Die Corona-Pandemie hat im März 2020 die Arbeitswelt international auf den Kopf gestellt, Mitarbeiter nutzten vermehrt Möglichkeiten von zu Hause aus zu arbeiten, in Präsenz arbeitende Teams wurden kleiner und die Anzahl an virtuellen Teams immer größer. Doch mit dieser Umstellung wurde zwar viel über daraus logistische Probleme, die mit der virtuellen Arbeit aufkommen, geredet, aber nur wenig über die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern und Mitgliedern eines Teams. Gewöhnlich zeichnen sich Teams durch eine effektive und effiziente Zusammenarbeit aus, wodurch das Endprodukt der Arbeit mehr Wert ist als die Summe der Ergebnisse, die jedes Teammitglied allein produzieren kann. Dabei sind auch die zwischenmenschliche Kommunikation, Sympathie und Zusammenhalt im Team wichtig. Doch dies wird bei der Arbeit im Home-Office erstmal schwieriger, die Kommunikation beschränkt sich auf das vermeintlich wesentliche und es herrscht ein ganz anderes Arbeitsklima.
In dieser Seminararbeit wird auf diesem Hintergrund die Zusammenarbeit in virtuellen Teams thematisiert, wie diese auch außerhalb des Pandemie-Kontexts genutzt werden können und welche Chancen und Risiken sich so allgemein daraus ableiten können. Dazu wird zunächst genau betrachtet, als was sich Teams, Virtualität und die Kombination virtuelle Teams definieren. Aus diesen Begriffen und den Anwendungskontexten wird das betrachtete Teammodell festgelegt, welches nachfolgend als Ausgangssituation betrachtet wird. Anschließend wird dieses Teammodell perspektivisch betrachtet: Welche Anforderungen und Fragen ergeben sich für die Führungskraft und der Führungsrolle, und wie lässt sich die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern in dem Team optimieren und dieses Team auch aus der Ferne entwickeln. Die aktuelle Pandemie hat sich außerdem zu einer Krise entwickelt, welche ein entsprechendes Krisenmanagement zur Bewältigung benötigt, damit die Teamarbeit gut funktionieren kann. Wie dieses im Digitalen geschehen kann und wie die notwendigen Soft Skills für virtuelle Teams erarbeitet werden können, wird im abschließend betrachtet.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Was sind virtuelle Teams?
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Team
2.1.2 Virtualität
2.1.3 Virtuelles Team
2.2 Einsatzmöglichkeiten von Virtuellen Teams
2.2.1 Internationale Teams
2.2.2 Notlösung in der Krise
2.2.3 Modell dieser Arbeit
2.3 Kommunikation
3 Virtuelle Teams aus Führungsperspektive
3.1 Führungsstile
3.1.1 Führungskontinuum
3.1.2 Verhaltensgitter
3.2 Führungsfunktionen im Wandel
3.2.1 Ursprüngliche Führungsfunktionen
3.2.2 Führungsfunktionen von virtuellen Teams
3.3 Chancen & Risiken
4 Virtuelle Teams aus Mitarbeiterperspektive
4.1 Voraussetzungen
4.1.1 Erwartungen an die Teamleitung
4.1.2 Erwartungen an die Mitarbeiter
4.2 Teambuilding aus der Ferne
4.2.1 Prioritäten setzen
4.2.2 Risiken
4.2.3 Zielsetzungen
4.2.4 Herausforderungen
4.3 Optimierung der Zusammenarbeit
5 Virtuelle Teams im Einsatz
5.1 Digitales Krisenmanagement
5.1.1 Definition: Krise
5.1.2 Krisenbewältigung
5.1.3 Alternativform Hybrid-Teams zu Zeiten der Corona- Pandemie
5.1.4 Virtuelles Softskill-Training
5.2 Internationale Teams
5.2.1 Hindernisse
5.2.2 Lösungsansätze
5.3 Chancen & Risiken
6 Fazit
Zielsetzung & Forschungsthemen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Herausforderungen und Chancen der Zusammenarbeit in virtuellen Teams, insbesondere vor dem Hintergrund der durch die Corona-Pandemie beschleunigten Digitalisierung der Arbeitswelt, mit dem Ziel, Strategien für eine effektive Führung und Kooperation aus der Ferne abzuleiten.
- Grundlagen virtueller Teamarbeit und deren Begriffsdefinitionen
- Veränderte Anforderungen an die Führung und Führungsfunktionen
- Optimierung der Zusammenarbeit aus Mitarbeiterperspektive
- Einsatz von virtuellen Teams im Krisenmanagement (inkl. Hybrid-Teams)
- Bedeutung von Serious Games als Instrument der Soft-Skill-Schulung
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Verhaltensgitter
Das Verhaltensgitter-Modell, im Original als managerial grid bezeichnet, wurde von Blake und Mouton im Jahr 1980 veröffentlicht, das verschiedene Führungsstile in einem zweidimensionalen Verhaltensgitter mit den Dimensionen Sach- und Menschenorientierung einordnet. Diese Orientierungen werden jeweils in Zahlen zwischen 1 (niedrig) und 9 (hoch) eingeordnet. Daraus leiten sich fünf grundsätzliche Führungsstile ab, vier bilden die Extreme und eines die Mitte aus beiden Dimensionen. Dabei ist nach Blake und Mouton nur der 9,9-Stil tatsächlich effizient für die Teamführung, wenn gleichermaßen die Teammitglieder als Menschen wahrgenommen werden und die Sachlage des Projekts mit einbezogen wird (vgl. Holtbrügge, 2015:240f.).
Für virtuelle Teams ist grundsätzlich darauf zu achten, den Menschenaspekt nicht zu ignorieren, sondern genügend Beachtung zu schenken. Viele Kommunikationswege fallen im Virtuellen weg und reduzieren so die direkte Kommunikation zwischen den Teammitgliedern untereinander und auch zur Teamleitung. Das erschwert die Möglichkeit, den Sachaspekt hinreichend in die Führung mit einzubeziehen, was eine 9,9-Führung fast unmöglich macht. Die Führung auf Sachebene sollte daher an das Team selbst zu gewissen Teilen übertragen werden und die Führung steht an der Stelle mehr unterstützend zur Verfügung. Daher ist für virtuelle Teams ein 5,9-Führungsstil als Optimum anzusehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung thematisiert die drastische Veränderung der Arbeitswelt durch die Corona-Pandemie und skizziert die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit virtuellem Teambuilding und Führung.
2 Was sind virtuelle Teams?: In diesem Kapitel werden grundlegende Definitionen zu Teams und Virtualität erarbeitet sowie verschiedene Einsatzmodelle, inklusive Krisennotlösungen, dargestellt.
3 Virtuelle Teams aus Führungsperspektive: Dieses Kapitel analysiert, wie sich klassische Führungsstile und Führungsfunktionen durch die räumliche Trennung und den digitalen Kontext verändern.
4 Virtuelle Teams aus Mitarbeiterperspektive: Hier stehen die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, Erwartungen an Führung und Team, sowie Methoden wie Teambuilding und Zielsetzung aus der Ferne im Fokus.
5 Virtuelle Teams im Einsatz: Dieses Kapitel beleuchtet praxisrelevante Szenarien wie digitales Krisenmanagement, Hybrid-Teams und den Einsatz von Serious Games zur Soft-Skill-Entwicklung.
6 Fazit: Das Fazit fasst die Chancen und Risiken zusammen und betont die Notwendigkeit flexibler Führung sowie die Wichtigkeit persönlicher Bindung in einer digitalen Arbeitsumwelt.
Schlüsselwörter
Virtuelle Teams, Führung, Home-Office, Krisenmanagement, Kommunikation, Teambuilding, Selbstführung, Prozessgestaltung, Hybrid-Teams, Soft Skills, Serious Games, Unternehmenskultur, Effizienz, Projektmanagement, Arbeitswelt
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Zusammenarbeit in virtuellen Teams und untersucht, wie Führung und Teamentwicklung unter räumlicher Distanz erfolgreich gestaltet werden können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Führungskonzepte (wie Führungskontinuum), Anforderungen an Mitarbeiter, der Einsatz von Tools und Methoden sowie das Management von virtuellen Teams in Krisenzeiten.
Was ist die primäre Forschungsfrage?
Die Arbeit fragt danach, wie virtuelle Teams etabliert und optimiert werden können, um eine Effizienz zu erreichen, die der von Präsenzteams in nichts nachsteht.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Belegarbeit, die auf einer umfassenden Literaturanalyse von Standardwerken des Personalmanagements sowie spezifischer Fachliteratur zu virtueller Führung und Krisenkommunikation basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine führungstheoretische Betrachtung, eine Analyse der Mitarbeiterperspektive sowie praktische Anwendungsbereiche wie Krisenmanagement und moderne Weiterbildungsmethoden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Begriffe wie Virtuelle Teams, Führung, Home-Office, Krisenmanagement, Kommunikation und Serious Games stehen im Zentrum der Untersuchung.
Welche Rolle spielt die Führung bei virtuellen Teams?
Die Führungskraft fungiert weniger als klassischer Kontrolleur, sondern vielmehr als Prozessgestalter und Unterstützer, der eine Vertrauensbasis schaffen muss.
Wie lassen sich laut der Arbeit soziale Bindungen in virtuellen Teams stärken?
Die Arbeit empfiehlt explizite Zeiteinheiten für informellen Austausch, virtuelle Pausen und den Einsatz von Simulationsspielen, um das "Fremdgefühl" zu mindern.
Was sind Serious Games im Kontext dieser Arbeit?
Dies sind spiele-ähnliche Anwendungen, die genutzt werden, um Soft Skills und Krisenbewältigung in einem geschützten, aber realitätsnahen digitalen Umfeld zu trainieren.
Worin bestehen die größten Risiken für virtuelle Teams?
Die größten Risiken liegen im Verlust informeller Kommunikation, sozialer Isolation, potenzieller Motivationsabnahme und der Erschwerung der Kontrolle durch die räumliche Trennung.
- Arbeit zitieren
- Anonym (Autor:in), 2021, Virtuelle Teams. Chancen und Risikobetrachtung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1313936
