motivation und berufliche Tätigkeit eine Grundvoraussetzung. Ich würde es total schrecklich finden, wenn ich meine Arbeitszeiten penibel einhalten müsste und mich rechtfertigen, wenn ich mir mal kurzeitig frei nehmen würde. Das Gehalt muss aber natürlich auch stimmen, moderates Gehalt bedeutet moderate Arbeitsleistung.“

3. Was bereitet Ihnen Sorge, beziehungsweise stimmt Sie nachdenklich, wenn Sie an Ihre Zukunft denken (hinsichtlich Ihrer Tätigkeit)?

„Naja da gibt es schon krasse Entwicklungen im Versicherungsbereich, einige Start-ups bieten extrem günstige Versicherungslösungen an, viele junge oder technikbegeisterte Kunden brauchen überhaupt keinen Berater mehr und wir im Außendienst werden immer mehr zur Supportperson als zum Verkäufer. Viele Start-ups haben kreative und völlig neuartige Ideen, wer weiß.vielleicht stirbt unsere Berufsgruppe langsam aber sich aus.Ich beobachte zudem auch, dass die Entlohnungsbereitschaft der Arbeitgeber für uns nicht besser wird. In anderen Branchen gibt es Lohnerhöhungen, bei uns nicht, dass beschäftigt mich schon.“

4. Wenn über Nacht ein Wunder passieren würde und Sie vollkommen in der Arbeit aufgehen würden-was wäre dann für Sie anders als sonst?

„Ich würde mir wünschen, dass ich nur noch für Vertragsabschlüsse benötigt werde und die Kunden vom Innendienst oder der Zentrale Support erhalten bzw. die Schadensabarbeitung ohne mein Zutun erledigt wird. Ein ziemlich großer Teil meiner Arbeitszeit geht für Kundenservicierung und Datenpflege drauf, das hemmt oft meine Motivation. Weiteres wäre es angenehm, wenn wir wirklich kürzere Entscheidungsinstanzen haben, dies ist oft ebenso eine wirklich mühselige Angelegenheit.“

6. Auswertung der Interviews

Die Auswertung der Interviews wurden mithilfe des hermeneutischen Prinzips vorgenommen, dies bedeutet, dass sich alles um das Verstehen des Gesprochenen dreht und ein ausgedrückter Sachverhalt somit auch korrekt verstanden werden soll. „...nennen (wir) den Vorgang, in welchem wir aus Zeichen, die von außen sinnlich gegeben sind, ein Inneres erkennen: Verstehen“ (Dilthey 1961, S. 318). Verstehen ist somit die Kenntnis von etwas als etwas (also menschliches) und gleichzeitig das Erfassen seiner Bedeutung (also Inneres). Im Zuge dieser Arbeit verstehen wir die Hermeneutik als Verstehen von Interviews und deren Auslegung. Weiterführend wurden die Interviews mit dem Modell des hermeneutischen Zirkels abgeleitet:

Abbildung 20: Der Hermeneutische Zirkel (Danner, Helmut (2006), Methoden geisteswissenschaftlicher Methodik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Man hat hier ein gewisses Vorverständnis (V), mit dem das Interview oder der Text (T) ohne Ausnahme verstanden werden soll. Dies bedeutet, dass am Anfang zunächst der Text oder das Interview mit einem gewissen Vorwissen ausgelegt werden soll, hier muss einerseits zwischen einem Vorverständnis durch Informationen und Interpretationen und andererseits zwischen einem grundlegenden Verstehenshorizont unterschieden werden. Hier wird also immer an bereits Verstandenes angeknüpft, der Zirkel zeigt, dass dasjenige, was verstanden werden soll bereits von vornherein verstanden sein muss (vgl. Danner 2006, S 62 ff). Weiterführend nun zu den Auswertungen der Interviews.

Alle acht Probanden beziehen aktuell ein Fixumgehalt und wurden davor rein oder zum überwiegenden Teil variabel vergütet. Dies bedeutet, dass jeder von diesen Personen weiß, wie schwierig und herausfordernd es sein kann sein Einkommen aus Provisionen zu bestreiten. Nachfolgend soll aufgeschlüsselt werden, welche Kernmerkmale der Arbeit bei den befragtet Probanden besonders hohen Stellenwert einnehmen.

Folgende Tabelle illustriert kurz wie viele Probanden welches Kernmerkmal der Arbeit explizit erwähnt haben:

Tabelle 3: Explizite Erwähnung der Kernmerkmale der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Explizite Erwähnung der Kernmerkmale der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anforderungsvielfalt: Resultierend aus den Interviews gaben fünf von acht Befragten an, dass Ihre Arbeit vielfältig sein muss. Monotone Arbeit ohne Abwechslung und Herausforderungen wären demnach kontraproduktiv für die Motivation. Proband 2 sagte hier zutreffend:“Wichtig ist vor allem, dass immer wieder neue Herausforderungen bestehen und so nicht in eine feste Routine verfällt, dadurch entstehen bei Menschen oft die Gedanken vielleicht den Arbeitgeber zu wechseln oder man empfindet die Arbeit einfach als sinnlos. Ein gewisses Level an Herausforderungen soll bestehen, man soll gefordert sein.“. Proband 4 gab an, dass die meiste Freude an seiner Tätigkeit darin bestehe, dass jeder Tag anders ist, „.am meisten Spaß machen mir Herausforderungen, dass jeder Tag eigentlich anders ist als der vorhergehende“.

Ganzheitlichkeit: Nur zwei von acht Personen sprachen dieses Kernmerkmal der Arbeit explizit an. Demnach messen die Vertriebsmitarbeiter diesem Attribut den geringsten Stellenwert zu. Der überwiegende Teil des Vertriebsaußendienstes sieht sich als Verkäufer und nicht als Supportperson. Der Fokus liegt also eher im Sales-Bereich und nicht im Schadensmanagement-Service oder Ähnlichem. Nahezu jedes Unternehmen misst Erfolge der Vertriebskräfte an deren abgeschlossenen Verträgen und nicht an anderen Fertigkeiten des Mitarbeiters. Dies erklärt den eingeschränkten Fokus auf die abgeschlossenen Verträge, „Ich würde mir wünschen, dass ich nur noch für Vertragsabschlüsse benötigt werde und die Kunden vom Innendienst oder der Zentrale Support erhalten bzw. die Schadensabarbeitung ohne mein Zutun erledigt wird“, postulierte Proband acht. Interessant ist, dass (obwohl alle Befragten ein Fixum beziehen und nicht mehr von Provisionen abhängig sind) der Fokus immer noch schwer auf die Absatzzahlen gerichtet ist. Dieser Sachverhalt erklärt die schwache Ausprägung dieses Merkmales.

Bedeutung: Hier waren alle Probanden derselben Überzeugung, die Tätigkeit muss bedeutsam sein. Somit nimmt dieses Merkmal den höchsten Stellenwert ein und ist somit unabdingbar für die intrinsische Motivation. „ und im weiteren Sinne muss meine Arbeit auch etwas zum Gemeinwohl beitragen“, so Proband drei. “. ich in der Lage bin einen wesentlichen Beitrag am Unternehmenserfolg leisten zu können“, so Proband sechs.

Diese drei Kernmerkmale der Arbeiten geben den Mitarbeiter das Gefühl einer erlebten Sinnhaftigkeit seines Wirkens und generell seiner Tätigkeit. Speziell im Vertriebsaußendienst weicht die Ganzheitlichkeit zugunsten der Bedeutung in den Hintergrund. Nur diese erlebte Sinnhaftigkeit führt in weiterer Folge zu einer hohen intrinsischen Motivation.

Autonomie: Sieben von acht Probanden brachten das Merkmal der Autonomie explizit zur Ansprache. Eigenständigkeit und Freiheit sind somit extrem wichtig. Viele Probanden nannten dies sogar als eine Grundvoraussetzung für deren Tätigkeit. „ich könnte es mir gar nicht mehr vorstellen mit fixen Arbeitszeiten zu arbeiten, mit Stempelkarten meine acht Stunden runter zu biegen, dass wäre für mich in einem Arbeitsverhältnis heutzutage undenkbar und wäre ein Ausschlussgrund, wenn ich wo ein anderes Jobangebot hätte. Selbstbestimmung, freie Arbeitszeiteinteilung sind oberste Priorität bei mir“, so Proband 2. Oder Proband 3, welcher bei der Wunderfrage den Wunsch der absoluten Autonomie kundtat, „Natürlich wäre dies absolute Autonomie, also wirklich Entscheidungen treffen zu können ohne jetzt den nächsten Vorgesetzen um Zustimmung fragen zu müssen“.

Der hohe Grad der Autonomie führt zu einer hohen erlebten Verantwortlichkeit des Mitarbeiters, Verantwortung gegenüber dem Kunden aber auch dem Unternehmen, im Sinne von Zielerreichungen und das Gefühl des Mitwirkens am Unternehmenserfolg. Dies führt zu einer hohen intrinsischen Motivation und ist, wie bereits erwähnt, als Grundvoraussetzung für die Motivation der Mitarbeiter zu sehen.

Rückmeldung: Sieben von acht Befragten erwähnten ebenso das Merkmal der Rückmeldung explizit. Rückmeldung vom Vorgesetzen aber vor allem von den Kunden in Form von Vertrauen und Zufriedenheit. Proband Acht gab folgendes zu hören: „. und am Ende des Tages geht es darum, dass jeder dieser Persönlichkeiten von mir überzeugt ist und auch bei mir einen Vertragsabschluss tätigt,“ dieser Proband gab an, dass Ihm die Kundenüberzeugung besonders Spaß macht und den Vertragsabschluss als positive Rückmeldung des Kunden interpretiert. Hingegen Proband sieben kund tat, dass es Ihm folgendes am meisten Freude an seiner Tätigkeit bereitet: "Wenn das Ergebnis passt, dann bekomme ich auch Lob und die Zielvorgaben locker erreicht werden, ohne psychischen Druck, dass macht dann Spaß.“ Somit will der Außendienstmitarbeiter in seiner Arbeitsweise bestätigt werden und wird durch die Kenntnis der Ergebnisse seiner eigenen Aktivität sehr motiviert. Hier wäre auch denkbar das Wissen der eigenen Vertriebsstärke als Motivator zu sehen, „. und ich ziehe dies als Feedback für meine Vertriebsstärke heran (Anmerkung: gemeint sind hier die getätigten Vertragsabschlüsse).“

Ergebnisse zur Wunderfrage:

Erstaunlicherweise herrscht bei der Wunderfrage Einstimmigkeit, sämtliche Probanden würden nach einem fiktiven Wunder vollkommene Autonomie und Freiheit ausleben. Dies drückt sich aus in vollkommen frei gestaltbaren Arbeitszeiten, „ Ich würde mir noch mehr Freiheiten hinsichtlich meiner Arbeitszeiten herausnehmen.“ (Proband fünf) und sieben von acht Probanden würden Entscheidungen, welche grundsätzlich der Zustimmung der Vorgesetzten bedürfen, selbst treffen und somit zum größten Teile Vorgesetzte überhaupt nicht mehr benötigen. „Ich würde vielleicht die eine oder andere Entscheidung selber treffen können und wollen und halt gewisse Dinge, welche von oben herab entschieden wurden anders auslegen oder handhaben .also einfach mehr selbst bestimmen.“, so Proband sechs.

Der Arbeitsplatz des intrinsisch motivierten Außendienstmitarbeiters muss demnach so gestaltet sein, dass dieser autonom arbeiten kann. Inflexibilität sind bei den meisten Befragten ein absolutes Ausschlusskriterium und hemmen die Motivation massiv, weiteres muss die Tätigkeit sinnstiftend, abwechselnd und herausfordernd sein. Nicht zuletzt muss der Außendienstmitarbeiter regelmäßig Feedback erhalten, wobei aus den Gesprächen deutlich hervorging, dass das Feedback des Kunden relevant ist und nicht unbedingt das der Vorgesetzten. All diese Merkmale in Summe ergeben eine hohe intrinsische Motivation, jedoch ist ein adäquater Gehaltsbezug als Grundvoraussetzung anzusehen. Sehr wohl kann man im Zuge der Interviews, ähnlich wie Hackmann und Oldham ableiten, dass Autonomie eine hohe kompensatorische Wirkung erzeugt, anstatt Rückmeldung wirkt bei den Vertriebskräften das Kernmerkmal der Bedeutung eher als zweites kompensatorisches Tätigkeitsmerkmal, Hackman & Oldham wiesen den beiden Tätigkeitsmerkmalen Autonomie und Rückmeldung die höchste kompensatorische Wirkung zu (vgl. Hackman & Oldham, 1976, S. 250ff). Wie aber bereits erwähnt, ist unklar, bis zu welchen Grad gewisse Tätigkeitsmerkmale kompensatorisch wirken (vgl. Evans & Ondrack, 1991, S. 659-672), eine kompensatorische Wirkung ist aber, aufgrund der durchgeführten Interviews, nicht von der Hand zu weisen.

6.1 Auswirkung der Umstellung des Entlohnungssystems

Im Zuge der Interviews wurden zahlreiche Verhaltensänderungen der Mitarbeiter ersichtlich. Wobei es zu erwähnen gilt, dass die genannten Veränderungen bei denjenigen Probanden die umfassendsten waren, welche eine relativ lange Bezugsdauer eines variablen Lohnes hatten und die Umstellung auf ein Fixumgehalt noch nicht lange in der Vergangenheit liegt. Bei den Probanden, welche eine relativ kurze Bezugsdauer eines variablen Lohnes hatten und die Umstellung schon länger in der Vergangenheit liegt, die genannten Veränderungen eher marginaler ausfielen.

So erwähnte beispielsweise Proband 1, welcher mit Abstand die längste Bezugsdauer eines variablen Lohns hatte und erst seit sechs Monate ein Fixum bezog, dass zwar einerseits der psychische Druck entfällt, „Was mir aber sehr gut gefällt ist diese Druckwegnahme“, jedoch unmissverständlich zu Protokoll gab, dass das neue System ihm nicht unbedingt gefällt: „ Das alte System war schon attraktiver als das jetzige, das ist kein Geheimnis.ein Vertriebler hat nichts im Vertrieb verloren, wenn dieser nicht auf finanzielle Anreize reagiert, das fehlt mir schon, diese Herausforderungen und auch der Wettbewerb, aber es ist nun mal so und ich gewöhne mich langsam daran.“ Dieser Proband wurde ganze 17 Jahre lang mit monetären Anreizen motiviert und gedrillt, Provisionen und Bonuszahlungen für gewisse Produkte kannte er auswendig, er war es einfach gewöhnt so vergütet worden zu sein. Umso schwerer fällt ihm nun die Umstellung auf das neue System. Natürlich müssen nun auch Mindestziele erreicht werden, jedoch entfiel von heute auf morgen der monetäre Anreiz (bis auf den bloßen Gehaltsbezug, welcher ja korrekterweise auch als monetärer Anreiz zu sehen ist) und dies lies ein gewisses Steuerungsvakuum zurück, der Proband befand sich nach dieser abrupten Umstellung in einer durchaus heiklen psychologischen Phase und es bedurfte hier einer Orientierungshilfe seitens der Führungskräfte.

Sehr wohl aber gilt hier zu erwähnen, dass der Proband nun weniger psychische Belastung Zeit für seine beruflichen Tätigkeiten aufwendet und im Umkehrschluss mehr Freizeit zur Verfügung hat, „ wenn mal ein großes Geschäft nicht zu Stande kommt.früher war dies psychischer Druck, welcher mich belastete, nun ist dies nicht mehr so schlimm. Motivierend für mich ist nun die Nachhaltigkeit eines Geschäftes Die zweitlängste Bezugsdauer eines variablen Gehaltes hatte Proband 6, dieses sieht sich selbst als vertriebsstark und vergleicht gerne seine Vertriebsleistungen gerne mit denen seiner Kollegen, dies motiviert ihn, „Es gefällt mir auch, dass ich an meinen Vertriebsleistungen gemessen werden kann..." und „.den Erfolg sieht man dann an meinen Vertriebsleistungen". Auch dieser Proband wurde jahrelang mit monetären Anreizen gesteuert und der Wettbewerb gefällt Ihm sehr, obwohl dieser nicht mehr variabel vergütet wird ist ihm dieser Vergleich sehr wichtig. Aus diesem Interview war zu entnehmen, dass ein wesentliches Kernmerkmal seiner Arbeit auf das Merkmal der Rückmeldung entfällt.

Diesem Probanden ist das Thema Sicherheit ebenso wichtig, er möchte, dass das Unternehmen hinter ihm steht und er sich auf dessen Entscheidungen verlassen kann, „. zwar will ich Entscheidungen selbständig treffen aber mir ist auch wichtig, dass das Unternehmen hinter mir steht." Ebenso wie Proband 1 war auch dieser Befragte in einer äußerst heiklen psychischen Phase nach der Umstellung, daher auch der Wunsch nach Sicherheit hinsichtlich seines Unternehmens.

Proband 7 hat mit Abstand die bereits längste Bezugsdauer eines Fixums, bei diesem Interview wurde die psychologische Entlastung am deutlichsten erkennbar. „Anders als früher, habe ich jetzt keine ausufernden Arbeitszeiten mehr, früher wurde ich variabel vergütet und habe auch gerne länger und später gearbeitet. “ Dies bedeute im Umkehrschluss, dass tendenziell nun mit weniger Einsatz gearbeitet wird, „und was heute nicht mehr geschieht, wird eben auf morgen verschoben.“ Dieser Proband hat seine kritische Umstellungsphase bereits hinter sich und weiß nun die Vorzüge einer fixen Vergütung zu schätzen. Je weiter diese Umstellung in der Vergangenheit liegt, desto weniger wird das alte System vermisst.

Auch die weiteren Interviews wiesen dasselbe Muster auf. Kurz nach der Phase der Umstellung des Entlohnungssystems befanden sich die Probanden in einer äußerst heiklen psychologischen Phase. Mehraufwände und Extraleistungen werden nicht mehr honoriert, es sind lediglich Mindestziele zu erreichen und der Angestellte weiß nun nicht wie viel oder eben wenig, er arbeiten soll. Der Wettbewerbsgedanke bleibt zwar weiterhin aufrecht, jedoch nimmt die Einsatzbereitschaft merklich ab, das wichtigste Kernmerkmal der Arbeit ist hier die Rückmeldung. Also Feedback vom Vorgesetzen oder Teamkollegen bezüglich der Ergebnisse seiner Aktivitäten.

6.2 Ängste und Bedenken der Vermittler

Nahezu alle Befragten nannten die Digitalisierung als eine wesentliche, zukünftige Sorge in der Zukunft, jedoch sehen sich alle Probanden als Spezialisten und daher nahezu unaustauschbar. Zwar ist das Bewusstsein für einen gewissen digitalen Wandel vorhanden, jedoch wird ein Wandel nur für einzelne Prozessschritte erwartet und stellt somit keine direkte Bedrohung hinsichtlich der Daseinsberechtigung der Außendienstmitarbeiter dar.

Viel größer sind die Bedenken hinsichtlich der Entscheidungen des Unternehmens, der Branche an sich und der regulatorischen Entwicklungen. So verkündete Proband 1: „ Wenn Entscheidungen von den Führungskräften getroffen werden, dann möchte ich dies schon erklärt bekommen warum und wieso, dann steh ich dahinter.“ Dies bedeutet, dass dieser Person eine erlebte Sinnhaftigkeit sehr wichtig ist. Die größte Gefahr für die intrinsische Motivation wäre hier, etwas von oben herab zu entscheiden und eventuelle offene Fragen den Vertriebsmitarbeiter nicht zu beantworten. Der Mitarbeiter möchte also ein vollwertiges Mitglied des Unternehmens sein und muss zum Zwecke der Unternehmensidentifizierung in die strategischen Ziele eingeweiht sein. Die Vertriebssteuerung über monetäre Anreize fällt ist nach der Umstellung ja nicht mehr möglich, der Mitarbeiter muss sich dem Unternehmen und seinen Kollegen verbunden fühlen.

Noch deutlicher wird dies bei Proband 5, „ Wichtig ist halt, dass der Arbeitgeber die richtigen Entscheidungen trifft und ich mich darauf verlassen kann, dann trage ich diese auch mit...

Auch gibt es Sorgen hinsichtlich der Entlohnungsbereitschaft des Arbeitgebers, so Proband 8 folgendes bekannt; „Ich beobachte zudem auch, dass die Entlohnungsbereitschaft der Arbeitgeber für uns nicht besser wird. In anderen Branchen gibt es Lohnerhöhungen, bei uns nicht, dass beschäftigt mich sehr“, Proband 6 hat ebenso Bedenken hinsichtlich seiner Entlohnung, „das gesamte Entlohnungssystem wird vermutlich wieder mal umgekrempelt.“.

Dies führt uns zur vermutlich heikelste Frage des neuen Entlohnungssystems, wie hoch setzt man das Fixgehalt an? Aus betriebswirtschaftlicher Sicht würde man argumentieren, so gering wie möglich um die Außendienstmitarbeiter gerade noch so bei Laune zu halten. Dies wiederum würde die Bedenken der Vertriebsmitarbeiter nur bestätigen und dazu führen, dass diese frustriert sind und mittel- bis langfristig das Unternehmen verlassen werden. Der Gehaltsbezug oder generell die Entlohnung, wurde bei allen Befragten explizit als Grundvoraussetzung genannt und wurde als äußerst wichtig definiert. Zwar gab kein einziger Befragter an, dass dieser nun nicht mehr so motiviert sei, jedoch wurde klar erkennbar, dass keine Arbeitsspitzen mehr in Kauf genommen werden. Der umgestellte Vertriebsmitarbeiter tickt nicht gleich wie jemand der immer schon einen Fixlohn bezog, beispielsweise Bankangestellte, die wiederum meist auch Mindestziele erreichen müssen, aber eben nicht mit den Vertriebserfolgen oder Misserfolgen mitpartizipieren. Dieser Sachverhalt macht die Führung und die Motivationssteigerung der umgestellten Vertriebsmitarbeiter umso schwieriger und komplizierter. Wie bereits erwähnt befindet sich der Mitarbeiter unmittelbar nach der Umstellung des Lohnbezuges in einer heiklen psychologischen Phase, hier dem Mitarbeiter eventuelle finanzielle Einbußen erfahren zu lassen, beispielsweise durch ein spürbar geringeres Einkommen wäre hier ein fataler Fehler. Zwar kann man den Mitarbeiter eine bessere Work-Life-Balance, mehr Sicherheit und weniger Stress in Aussicht stellen, jedoch ist die Bezahlung ein wesentliches Kriterium der Vertriebskräfte. Eine Möglichkeit wäre hier, die Umgestellten mit dem Durchschnittseinkommen der letzten Jahre zu entlohnen. Dies würde ungefähr die individuellen Leistungen wiederspiegeln, jedoch ist davon auszugehen, dass die individuellen Leistungen nicht immer gleichbleiben werden, beispielsweise durch Änderung der privaten Lebensumstände und die Stimmung zwischen den Mitarbeitern darunter leiden wird.

6.3 Auswirkungen der Umstellung auf ein fixes Entlohnungssystem

Aufgrund der Interviews und den unterschiedlich langen Bezugszeiten eines Fixums, ist es möglich Rückschlüsse über die Motivations- und Verhaltensänderungen zu ziehen. Die positiven Veränderungen sind hier besonders hervorzuheben. Druckwegnahme, also die Reduktion von Stress und die Vermeidung von Arbeitsspitzen wirken sich besonders positiv auf die psychische Verfassung der Mitarbeiter aus. Sämtliche Außendienstmitarbeiter waren es vor der Umstellung gewöhnt, dass diese länger und mehr Arbeiten, jedes Zusatzgeschäft brachte Zusatzlohn. In der Regel haben diese oft mehr als 38,5 Stunden pro Woche gearbeitet. Dies wird nun so überhaupt nicht mehr praktiziert. Eine gesunde Work-Life-Balance steht hier nun im Vordergrund und die berufliche Tätigkeit weicht zugunsten der Freizeit. Es war eine deutliche Entspannung des Wohlbefindens ersichtlich, dies ist weiteres dem Entfall des Provisionskontos geschuldet. Dieses fiktive Konto dient grundsätzlich als Verrechnungskonto, Provisionen werden auf diesen gutgeschrieben und der monatliche Gehalt dort abgezogen. Ein Minussaldo, beispielsweise durch fehlende Abschlüsse, wirkt sich massiv negativ auf die Psyche des Mitarbeiters aus und führt zu einem erhöhten Stresslevel, der Verkäufer hat andauernd im Hinterkopf, dass er dringend Verträge abschließen muss um finanziell überleben zu können. Genau dieses System führte in der Vergangenheit oft dazu, dass einige Verkäufer mit unlauteren Methoden Verträge abschlossen oder schon recht bald die Branche wechselten.

Dem ist nun überhaupt kein Stellenwert mehr beizumessen. Dies stellt somit die wichtigste positive Änderung für die Mitarbeiter aber auch für den gesamten Berufsstand der Außendienstmitarbeiter dar.

Eine weitere wichtige Änderung des Verhaltens ist, dass der Außendienstmitarbeiter, wie bereits angeschnitten, längere Arbeitszeiten und die sprichwörtliche Extrameile für die Kundenüberzeugung nicht mehr in Kauf nimmt. Es wird der Geschäftsabschluss nicht mehr über alles andere gestellt, zwar haben speziell die länger dienenden Mitarbeiter kundgetan, dass Sie den Wettbewerb lieben und deren Verkaufskompetenz durch entsprechende Vertriebsleistungen bestätigt sehen. Dies aber ist vor allem dadurch zu erklären, dass die länger dienenden Mitarbeiter wesentlich größere Kundenstöcke haben, als die dienstjüngeren Mitarbeiter und daher die größeren Kundenstöcke automatisch mehr Neugeschäft lukrieren. Aufgrund der Interviews kann man darauf schließen, dass das Geschäftsaufkommen und die Vertragsabschlüsse abnehmen und die Produktivität der Außendienstmitarbeiter abnimmt. Zwar haben wir die derzeitige Entwicklung, dass der Kunde immer mehr selbst erledigt und für einfache Anliegen nicht sofort den Berater kontaktiert. Jedoch wird dieses Verhalten nicht die abnehmende Produktivität der fix entlohnten Mitarbeiter kompensieren. Somit wäre eine Umstellung des Entlohnungssystems für den einzelnen Außendienstmitarbeiter hinsichtlich seiner psychischen Gesundheit sehr von Vorteil und zu begrüßen, insgesamt aber reduziert dies die Produktivität und in weiterer Folge wird dies zu tendenzielle geringeren Löhnen führen. Dies würde sich mittel-bis langfristig als wesentlicher Nachteil für die Mitarbeiter herausstellen und wird noch im nächsten Punkt ausführlicher erläutert.

6.4 Veränderung der Wettbewerbssituation

Es ist davon auszugehen, dass das Geschäftsaufkommen nach einer etwaigen Umstellung spürbar leiden wird und die Kundenzufriedenheit abnimmt. Kunden welche einen hohen Betreuungsaufwand gewöhnt sind werden tendenziell weniger Betreuung erfahren, da der Berater nicht mehr so stark an den Kunden angewiesen ist und Kundenunzufriedenheit eher in Kauf nimmt. Dies hat zu Folge das die Kunden eher bereit sind zu anderen Versicherern zu wechseln. Auch wird die Neukundenakquise tendenziell zurückgehen, da weniger unternommen wird Neukunden zu gewinnen. Vielfach geschah diese Akquise zu außergewöhnlichen Arbeitszeit, speziell nachmittags oder abends. Seitens der Berater wird also weniger in die Kundenzufriedenheit investiert und dies wird sich langfristig auf den Unternehmenserfolg auswirken. In weiterer Folge ist davon auszugehen, dass sich die Wettbewerbssituation für das jeweilige Unternehmen verschlechtern wird, sofern nur einzelne Versicherer deren Außendienst auf eine fixe Entlohnung umstellen. Keine merkliche Verschlechterung der Wettbewerbssituation wäre denkbar, wenn sämtliche Versicherer in Österreich deren Entlohnungssystem gleichzeitig umstellen.

Eine denkbare Entwicklung wäre, ähnlich wie in Großbritannien und den Niederlanden, dass parallel zum unternehmenseigenen, angestellten Vertriebsapparat, der externe Vertrieb (selbständige Versicherungsagenten und Makler) verstärkt zum Absatz beitragen. Dies würde bedeuten, dass der Vertrieb und die Betreuung an sich ausgelagert werden und die Versicherung an sich nur Risiken berechnet und im Hintergrund die Polizzen verwaltet.

Dies jedoch könnte zur gleichen Situation wie in Großbritannien oder den Niederlanden führen. einkommensschwächere Haushalte erfahren schlechtere oder gar keine Beratung und könnten derentwegen einen nicht ausreichenden Versicherungsschutz erfahren. Andererseits könnten wohlhabende Kunden viel Geld für einen Honorarberater bezahlen um eben mehr und bessere Betreuung zu bekommen, natürlich würde dies den schlimmsten Fall darstellen.

Vor allem aber bietet diese Vertriebslösung dem Versicherer nicht die Möglichkeit Vertriebssteuerung zu betreiben und es müssten immerwährend Versicherungspolizzen mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis zum Verkauf parat stehen. Hier bestünde die Gefahr, dass der Versicherer gewaltigen Preisdruck erfährt und Personal freistellen muss oder andere Wege der Produktivitätssteigerung finden muss.

Weiteres ist das Thema der fairen Entlohnung ein wirklich heikler Punkt. Problematisch wird es hier, wenn junge Mitarbeiter, welche am Anfang Ihrer Karriere stehen, für den Außendienst eingestellt werden. Folgende Szenarien wären denkbar:

1. ) Der junge Mitarbeiter will sich beweisen und arbeitet effizienter als seine Kollegen, wird aber nicht extra dafür belohnt. Hier gibt es die Gefahr, dass dieser den Arbeitgeber aufgrund besseren Karrierechancen oder der Aussicht auf eine höhere Bezahlung wechselt. Auch wenn hohe intrinsische Motivation herrschen sollte, so ergaben die Interviews, dass das Gehalt eine Grundvoraussetzung darstellt.
2. ) Der junge Mitarbeiter erhält einen angemessenen Lohn und sieht keine Relevanz seine Produktivität zu verbessern oder dieser reduziert sogar seine Produktivität. Dies wäre in jedem Fall keine wünschenswerte Situation und der Versicherer wird hier gezwungen sein, die unternehmerische Produktivität zu steigern.

In allen Fällen ist eine Verschlechterung der Wettbewerbssituation anzunehmen. Zwar könnte man mit angemessenen Löhnen die Mitarbeiter grundlegend motivieren, jedoch stellt sich die Frage, wie ein alteingesessener Versicherer in der Lage sein soll, tendenziell mehr Gehälter für eventuell weniger Produktivität zahlen soll? Dieser grundlegende Sachverhalt steht ganz klar in Widerspruch mit dem Modell der erfolgsunabhängigen Vergütung und wird mittelfristig keine wirkliche Lösung für den österreichischen Versicherungsmarkt sein. Vielmehr werden sich hier Teillösungen für den Außendienst finden lassen.

7. Teillösungen (für verschiedenste Persönlichkeiten, beziehungsweise nach Dienstzugehörigkeit)

Längerfristig eher vorstellbar wären Teillösungen für die Honorierung des Außendienstes. Man könnte die Vorteile der fixen Entlohnung mit den Vorteilen der variablen kombinieren. Folgend prägnante Aufzählung der Vorteile für die zwei verschiedenen Entlohnungssysteme:

Tabelle 5: Spezifische Vor- und Nachteile der zwei verschiedenen Entlohnungssysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie eingangs in diese Arbeit bereits erwähnt, ist der Kollektivvertrag für den Außendienstmitarbeiter derart ausgelegt, dass Angestellte im ersten Dienstjahr einen jährlichen Mindestbruttogehalt von € 25.369,50 erhalten (vgl. Kollektivvertrag 2022 Versicherungs-Außendienst). Eine optimale Lösung wäre hier, die spezifischen Vorteile miteinander zu kombinieren und ein jährliches Fixgehalt anzubieten, welches um einen gewissen Prozentsatz jedes Jahr erhöht wird, dieser Prozentsatz könnte erfolgsabhängig festgelegt werden. Sozusagen würden die Leistungen, also definierte Zielgrößen des Unternehmens, im abgelaufenen Jahr das Gehalt des jeweils kommenden Jahres bestimmen. Einerseits würde dies die Mitarbeiter psychisch entlasten und andererseits kann die Motivation auf einem hohen Level gehalten werden, weiteres ist es dem Unternehmen noch möglich Vertriebssteuerung zu betreiben.

Gewissermaßen kann somit eine gewollte Fluktuation stattfinden, also die klare Absicht geeignete Außendienstmitarbeiter im Betrieb zu halten und weniger geeignete eher gehen zu lassen. Das Gehalt sollte somit attraktiv bleiben, für die bereits archivierten Mitarbeiter und für die dienstjüngeren immer attraktiver werden, also gemäß den definierten Zielgrößen des Unternehmens zu höherer Produktivität anspornen. Dem Versicherungsunternehmen würde diese Lohnumstellung nicht sonderlich mehr kosten und der Vertriebsmitarbeiter ist weiterhin motiviert.

8. Zusammenfassung

Die gesamte Versicherungsbranche steht gewaltig unter Druck, viele Start-Ups werden erfolgreich expandieren und deren Marktanteile beständig ausbauen. Viele traditionelle Versicherer werden versuchen an den herkömmlichen Wegen festzuhalten und wollen den treuen Stammkunden weiterhin mit guter Beratung an das Unternehmen binden. Die Tätigkeit des Verkäufers an sich war von jeher, bei entsprechender Leistung, gut honoriert und besonderer Fleiß wurde zumindest monetär abgegolten. Ein umfassender Eingriff in das Vergütungssystem des Mitarbeiters wird mittel- bis langfristig nur durch entsprechende Aufrechterhaltung einer attraktiven Vergütung sinnvoll sein. Die Interviews ergaben, dass die Bereitschaft für die Extrameile signifikant abnimmt und am Ende des Tages weniger motiviert gearbeitet wird. Der Trend der letzten Jahre, dass immer weniger Arbeitskräfte immer mehr Leistung erbringen wird mit diesem neuen Entlohnungssystem so nicht möglich sein. Dieser Sachverhalt korreliert nicht mit einer fixen Vergütung und rückläufiger Produktivität, zwar kann der Kunde für Self-Service belohnt werden (beispielsweise mit Prämienermäßigung durch eigenständige Schadenseinreichung), dies wird jedoch nicht jeder Kunde annehmen, daher kann dies nicht anfallende Mehrarbeit, durch größere Kundenstöcke, des Außendienstmitarbeiters kompensieren. Vor allem ist aber die Frage, in wie weit der Mitarbeiter bereit ist, weniger Lohn zu akzeptieren, beziehungsweise mehr zu arbeiten ohne entsprechende Extravergütung zu erhalten, zudem gibt es bis dato keine gängige Regelung über Überstunden oder dergleichen. Sobald der Bogen überspannt ist, wird der Außendienstmitarbeiter seiner Tätigkeit nicht mehr nachgehen. Hier gilt es behutsam vorzugehen, über Jahre professionalisierte Vertriebsmitarbeiter nicht zu verkrämmen. Zwar wird in vielen europäischen Ländern der Vertrieb bereits über Makler oder Agenturen praktiziert, bis jetzt halten aber der Großteil der österreichischen Versicherer am bisherigen System fest.

Jedoch gilt es zu erwähnen, dass die Interviews zahlreiche Vorteile für die Mitarbeiter kenntlich machten. Ein riesen Tabuthema ist die psychische Belastung der erfolgreichen Außendienstmitarbeiter, oftmals wird der berufliche Erfolg der Freizeitgestaltung vorgezogen und so haben viele alteingesessene Mitarbeiter nicht selten ein desaströses Privatleben. All diese psychischen Probleme und die chronische Überarbeitung könnten der Vergangenheit angehören. Eventuell wäre das vorgeschlagene Entlohnungssystem eine gute Kompromisslösung und könnte zukünftig den gesamten Berufsstand positiv beeinflussen.

Die zugrundeliegende Forschungsfrage, kann insofern beantwortet werden, dass eine reine intrinsische Motivation ohne monetäre Anreize so gar nicht bestehen kann. Die bloße Zahlung eines Gehaltes stellt per definitionem schon eine externe Motivation dar. Würde man diesen Sachverhalt für die Beantwortung der Forschungsfrage außen vor lassen, so kommt man ebenso auf das Ergebnis, dass eine hohe intrinsische Motivation ohne monetäre Anreize äußerst schwer zu erreichen sein wird. Der nahezu utopische Gedanke einfach hohe Löhne auszuzahlen wird mittel- bis langfristig nicht realisierbar sein, vor allem aus wirtschaftlichen Gründen. Eine angemessene Entlohnung stellt aber die Grundvoraussetzung für alle Mitarbeiter dar. Aufgrund dessen, dass dies eine Grundvoraussetzung ist, kommt man zum Entschluss, dass ein Vertrieb ohne monetäre Anreize mittel-bis langfristig nicht möglich sein wird. Damit sind die erwarteten Ergebnisse vollumfänglich eingetreten und konnten so bestätigt werden.

Ähnlich wie Rheinberg bereits postulierte weisen auch unsere Probanden eine hohe tätigkeitszentrierte Motivation auf und besitzen eine hohe Lust an der auszuführenden Tätigkeit. Dem gegenüber stehen extrinsische Anreize als Mittel zum Zweck, also einem äußeren Ziel und Nutzen dienend (vgl. Rheinberg, 1989, S. 15ff). Weiterführend kann man erste Anknüpfungspunkte an die Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan erkennen, auch hier wurden die erlebten Handlungen in der variabel vergüteten Anstellungszeit deutlich anderes erlebt als in der fixvergüteten Zeit (vgl. Deci & Ryan, 1993, S. 223-238), da Geschäftsabschlüsse nicht mehr so intensiv erlebt werden, also die große Anspannung ob ein potentieller Kunde einen Vertrag abschließt oder nicht. In der fixvergüteten Zeit werden Erfolge und vor allem auch Misserfolge eher hingenommen und weniger intensiv erlebt, da es keine direkten monetären Auswirkungen mehr gibt.

Sollte es trotz alle dem gewünscht sein, sämtliche Außendienstmitarbeiter ohne monetäre Anreize und rein mit einem Fixum zu entlohnen, so müsste zur Erreichung der maximal möglichen intrinsischen Motivation der Arbeitsplatz wie folgt aussehen:

1) Der Arbeitsplatz muss eine hohe Autonomie ausweisen, allen voran freie Zeiteinteilung wird hier als das Non plus ultra angesehen. Ein hoher Grad an Selbstbestimmung ist extrem förderlich für die intrinsische Motivation. Die Interviews ergaben, dass eine Steigerung des Selbstbestimmungsgrades absolut gewünscht wäre und dies der einfachste Hebel für die Maximierung der intrinsischen Motivation wäre.
2) Die Tätigkeit muss bedeutungsvoll und abwechslungsreich sein, viele Probanden erwähnten explizit, dass viel Freude entsteht, wenn die Tätigkeiten immer unterschiedlich sind und kein Tag dem anderen gleicht. Bedeutungsvoll im Sinne dessen, dass der Kunde auch einen Mehrwert von den abgeschlossenen Verträgen hat.
3. ) Dies geht eng einher mit dem Kernmerkmal der Bedeutung, der Berater möchte Feedback erfahren, vom Kunden sowie dem Vorgesetzten. Auch wenn dieser weiß, dass er eine gute Arbeit macht, so ergaben die Interviews, dass Rückmeldungen der genannten Personen sehr viel Freude und in weiterer Folge Motivation, im Berater hervorruft.
4) Als abschließender Punkt, aber wichtigster Punkt, eine angemessene Entlohnung. Ein attraktives Gehalt wurde immer als Grundvoraussetzung genannt.

9. Handlungsempfehlung

Es wäre ratsam das bisherige Entlohnungssystem nicht vollständig um zu krempeln und stattdessen die Vorteile des bisherigen mit den Vorteilen des neu angewandten Entlohnungssystemes zu kombinieren. Es gilt die Produktivität und den Motivationsgrad eines jeden Außendienstmitarbeiters konstant hoch zu halten, dies ist nur möglich mit zumindest teilweisen monetären Anreizen. Zwar gibt es viele Möglichkeiten die Motivation kurzfristig zu steigern, dies nicht nur mit monetären Anreizen. Jedoch zeigten die Interviews, dass das Gehalt als Grundvoraussetzung für die Tätigkeitsaufnahme an sich ist und es ist davon auszugehen, dass niedrige Gehälter keinen Anreiz für motivierte Mitarbeiter darstellen. Der Mitarbeiter sehnt sich zwar nach beruflicher Sicherheit, einem angenehmen Betriebsklima und Abwechslung, am Ende des Tages ist die Grundintention des Verkäufers aber das lukrieren eines passablen Einkommens. Sollte es auch in Österreich soweit kommen, dass die Gesetzgebung der prozentualen Beteiligung am Umsatz des vermittelten Geschäftes einen Riegel vorschiebt oder zumindest dies stark einschränkt, so hätte die jeweilige Versicherung schon einen gewissen Startvorteil und vor allem genügend Erfahrung um die Entlohnung für den Mitarbeiter weiterhin attraktiv zu halten. Es ist ohnehin mit einer Harmonisierung des gesamten europäischen Versicherungsmarktes zu rechnen, der Trend setzt sich unvermindert fort. Es werden also gewisse Änderungen stattfinden und die Führungskräfte müssen darauf reagieren. Die Kunden nehmen vermehrt Self-Service an und möchten auch Erledigungen eigenständig bewerkstelligen. Ein alleiniges Vorpreschen durch reine Fixumgehälter ohne jegliche monetären Anreize würde nur dazu führen, dass die Wettbewerbssituation des Unternehmens signifikant darunter leidet und dies die Wirtschaftlichkeit massiv mindert. Dies würde zu ähnlichen Situation wie in anderen Ländern führen, nämlich dazu, dass der unternehmenseigene Vertrieb zu Gunsten des externen verschwindet. Anzudenken wäre eine, wie oben vorgeschlagene, Entlohnungskombination aus einem Fixgehalt und einem variablen Anteil. Im Allgemeinen sollte die Position als Versicherungsexperte gewahrt bleiben, ansonsten würde der Außendienstmitarbeiter zunehmend in die Rolle des Support-Mitarbeiters gedrängt werden und langfristig würde man sich die Frage stellen müssen, ob es denn überhaupt eine Verwendung für den klassischen Verkaufsberater gibt. Dies wäre natürlich das Worstcase-Szenario für den Vertriebsmitarbeiter. Zu empfehlen wäre, dass die hohe Expertise der gut ausgebildeten Berater, dies kann man auch als Humankapital bezeichnen, unbedingt im Unternehmen verbleiben muss und andere, externe, Vertriebskanäle konstant verbessert und ausgebaut werden müssen. Es sollte somit kein Entweder/Oder sein, sondern ein bekennendes Miteinander für eine weiterhin erfolgreiche Zukunft aller Beteiligten!

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