Mitarbeiterbindung in Change-Management Prozessen

Textbook , 2023 , 383 Pages

Leadership and Human Resources - Employee Motivation, Employee Satisfaction

Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen im Rahmen von Change-Management Prozessen zu binden, ist eine herausfordernde Führungsaufgabe. Bei Change-Management Prozessen muss grundsätzlich zwischen dem inkrementalen Change-Management und dem radikalen Change-Management unterschieden werden.

Währenddessen der inkrementale Wandel fortwährend geschieht und in den Arbeitsalltag integriert ist, stellt der radikale Wandel eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens dar, der zum überwiegenden Teil mit Personalabbau verbunden ist und die Firmenkultur verändern soll. Dies trifft insbesondere bei Sanierungen zu, bei denen Kostensenkungsprogramme eine entscheidende Rolle spielen, um das langfristige Überleben der Unternehmen sicherzustellen.

Den inkrementalen Wandel, der auch als kontinuierliche Verbesserung bezeichnet wird, sind Mitarbeiter eher bereit mitzugehen als den radikalen Wandel, da diese ebenfalls vom Personalabbau betroffen sein könnten. Dies schürt bei den Mitarbeitern Ängste und führt daher häufig zu hohen Fluktuationen. Daher ist es wichtig, dass das Management die Mitarbeiter aktiv in die Veränderungen einbezieht, um diese zu befähigen als Change Agents zu fungieren, damit diese den Wandel aktiv mitgestalten. Hierzu ist es entscheidend, das Schlüsselpersonal zu identifizieren, auf welches ein Unternehmen nicht verzichten kann. Dem Management und dem Schlüsselpersonal wird die Aufgabe zuteil, die Mitarbeiter des Unternehmens auf der Reise der Veränderung aktiv zu begleiten, sodass das Unternehmen nach der strategischen Neuausrichtung von einem geringeren Niveau wieder nachhaltig wachsen kann, damit die verbleibenden Mitarbeiter eine prosperierende Zukunft haben.

Eine offene Kommunikation und eine sehr gute Transparenz seitens des Managements, welches überdies als Einheit auftreten sollte, tragen dazu bei die Mitarbeiter auf der Reise der Veränderung gezielt mitzunehmen. Erfahrungsgemäß scheitern aber 50 % aller Change-Management Projekte in der Industrie und 20 % werden nur unzureichend umgesetzt aufgrund von zwei entscheidenden Gründen, nämlich den Machtkämpfen innerhalb des Managements und durch Widerstand der Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist es unabdingbar, dass das Management-Team eines Unternehmens eine Führungskoalition aus ähnlich rational denkenden Mitgliedern auswählt, die überdies über ausreichend Empathie verfügt, den Change-Management Prozess erfolgreich zu steuern, der zusammen mit den Mitarbeitern geschehen muss und nicht gegen diese gerichtet sein sollte.

Die Führungskoalition sollte eine gemeinsame strategische Vision entwickeln und eine partizipative Arbeitsweise praktizieren unter Einbeziehung aller, mit Übertragung von Verantwortung und Teilen des Wissens, da es das Ziel der Transformation ist, das Denken der Mitarbeiter zu verändern, wobei eine Transformation nur zusammen mit den Mitarbeitern bewirkt werden kann. In dieser Phase wird sich die Führungskoalition sehr viel Zeit nehmen müssen, die Mitarbeiter gezielt durch die Phasen der Veränderung zu führen, damit die erzielten Veränderungen gemeinsam in der Firmenkultur verankert werden können.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie
2.1 Employee Retention Management
2.2 Change-Management Ansätze für Restrukturierungen
2.3 Unternehmenskultur und Change-Management
2.4 Theorien zur Handlungsanleitung für Restrukturierungen
2.4.1 Lewins 3-Phasen Modell
2.4.2 8-Stufen-Modell von Kotter
2.4.3 Fünf Phasen Modell von Krüger
2.4.4 Sechs Phasen-Modell der Veränderung von Schmidt-Tanger
2.5 Lean Six Sigma als System der kontinuierlichen Verbesserung (Inkrementelles Change-Management)
2.5.1 Six Sigma
2.5.2 Lean
2.6 Zusammensetzung von Teams in Change Prozessen
2.6.1 Teamrollen von Belbin
2.6.2 Fünf Farben Modell von Caluwé und Vermaak
2.6.3 Kreativitätstheorie von Walt Disney
2.6.4 Teamzusammensetzung nach Diversity
2.6.5 Teamzusammensetzung im Generationenmix
2.6.6 Teamzusammensetzung nach dem DISG-Modell
2.6.7 Teamzusammensetzung nach den acht Insights-Typen
2.6.8 Teamzusammensetzung nach den Charaktertypen von Myers Briggs
2.7 Teamphasen der Teamentwicklung
2.8 Führung
2.8.1 Definition des Begriffes Führung
2.8.2 Kompetenzen einer Führungskraft
2.8.3 Management und dessen Abgrenzung zur Führung
2.8.4 Führungsstile
2.9 Organisation und deren unterschiedlichen Formen
2.9.1 Funktionale Organisationslogistik
2.9.2 Die Geschäftsfeldgliederung
2.9.3 Die Projektorganisation
2.9.4 Die Prozessorganisation
2.9.5 Die Matrixorganisation
2.9.6 Die Sekundärorganisation
2.10 Innovation
2.10.1 Definition des Begriffes Innovation
2.10.2 Pull- und Push-Innovationen
2.10.3 Open und Closed Innovation
2.11 Nachhaltigkeit und Nachhaltige Unternehmensführung
2.12 Widerstand

3 Praktische Umsetzung des Change-Managements
3.1 Verbesserungsplan
3.2 Untersuchungen zur Erstellung des Verbesserungsplans
3.3 Auswahl des adäquaten Change-Management Modells
3.4 Stakeholder-Analyse
3.5 Vorstellung des Verbesserungsplans
3.6 Verkündigung des Verbesserungsplans vor dem Betriebsrat und der Belegschaft
3.7 Kommunikation gegenüber den Stakeholdern
3.8 Verhandlungen der Führungskoalition und dem Betriebsrat
3.9 Verhandlungen mit den Mitarbeitern
3.10 Mitarbeiterbindungsprogramm
3.10.1 Sicherheit, Gesundheit, Umwelt
3.10.2 Führungsstil
3.10.4 Weiterbildungspakt

4 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Sachverzeichnis

Abstract

Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen im Rahmen von Change-Management Prozessen zu binden ist eine herausfordernde Führungsaufgabe. Bei Change-Management Prozessen muss grundsätzlich zwischen dem inkrementalen Change-Management und dem radikalen Change-Management unterschieden werden. Währenddessen der inkrementale Wandel fortwährend geschieht und in den Arbeitsalltag integriert ist, stellt der radikale Wandel eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens dar, der zum überwiegenden Teil mit Personalabbau verbunden ist und die Firmenkultur verändern soll. Dies trifft insbesondere bei Sanierungen zu, bei denen Kostensenkungsprogramme eine entscheidende Rolle spielen, um das langfristige Überleben der Unternehmen sicherzustellen. Den inkrementalen Wandel, der auch als kontinuierliche Verbesserung bezeichnet wird, sind Mitarbeiter eher bereit mitzugehen als den radikalen Wandel, da diese ebenfalls vom Personalabbau betroffen sein könnten. Dies schürt bei den Mitarbeitern Ängste und führt daher häufig zu hohen Fluktuationen. Daher ist es wichtig, dass das Management die Mitarbeiter aktiv in die Veränderungen einbezieht, um diese zu befähigen als Change Agents zu fungieren, damit diese den Wandel aktiv mitgestalten. Hierzu ist es entscheidend das Schlüsselpersonal zu identifizieren, auf welches ein Unternehmen nicht verzichten kann. Dem Management und dem Schlüsselpersonal wird die Aufgabe zuteil die Mitarbeiter des Unternehmens auf der Reise der Veränderung aktiv zu begleiten, so dass das Unternehmen nach der strategischen Neuausrichtung von einem geringeren Niveau wieder nachhaltig wachsen kann, damit die verbleibenden Mitarbeiter eine prosperierende Zukunft haben. Eine offene Kommunikation und eine sehr gute Transparenz seitens des Managements, welches überdies als Einheit auftreten sollte, tragen dazu bei die Mitarbeiter auf der Reise der Veränderung gezielt mitzunehmen. Erfahrungsgemäß scheitern aber 50 % aller Change-Management Projekte in der Industrie und 20 % werden nur unzureichend umgesetzt aufgrund von zwei entscheidenden Gründen, nämlich den Machtkämpfen innerhalbs des Managements und durch Widerstand der Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist es unabdingbar, dass das Management Team eines Unternehmens eine Führungskoalition aus ähnlich rational denkenden Mitgliedern auswählt, die überdies über ausreichend Empathie verfügt, den Change-Management Prozess erfolgreich zu steuern, der zusammen mit den Mitarbeitern geschehen muss und nicht gegen diese gerichtet sein sollte. Die Führungskoalition sollte eine gemeinsame strategische Vision entwickelt und eine partizipative Arbeitsweise praktizieren unter Einbeziehung aller mit Übertragung von Verantwortung und Teilen des Wissens, da es das Ziel der Transformation ist das Denken der Mitarbeiter zu verändern, wobei eine Transformation nur zusammen mit den Mitarbeitern bewirkt werden kann. In dieser Phase wird sich die Führungskoalition sehr viel Zeit nehmen müssen die Mitarbeiter gezielt durch die Phasen der Veränderung zu führen, damit die erzielten Veränderungen gemeinsam in der Firmenkultur verankert werden können.¹ In diesem Prozess ist es durchaus üblich externe Spezialisten im Rahmen eines Interim Managements einzubinden, die das Management Team durch ihre Erfahrung, die sie in anderen Unternehmen gesammelt haben, unterstützen. Überdies bringen diese eine neutrale Sichtweise, die frei von Emotionen und persönlichen Beziehungen zu Mitarbeitern des Unternehmens ist, ins Unternehmen hinein, welche für einen erfolgreichen Change-Management Prozess förderlich sein kann.²

Bei einem auftretenden Personalabbau ist es ebenfalls sehr entscheidend sozialverträgliche Lösungen für die ausscheidenden Mitarbeiter im Rahmen der Nachhaltigkeit zu finden, da das Unternehmen hiermit gegenüber den verbleibenden Mitarbeitern ein positives Zeichen setzt, dass das Unternehmen sich um ihre ehemaligen Kollegen kümmert. Gleichzeitig ist es unabdingbar die verbleibenden Mitarbeiter weiterzuentwickeln, damit deren intrinsische Motivation gestärkt wird, welches zum nachhaltigen Wachstum des Unternehmens nach dessen strategischer Neuausrichtung entscheidend beträgt. Ein Employee Retention Management ist daher in jedem Unternehmen unabdingbar, um die vom Unternehmen gewünschten Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.

Am Beispiel des mittelständischen Unternehmens wird im Kapitel 3 dieses Buches dargestellt wie die praktische Umsetzung eines Change-Management Projektes erfolgreich gelingen kann, unter der Prämisse die verbleibenden Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.

Vorwort

Der Autor hat dieses Buch geschrieben, um seine mehr als 40-jährige internationale Erfahrung mit den Lesern zu teilen und an diese seine gewonnenen Erkenntnisse für deren berufliche Praxis weiterzugeben.

In seiner beruflichen Laufbahn hat er nahezu 70 Länder der Erde bereist und fast 12 Jahre auf jedem Kontinent gelebt und gearbeitet.

In den Positionen als Geschäftsführer, Business Director Far East, Head of Region Europe, Key Account Manager Americas, Key Account Manager Europa, Country Head in den verschiedensten Ländern, Chief Operating Officer, Global Director Controlling, Global Director Supply Chain , HR-Manager, Interim Manager und Business Coach hat ihn das Change-Management stets begleitet, entweder in Form der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) oder im Rahmen der Umstrukturierung von Unternehmen (radikale Veränderung).

Hierbei hat der Autor zusammen mit ausgesuchten Teams Unternehmen und Organisationen aufgebaut, weiterentwickelt, transformiert, restrukturiert und im Rahmen eines Turnarounds für die zukünftigen Marktanforderungen wieder nachhaltig aufgestellt (People, Planet, Profit).

In dieser Zeit hat er die unterschiedlichsten Menschen aus den verschiedensten Kulturkreisen kennengelernt, mit diesen eng zusammengearbeitet und diese auf dem Weg der Veränderung aktiv begleitet. Aufgrund der Tatsache, dass der Autor mehrere Sprachen verhandlungssicher beherrscht, hatte er stets einen sehr leichten Zugang zu anderen Menschen und Kulturen, wodurch er in die Seelen der Menschen eintauchen konnte, um dadurch Vertrauen zu ihnen aufzubauen.

Hierbei ist er zu der Erkenntnis gekommen, dass Prozesse und Verfahren je nach Industriezweig sehr unterschiedlich sein können, jedoch die Menschen auf der ganzen Welt sich in jeglicher Beziehung sehr ähneln, respektive Charakter, Einstellung, Handlungsweisen, Glaubenssätzen, Emotionen, Bedürfnissen, etc., was Paul

Mc Cartney und Stevie Wonder in ihrem Lied Ebony and Ivory aus dem Jahre 1982 sehr zutreffend in einer Textpassage beschrieben haben:

>>We all know that people are the same wherever you go.>>

Abkürzungsverzeichnis (optional)

AG = Aktiengesellschaft

AB = Schwedische Aktiengesellschaft

AktG= Aktiengesetz

AS = Norwegische Aktiengesellschaft

BDA = Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände)

BIP = Bruttoinlandsprodukt

BtrVG = Betriebsverfassungsgesetz

bspw. = beispielsweise

CTS = Critical to Satisfaction (entscheidend für die Zufriedenheit)

DB 1 = Deckungsbeitrag 1

DNA = Desoxyribonukleinsäure

EBIT = Earnings before interest and taxes / Gewinn vor Zinsen und Steuern

EBITA = Earnings before interest, taxes and amortization / Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen

€ = Euro

EHS = Ecology, Health und Safety (Ökologie, Gesundheit und Sicherheit)

ERP = Enterprise Resource Planning

ESG = Environment, Social, Government (Umwelt, Soziales, gute Unternehmens- führung)

EU = Europäische Gemeinschaft

EVA= Economic value added

FMEA = Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

FTE = Full Time Employee (Vollzeitäquivalent)

GF = Geschäftsführer

Ggfs.= gegebenenfalls

GmbH = Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GMP = Good Manufacturing Praxis / Guter Herstellungsprozess

HGB = Handelsgesetzbuch

i.d.R. = in der Regel

IFRS = International Financial Reporting Standards

KMU = Kleine und mittlere Unternehmen

KPI = Key Performance Indicators (Schlüsselleistungsindikatoren)

MBTI = Myers-Briggs-Type-Indicator

MCRS = Management Control Reporting System

Mio. = Million

MMT= Management Team

OEE = Overall Equipment Efficiency

OTIF = On Time in Full

ROCE= Return on capital employed (Verzinsung des eingesetzten Kapitals)

OEE = Overall Equipment Effectiveness

OEM = Original Equipped Manufacturer

QM = Qualitätsmanager

SIPOC = Supplier, Input, Process, Output, Customer

T€ = Tausend Euro

UN = United Nations (Vereinte Nationen)

US = Vereinigte Staaten

USP = Unique selling Propositions (Einzigartige Verkaufsaussagen)

v. a. = vor allem

z.B. = zum Beispiel

ZDF = Zahlen, Daten, Fakten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzept der fünf Wettbewerbskräfte

Abbildung: 2 : Der Plan-Do-Check-Act-Cycle

Abbildung 3: Ansätze des Change-Managements

Abbildung 4: Strategien zur Vorgehensweise beim Veränderungsprozess

Abbildung 5: XY-Theorie von Mc Gregor

Abbildung 6: Gesamtbild eines Menschen

Abbildung 7: Entwicklung der Bevölkerungszahlen nach Weltregionen

Abbildung 8: Entwicklung der Bevölkerungszahlen nach den Top 10 Ländern

Abbildung 9: Bevölkerungspyramide von Deutschland

Abbildung 10: Einordnung der Personalbindung in die Personalwirtschaft

Abbildung 11: Fünf-Faktoren- Modell der Persönlichkeit - Big

Abbildung 12: Ebenen der Mitarbeiterbindung

Abbildung 13: Great Place to Work Modell

Abbildung 14: Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg

Abbildung 15: Qualitätskriterien für Retention Management Maßnahmen

Abbildung 16: Die drei Perspektiven der Erfolgsmessung

Abbildung 17: Bilanz des Human Capitals

Abbildung 18: Wandel 1. und 2. Ordnung

Abbildung 19: Objekte und Formen des Wandels

Abbildung 20: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Abbildung 21: Vier Zimmer der Veränderung

Abbildung 22: Die drei Ebenen von Kultur

Abbildung 23: Mc-Kinsey-7S-Modell

Abbildung 24: Vor- und Nachteile einer starken Unternehmenskultur

Abbildung 25: 3-Phasen Modell nach Lewin

Abbildung 26: 8-Stufen Modell nach Kotter

Abbildung 27: 5-Phasen Modell nach Krüger

Abbildung 28: 6-Phasenmodell nach Schmidt-Tanger

Abbildung 29: Lean Six Sigma – Zwei Methoden mit optimaler Synergie

Abbildung 30: Präventive und relative Qualitätsmethoden

Abbildung 31: Messung und Umsetzung der Kundenanforderungen

Abbildung 32: Einflussfaktoren auf die Qualität

Abbildung 33: Six Sigma Charakteristika

Abbildung 34: Begriffe zur Messung des Six Sigma Niveaus

Abbildung 35: Die Six Sigma Methoden

Abbildung 36: Die Six Sigma DMAIC-Methode

Abbildung 37: Übersicht der Six Sigma DMAIC Define Phase

Abbildung 38: Übersicht der Six Sigma DMAIC Measure Phase

Abbildung 39: Übersicht der Six Sigma DMAIC Analyse Phase

Abbildung 40: Übersicht der Six Sigma DMAIC Improve Phase

Abbildung 41: Übersicht der Six Sigma DMAIC Control Phase

Abbildung 42: Six Sigma Rollen

Abbildung 43: SIPOC

Abbildung 44: Prozessschritte der FMEA

Abbildung 45: FMEA

Abbildung 46: CTS-Tree

Abbildung 47: Gegenüberstellung der Produktionsverfahren

Abbildung 48: Lean Manufacturing- / TPS-Haus

Abbildung 49: Toyotas 4 P Pyramide

Abbildung 50: Das Delta-Audit

Abbildung 51: Projektplan

Abbildung 52: Produktionskennzahlen

Abbildung 53: Generischer versus Problemorientierter Ansatz

Abbildung 54: Schritte der Revitalisierung im Unternehmen

Abbildung 55: Zuordnung der Kennzahlen zu den Lean-Hilfsmitteln

Abbildung 56: Mitarbeiterproduktivität

Abbildung 57: Lagerumschlagshäufigkeit

Abbildung 58: Produktionsdurchlaufzeit

Abbildung 59: Unfallrate

Abbildung 60: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Abbildung 61: Fehlerhäufigkeit

Abbildung 62: Prozessfähigkeitsindizes

Abbildung 63: Lean Rollen

Abbildung 64: Prozessnivellierung / Produktionsglättung

Abbildung 65: Wertstromanalyse

Abbildung 66: Kaizen / KVP

Abbildung 67: Verschwendungen: Werkzeuge und Lösungen

Abbildung 68: 8D Report

Abbildung 69: Die 5S Schritte

Abbildung 70: Red Tage / Rote Karte

Abbildung 71: Visuelles Management

Abbildung 72: Systematische Erstellung von Arbeitsstandards

Abbildung 73: Kanban

Abbildung 74: Kanban-Regelkreis

Abbildung 75: Rüstzeitoptimierung

Abbildung 76: TPM zur Maximierung der effektiven Produktionszeit

Abbildung 77: Histogramm mit relativer und absoluter Häufigkeitsdichte

Abbildung 78: Flussdiagramm

Abbildung 79: Streudiagramm

Abbildung 80: Ishikawa-Diagramm

Abbildung 81: 5-Why Methode

Abbildung 82: A3-Report zur Problemlösung

Abbildung 83: Pareto-Analyse

Abbildung 84: Qualitätsregelkarte

Abbildung 85: Fehlersammelkarte

Abbildung 86: Prozessfähigkeit als Ziel der Prozessregelung

Abbildung 87: Erfolgsfaktoren eines Qualitätszirkels

Abbildung 88: Belbin Team-Rollen

Abbildung 89: Fünf Farben Modell

Abbildung 90: Disney Kreativitätsstrategie

Abbildung 91: Systematik der Diversity Dimension

Abbildung 92: Grundlegende Ansätze des Diversity Managements

Abbildung 93: Generationenmix

Abbildung 94: Generationenvergleich Anfang

Abbildung 95: Generationenvergleich Anfang

Abbildung 96: DISG-Modell

Abbildung 97: Eigenschaften der DIGS-Modells

Abbildung 98: Die acht Insights-Typen

Abbildung 99: Die Eigenschaften der acht Insights-Typen

Abbildung 100: Kurzbeschreibung der 16 Persönlichkeitstypen vom MBTI

Abbildung 101: Unterschiede der sechszehn Persönlichkeitstypen vom MBTI nach Kategorien

Abbildung 102: Modell der Teamentwicklung

Abbildung 103: Eisenhower Entscheidungsmatrix

Abbildung 104: Fünf Erfolgsfaktoren den Führungserfolges

Abbildung 105: Traditionelle vs. Neue Kompetenzen

Abbildung 106: Kompetenzmodell

Abbildung 107: Fünf Perspektiven auf Management und Führung

Abbildung 108: Hauptunterschiede zwischen Management und Führung

Abbildung 109: Aufgaben des Managements und der Führung

Abbildung 110: Transformationale Führung

Abbildung 111: Aufgaben der transaktionalen Führung

Abbildung 112: Die wichtigsten Unterschiede der Führungsstile

Abbildung 113: Leitprinzipien der Führung

Abbildung 114: Organisationsmodell nach Entscheidungsprämissen

Abbildung 115: Funktionales Organisationsdesign

Abbildung 116: Geschäftsfeldgliederung

Abbildung 117: Projektorganisation

Abbildung 118: Prozessorganisation

Abbildung 119: Matrixorganisation

Abbildung 120: Stabs-Produktmanagement

Abbildung 121: Linien-Produktmanagement

Abbildung 122: Matrix-Produktmanagement

Abbildung 123: Koordinationsgremium

Abbildung 124: Open-Innovation Modell

Abbildung 125: Closed-Innovation Modell

Abbildung 126: Nachhaltige Entwicklung im Kreismodell

Abbildung 127: 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung

Abbildung 128: Ranking der nachhaltigsten Unternehmen Deutschlands

Abbildung 129: Nachhaltige Unternehmensführung

Abbildung 130: Zertifizierungszirkel im Rahmen des Qualitätsmanagements

Abbildung 131: Allgemeine Symptome für den Widerstand

Abbildung 132: Eisbergmodell

Abbildung 133: Bottom-Up Strategie

Abbildung 134: Bipolare Strategie

Abbildung 135: Bilanz

Abbildung 136: Finanzkennzahlen zur Ermittlung der Liquidität eines Unternehmens

Abbildung 137: Factoring

Abbildung 138: Bilanz des mittelständischen Unternehmens

Abbildung 139: Gewinn- und Verlustrechnung nach Kostenpositionen eines mittelständisches Unternehmen aus der Chemieindustrie

Abbildung 140: Beschaffungsprozess

Abbildung 141: Nachhaltigkeit im Einkauf

Abbildung 142: SWOT-Analyse im Vergleich zum Wettbewerb

Abbildung 143: DB 1 Analysenmatrix für Produkte

Abbildung 144: Die 4 P’s des Marketing-Mix

Abbildung 145: Die Boston Consulting Group Growth Share Matrix

Abbildung 146: Produkt / Marktexpansionsnetz

Abbildung 147: Incoterms

Abbildung 148: Brown Paper / White Paper Technik

Abbildung 149: Altersstrukturanalyse nach Altersgruppen

Abbildung 150: Ausbildungsniveau der Mitarbeiter

Abbildung 151: Zeitachse der nachhaltigen Restrukturierung

Abbildung 152: Stakeholder Analyse

Abbildung 153: Modell des positiven Selbstmanagements

Abbildung 154: Einfluss von positiver Leadership

Abbildung 155: Positive Leadership nach dem PERMA-Modell

Abbildung 156: Charakteristika der Resonant Leadership und Emotionaler Intelligenz

Abbildung 157: Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 158: Vergleich der Change-Management Formen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Betriebsrat: Anzahl und freigestellte Mitglieder

Tabelle 2: Weltwirtschaft im Vergleich der Top 15 Länder

Tabelle 3: Gender Gap Pay in der EU im Jahre 2020

Tabelle 4: Finanzkennzahlen zur Ermittlung der Liquidität des mittelständischen Unternehmens

Tabelle 5: Personalkostenquote nach selektierten Branchen oder Industrien

Tabelle 6: Umsatzrenditen mittelständischer Unternehmen in Deutschland im Jahre

Tabelle 7: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005

Tabelle 8: Produktanalyse nach DB 1 Margen

Tabelle 9: Durchschnittsalter der Bevölkerung in den wichtigsten Industrie- und Schwellenländern

Tabelle10: Kompetenz-Matrix der Mitarbeiter in der Produktion

1 Einleitung

Vor bereits mehr als 2.500 Jahren tätigte der griechische Philosophen Heraklit die Aussage, dass nichts so beständig wie der Wandel bzw. die Veränderung ist. Diese Aussage wird von Werner Seidenschwarz dadurch bestätigt, da für ihn die einzige Konstante der Veränderung im Prozess liegt.³

Obwohl laut Heraklit auf der einen Seite nichts so beständig wie der Wandel bzw. die Veränderung ist, gilt der Mensch auf der anderen Seite als Gewohnheitstier. Dies bedeutet, dass der Mensch eingefahrene Systeme benutzt, weil diese ihm als Routine geläufig sind. Er denkt oft überhaupt nicht über seine Handlungsweisen nach, sondern spult sein Programm einfach herunter, so wie er es gewohnt ist und hält an Altbewährtem fest, da es für ihn bequem ist. Sich selbst zu verändern oder an Systemen Veränderungen vorzunehmen, fällt dem Menschen folglich schwer, so dass er des Öfteren Widerstand leistet und Ablehnung offenbart, im Falle, dass eine Veränderung anstehen sollte, insbesondere dann, wenn er direkt davon betroffen ist. Dies betrifft sowohl den gesellschaftlichen, privaten als auch den beruflichen Bereich.

Wenn also neue Situationen auftreten, ist somit sein Verhalten oftmals nicht zielführend, da er sich in eine verkehrte Richtung bewegt. Erst wenn er sich in der Sackgas-se befindet oder mit Krisen konfrontiert ist, so dass kein weiterer Ausweg mehr für ihn in Sicht ist, wird er die Komfortzone verlassen und Anstrengungen unternehmen müssen einen neuen Weg, d.h. den Weg der Veränderung, zu beschreiten, der ihn an das Ziel führen soll. Als Beispiele für gesellschaftliche Krisen des 21. Jahrhunderts sind die Covid-19 Pandemie und der Krieg zwischen Russland und der Ukraine zu nennen. Aufrufe und Einschränkungen seitens der Regierungen im globalen Kontext veranlasste die Mehrheit der Menschen dazu ihre Gewohnheiten abrupt zu ändern. Im Falle der Covid-19 Pandemie wurden medizinische oder FFP2 Masken getragen, Mindestabstände eingehalten, Kontaktbeschränkungen durchgeführt, Händen desinfiziert, Impfkampagnen abgehalten, etc., um sich und andere vor Infektionen zu schützen, die im schlimmsten Fall hätte den Tod bedeuten können. An Arbeitsplätzen wurde auf Kontaktbeschränkungen geachtet, Trennwände aus Plexiglas eingerichtet und wo immer möglich Mitarbeiter nach Hause geschickt, um ihre Tätigkeit vom Homeoffice aus zu verrichten. Meetings interner Natur, aber auch extern mit Kunden, die vor der Covid-19 Pandemie immer physisch stattfanden, wurden plötzlich per Videokonferenzen abgehalten und Geschäftsreisen wurde nur noch vollzogen, wenn diese unbedingt notwendig waren. Alle diese Maßnahmen veränderten das Geschäftsleben in einem Maße, dass sich die Unternehmen und deren Mitarbeiter zunächst daran gewöhnen mussten, bis sie plötzlich das Arbeiten vom Homeoffice oder auch das hybride Arbeiten als angenehm befanden, weil somit Arbeit mit der Familie verbunden werden konnte, was maßgeblich zur Work-Life Balance beitrug. Im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung trat plötzlich eine neue Arbeitsmethode in das Geschäftsleben ein, die sogenannte New Work. Unternehmen bemerkten plötzlich, dass sie durch diese Maßnahmen ebenfalls enorme Kosten sparten, da sie Büroflächen plötzlich nicht mehr benötigten, die sie entweder aufgaben oder weitervermieteten. Durch Videokonferenzen, welche die Präsenztermine ersetzen, nahmen Reisekosten ebenfalls erheblich ab.

Der Krieg zwischen Russland und der Ukraine, welcher zu einer Energiekrise mit exorbitanten Preissteigerungen und einer galoppierenden Inflation führte, weckte die Bereitschaft der Menschen massiv Energie einzusparen bzw. auch erneuerbare Energien (z.B. Solarenergie, Windkraft, Erdwärme, grüner Wasserstoff, Holz) in Betracht zu ziehen und das Konsumverhalten entscheidend zu verändern. Anstatt wie gewohnt im Winter bei höheren Temperaturen zwischen 23 und 24 °C zu heizen, wurden die Heizungen auf 20 °C heruntergedreht und normale Glühbirnen wurden durch energiesparende LED-Lichter ersetzt. Ebenfalls waren die Menschen dazu bereit Einsparungen bei Bekleidung, Urlaub, Freizeitaktivitäten, Restaurantbesuchen, Unterhaltung, Wocheneinkäufen für den Haushalt und bei der Gesundheitsvorsorge vorzunehmen. Selbst das geliebte Automobil wurde weniger benutzt, so dass die Menschen mehr auf öffentliche Verkehrsmittel umgestiegen, welches zu einer positiveren CO2 Bilanz führte.^{4 5}

Der Mensch bevorzugt allerdings lieber Maßnahmen freiwillig zu unternehmen, als sich einem Diktat von Seiten der Regierungen im gesellschaftlichen Bereich oder den strikten Anordnungen der Unternehmensleitungen im beruflichen Spektrum zu unterziehen. Ein Diktat seitens der Regierungen führt daher des Öfteren zwangsläufig zu Protestaktionen gepaart mit Ausschreitungen bzw. zum Leistungsabfall der Mitarbeiter und erhöhten Krankenständen in den Betrieben, da diese durch Einschränkungen demotiviert werden.

Das Coaching, welches auf freiwilliger Basis Hilfe zur Selbsthilfe bedeutet, kann bei bevorstehenden Veränderungen daher von großer Hilfe sein. Der Coach kann dem Coachee hierbei Alternativen und Perspektivenwechsel aufzeigen oder mit ihm auch ein Reframing durchführen, wobei beim Reframing das Ziel bewusst in einen anderen Rahmen gesetzt wird. Diese Maßnahmen können dem Coachee sehr dienlich sein, um durch Selbsterkenntnis den für ihn richtigen Weg zu finden und auch sukzessiv zu beschreiten.⁶

Wirtschaftsunternehmen hingegen sind nicht alleine am Markt tätig, sondern haben Wettbewerber, die im Marktgeschehen idealerweise vor ihnen stehen möchten. Hierbei tritt eine Wettbewerbsdynamik auf, der sie sich diese permanent unterziehen müssen, um kurzfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu besitzen, aber langfristig um zu überleben. Aus diesem Grund sind Wirtschaftsunternehmen ständig dem Wandel und permanenten Veränderungen ausgesetzt.

Diese Wettbewerbsdynamik kann mit dem Konzept nach Porter sehr übersichtlich dargestellt werden, in welchem neue Anbieter, Lieferanten, Abnehmer und Ersatzprodukte auf die Wettbewerber der Branche treffen.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzept der fünf Wettbewerbskräfte,

Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M.E. (2014), S. 25.

Beim Wandel oder der Veränderung (Change) unterscheidet man grundlegend zwischen dem inkrementalen Wandel (incremental change) und dem radikalen Wandel (radical change). Der inkrementale Wandel in einer Organisation steht für die kontinuierliche Verbesserung eines Prozesses, der absolut notwendig ist, um in der schnelllebigen Zeit der Globalisierung zukünftig am Markt bestehen zu können. Als Methoden sind hier das japanische Kaizen (=das Gute verbessern) bzw. die deutsche Antwort des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KPV) zu nennen.⁸ Der kontinuierliche Verbesserungsprozess führt über vier Phasen der Eliminierung der Verschwendung. Diese Phasen sind als der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) von William Edwards Deming bekannt, der als Pionier des Qualitätsmanagments gilt. Demings Erkenntnisse, die in den USA weitgehend unbeachtet blieben, fielen in den 1950-er Jahren des vergangenen Jahrhunderts in Japan auf fruchtbaren Boden und wurden folglich durch den japanischen Automobilhersteller Toyota in das Toyota Produktionssystem (TPS) mit aufgenommen. Die Folge war, dass der amerikanische Markt von der japanischen Konkurrenz ab Anfang der 1980-er Jahre des letzten Jahrhunderts mit Autos und Konsumgütern überrollt wurde. Die Marke Toyota und Fahrzeuge anderer japanischer Automobilhersteller wie Honda, Mitsubishi, etc., traten aufgrund des Erfolges in den USA daraufhin ihren Siegeszug über Europa an, um sich als weltweite Markenhersteller zu etablieren, was ihnen auch eindrucksvoll gelungen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Plan-Do-Check-Act Cycle,

Eigene Darstellung in Anlehnung an Koska, S. (2013), S. 15.

Das Prinzip von Kaizen bzw. der kontinuierlichen Verbesserung ist dabei die Angleichung der Arbeitsinhalte durch Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Arbeitsinhalten, welches am besten durch eine Standardisierung der Prozesse zu erzielen ist. Die Standardisierung dient insbesondere der Prozessnivellierung und der Vermeidung von Verschwendung. Wenn eine Standardisierung an allen Arbeitsplätzen systematisch betrieben wird, kann die Qualität messbar gesteigert werden, da entscheidungsautonome Fertigungszellen zur Stabilität der Prozesse beitragen. Standards dienen schnellem und zielsicherem Handeln. Standards stellen somit eine wichtige Voraussetzung für die kontinuierliche Verbesserung dar, denn die Standardisierung ist der beste, sicherste und einfachste Weg etwas zu tun.⁹

Der radikale Wandel führt dazu, dass Unternehmen mit ihren Mitarbeitern eine neue Vision entwickeln, so dass alle zusammen mit großer Motivation an neue Prozesse herangehen. Der radikale Wandel schaut auf bereichsübergreifende Prozesse und beinhaltet eine tiefgreifende Veränderung, die eine kaum bestreitbare Notwendigkeit bildet.¹⁰

Dies bedeutet, dass das Change-Management zwei unterschiedliche Ansätze verfolgt, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ansätze des Change-Managements,

Eigene Darstellung Kurwan, M. (2023)

Sowohl im inkrementalen Wandel, der in Form der kontinuierlichen Verbesserung von Statten geht, als auch beim radikalen Wandel, sind die Mitarbeiter betroffen.

Daher ist es essentiell Betroffene zu Beteiligten zu machen, nämlich in der Form, dass die Mitarbeiter befähigt werden den Wandel zu gestalten. Diese Maßnahme trägt ebenfalls zur Mitarbeiterbindung bei, da das Management ihnen das Vertrauen schenkt ihre Ideen mit einzubringen und damit den Prozess des Wandels entscheidend mitgestalten zu können.¹¹

Daher ist es sehr wichtig, dass im Rahmen des Wandels stets die richtige Strategie gewählt wird, da erfahrungsgemäß gerade bei einem radikalen Wandel die Fluktuationsrate bei ca. 1/3 der Belegschaft liegt. 1/3 der Mitarbeiter sind bei einer Veränderung dieser Art noch unentschlossen, währenddessen nur 1/3 eine positive Einstellung zu einem Change-Management Prozess besitzen und diesen folglich unterstützen.¹²

Hierbei können die folgenden Strategien angewandt werden:

- Top-Down-Strategie
- Bottom-Up-Strategie
- Bipolare Strategie (both directions)
- Multiple-Nucleus-Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategien zur Vorgehensweise beim Veränderungsprozess,

Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs, D. (2020), S. 368.

Die Top-Down-Strategie bei Veränderungsprozessen geht von der obersten Leitung aus und wird von oben nach unten in die Organisation getragen. Das Management kann auf diese Weise Veränderungen vorleben, welche die gesamte Organisation zu befolgen hat und auch mittragen muss. Diese kommt in der Praxis oft zum Tragen, da das Management die Steuerung in seiner Hand hat und dann auch alle Handlungen aktiv unterstützt. Der große Nachteil hierbei ist aber, dass sich die Mitarbeiter in ihrem Aktionsradius eingeschränkt fühlen und oftmals den Eindruck besitzen nicht ausreichend eingebunden zu sein, so dass Widerstände auf den untersten Hierarchieebenen die Folge sind.

Die Bottom-Up-Strategie verfolgt den Ansatz an der Basis anzusetzen, um den Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Die Betroffenen, die sich aktiv in Prozessen befinden und sehr gut auskennen, werden auf der operativen Ebene eingebunden und können sehr gut beurteilen, welche Veränderungen notwendig und zielführend sind. Da die Bottom-Up-Strategie als Grundvoraussetzung die Zustimmung des Managements bedarf, wird diese in vielen Firmen nicht oft angewandt.

Die bipolare Strategie (both directions) besitzt einen sehr hohen partizipativen Charakter, da diese sowohl von unten als auch von oben zeitgleich erfolgt. Da alle Hierarchieebenen angemessen in den Veränderungsprozessen eingebunden sind, führt dies zwangsläufig zu einer Erhöhung der Akzeptanz. Die bipolare Strategie wird sehr gerne dann appliziert, wenn Widerstände des mittleren Managements drohen, jedoch kann diese auch zu Blockaden oder Missverständnissen führen, wenn es zwischen den unteren und oberen Ebenen zu unterschiedlichen Erwartungen kommt.

Bei der Mulitple-Nucleus-Strategie setzen die Veränderungen in einer Organisation direkt an verschiedenen Ebenen an. Diese Strategie ist z.B. applikabel in Netzwerk-organisationen, die keine dezidierte Hierarchiestruktur beinhalten. Da die Veränderungen parallel auf verschiedenen Ebenen eingeläutet werden, ist eine ordnende Hand von Nöten, die sehr gut koordinieren muss, da ansonsten das Chaos vorprogrammiert ist.¹³

Werden Mitarbeiter vom Management in Prozesse involviert, was insbesondere zur Mitarbeitermotivation gerade in Veränderungsprozessen beiträgt, führt dies zu einer starken Mitarbeiterbindung. Dies ist in der unteren Abbildung nach der XY-Theorie von McGregor dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Motivationsorientierter Ansatz: XY-Theorie von Mc Gregor

Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, M. (1995), S. 19.

McGregor beschreibt in der Theorie Y ein Menschenbild, welches dem Idealbild entspricht, bei welchem der arbeitende Mensch auf Anerkennung Wert legt und nach Selbstverwirklichung strebt, so dass dieser bei der Erfüllung dieser Kriterien als motiviert gilt. Die Theorie X hingegen verkörpert das Menschenbild des Taylorismus, welches lediglich auf die Befriedigung materieller Bedürfnisse ausgelegt ist, so dass die Mitarbeiter nicht motiviert werden können. Um aber in einer modernen Industriegesellschaft Veränderungen nachhaltig umzusetzen, ist es die Aufgabe des Managements dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter die Befriedigung der ideellen und sozialer Bedürfnisse anstreben können, und sie damit ebenfalls in die Lage versetzt werden, sowohl ihre persönlichen Ziele als auch die Organisationsziele erreichen zu können, was zu einer Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen entscheidend beiträgt.¹⁴ Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass Führungskräfte einen Führungsstil praktizieren sollten, der von Wertschätzung und Anerkennung geprägt ist. Mitarbeiter sollten wertgeschätzt werden für die Personen, die sie sind und Anerkennung erfahren für die Leistung, die sie jeden Tag für das Unternehmen vollbringen. Selbst wenn die Leistung den Vorgaben nicht entsprechen sollte, ist es zwar wichtig, dass die Führungskräfte die Mitarbeiter auf das Thema ansprechen, damit diese ihre Leistung verbessern, um die gesteckten Ziele zu erreichen, aber in einer Form, dass weder der Mitarbeiter noch der Vorgesetzte ihr Gesicht verlieren, da dies dem Vertrauensverhältnis immens schadet und zu einer Demotivation der Mitarbeiter führt. Der Gesichtsverlust ist bei Menschen tief verwurzelt, so dass das Sozialverhalten der Menschen dadurch erheblich beeinträchtigt wird.¹⁵ Der Gesichtsverlust ist im Generellen für Menschen unwürdig, ist aber besonders stark in Asien ausgeprägt, vor allem in China. Daher ist es immer wichtig die Stellung der Person aufzuwerten, um dieser Gesicht zu geben.¹⁶

Es ist ebenfalls von großer Bedeutung, dass das Management sich ein Gesamtbild eines Menschen macht, durch die gemeinsame Bewertung von IQ, EQ und Persönlichkeit. Der IQ als kognitive Intelligenz stellt eine feste Größe dar, die seit der Geburt eines Menschen feststeht. Nur ein traumatisches Ereignis wie eine Hirnverletzung kann hier eine Veränderung im negativen Sinne bewirken, währenddessen Menschen durch zusätzliches Lernen oder dem Erhalt von Informationen an Intelligenz nicht zunehmen. Die Persönlichkeit, welche angeboren ist und genau wie der IQ ein Leben lang stabil bleibt, ist das letzte Puzzleteil bei dem Erwerben der EQ, d.h. der emotionalen Intelligenz. Die Persönlichkeit als Resultat der Vorlieben beschreibt die Inklination zur Extrovertiertheit oder Introvertiertheit. Somit stellt die emotionale Intelligenz bei dem Gesamtbild eines Menschen die einzige variable Komponente dar. Gemeinsam bestimmen Persönlichkeit, IQ und EQ wie Menschen denken und handeln, obwohl sie unterschiedliche Qualitäten besitzen. Der EQ ist somit die Basis für die entscheidenden Fähigkeiten eines Menschen, der die Leistung eines Menschen ausmacht. Der EQ, der für 58 % der Leistung am Arbeitsplatz verantwortlich ist, stellt den stärksten Motor für persönliche Spitzenleistungen und Führungsaufgaben. Menschen, die ihren EQ ständig weiterentwickeln, erbringen am Arbeitsplatz Spitzenleistungen und verdienen daher auch mehr Geld als Menschen mit einem geringeren EQ.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gesamtbild eines Menschen

Eigene Darstellung in Anlehnung an Bradberry,T. (2016), S. 23.

Wer heutzutage erfolgreich sein möchte, muss lernen aus seiner emotionalen Intelligenz das Optimum herauszuholen, um mit einer gesunden Mischung aus Verstand und Gefühl die besten Ergebnisse zu erzielen. Daher ist es eminent wichtig, dass das Management die Leistungsträger unter den Mitarbeitern, die sich dadurch auszeichnen, dass diese eine hohe emotionale Intelligenz besitzen, erkennt, weiterentwickelt und langfristig an das Unternehmen bindet.¹⁷

2 Theorie

2.1 Employee Retention Management

Das Wort Retention hat seine Wurzeln im lateinischen Wort retentio, welches wörtlich übersetzt Zurückhaltung bedeutet. Basierend auf dieser Tatsache wird in der Personalwirtschaft von Personalerhaltung gesprochen, welches gleichbedeutend mit Mitarbeiterbindung ist. Bei der Definition der Mitarbeiterbindung bzw. des Retention Managements spricht man von allen adäquaten Maßnahmen, die geeignet erscheinen, die arbeitgebergewünschten Mitarbeiter längerfristig an das Unternehmen zu binden.¹⁸ Der Unternehmenserfolg wird im Wesentlichen von qualifizierten Mitarbeitern und deren Bindung zum Unternehmen beeinflusst. Dem gegenüber stehen im Besonderen in Krisenzeiten, wie z.B. einem radikalen Wandel des Unternehmens, die Kostensenkung durch Personalabbau, verbunden mit einer Erhöhung der Innovations- und Leistungskraft des Unternehmens, für welche eine Bindung der strategisch wichtigsten und besten Mitarbeiter unerlässlich ist.¹⁹

Dies sind in der Regel aus der Unternehmersicht vorwiegend Schlüsselkräfte, die in der Praxis durchschnittlich 14 % von der gesamten Belegschaft eines Unternehmens ausmachen.²⁰ Schlüsselkräfte oder auch Schlüsselpersonen bezeichnet man als von den relevanten Personen ausgeübte Kernpositionen, die entweder:

-einen mittleren bis hin zum großen Einfluss auf den Organisationserfolg ausüben
-aus anderen Gründen sehr relevant sind oder
-viele Mitarbeiter in direkter Berichtslinie inkludieren oder indirekt beeinflussen (durch Meinungsbildung) oder
-eine relevante Bedeutung für das Image der Organisation in der Öffentlichkeit besitzen

Mit Schlüsselpersonen sind besondere Spezialisten oder Fachkräfte, Führungskräf- te als auch temporäre Projektmanager aus den diversen Bereichen und auf den unterschiedlichen Ebenen einer Organisation gemeint. Schlüsselkräfte sind die Mehrzahl der Führungskräfte in einer Organisation, aber ebenfalls herausragende Spezialisten mit einer expliziten Verantwortung.²¹ Die Schlüsselkräfte fungieren beim radikalen Wandel in der 5. Stufe des 8-Stufen-Modells von Kotter als Change Agents, da diese mit ihren Mitarbeitern befähigt werden den Wandel zu gestalten.²² Aus Sicht der Arbeitnehmer eines Unternehmens, in welchem ein Betriebsrat besteht und die Mitarbeiter in der Regel einer Gewerkschaft zugehörig sind, wird der Betriebsrat als gesetzlicher Vertreter der Arbeitnehmerschaft stets versuchen so viele Mitarbeiter wie möglich (auch low performer) im radikalen Wandel an das Unternehmen zu binden, da sich basierend auf der Betriebsgröße laut des deutschen Arbeitsrechts die Mitgliederanzahl des neu zu wählenden Betriebsrats berechnet. Somit verteidigt der Betriebsrat nicht nur die Mitarbeiter im Unternehmen im radikalen Wandel, sondern handelt auch im eigenen Interesse. Im Prinzip ist es so, dass es immer dann mehr Betriebsratsmitglieder gibt, wenn auch mehr Wahlberechtigte in einem Unternehmen vorhanden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Betriebsrat: Anzahl und freigestellte Mitglieder in der Bundesrepublik Deutschland,

Eigene Darstellung Kurwan, M. (2022).

In Betrieben mit mehr als 9.000 Arbeitnehmern erhöht sich die Zahl der Mitglieder des Betriebsrats für je angefangene weitere 3.000 Arbeitnehmer um 2 Mitglieder.

Laut BetrVG § 38 findet ab 200 Mitarbeiter im Betrieb eine Freistellung eines Betriebsratsmitglieds von der Arbeit statt, die sich mit der Anzahl der Mitarbeiter erhöht. Bei bis zu 10.000 Arbeitnehmern sind mindestens 12 Betriebsratsmitglieder von der Arbeit freizustellen.

Bei einer Betriebsgröße oberhalb von 10.000 Arbeitnehmern ist für je angefangene 2.000 Arbeitnehmer ein weiteres Betriebsratsmitglied freizustellen, wobei ebenfalls Teilfreistellungen zulässig sind.

Betriebsratswahlen finden alle vier Jahre statt. In der Regel besteht für die Mitglieder des Betriebsrats während der Wahlperiode und einer Übergangsperiode von einem weiteren Jahr de facto ein Kündigungsschutz. Wahlberechtigt laut § 7 Absatz 1 des

BetrVG sind alle Arbeitnehmer, die dem Betrieb angehören und das 18. Lebensjahr vollendet haben. Nicht wahlberechtigt sind der Geschäftsführer und Vorstände

(Arbeitgeber), leitende Angestellte, echte Selbstständige, Arbeitnehmer unter 18 Jahren, 1-Euro-Jobber und Mitarbeiter in der Altersteilzeit während der passiven Phase (Freistellungsphase).²³

Industrieländer wie Deutschland sind in der heutigen Zeit mit folgenden zentralen Problemen konfrontiert:

-Demografischer Wandel und Fachkräftemangel
-Wandel zur Wissensgesellschaft und Veränderungen der Arbeitsbedingungen
-Veränderung in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen
-Abnahme der Mitarbeiterloyalität
-Jüngere Mitarbeiter wechseln den Arbeitgeber häufiger als ältere Mitarbeiter
-Schrumpfende Bevölkerung bis zum Ende des 21. Jahrhunderts

Währenddessen die Bevölkerung in den Industrieländern wie Deutschland bis zum Ende des 21 Jahrhunderts altern und schrumpfen wird, wird die Weltbevölkerung bis zum Jahre 2100 von jetzt ca. 8 Milliarden Menschen auf ca. 10,4 Milliarden weiter anwachsen laut den Prognosen der Vereinten Nationen (UN). Es ist ein rasantes Bevölkerungswachstum bis zum Jahre 2050 auf 9,7 Milliarden Menschen zu erwarten, bedingt durch eine Verdoppelung der Bevölkerung im globalen Süden, wobei mehr als die Hälfte der neugeborenen Menschen nur aus 8 Ländern stammen wird, respektive Indien, Ägypten, Äthiopien, Nigeria, Pakistan, Tansania, Kongo, Philippinen. In diesen Ländern ist somit der Altersdurchschnitt gegenüber dem Rest der Welt relativ jung.

[...]

---

¹ Vgl. Oltmanns, T., Nemeyer, D. (2010), S. 9 ff.

² Vgl. Uffmann, K. (2015), S. 6 ff.

³ Vgl. Seidenschwarz, W. (2012), S.2.

⁴ Vgl. Mayer, K. (2022), S. 78 f.

⁵ Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass alle Angaben ausschließlich in der männlichen Form aufge- führt werden, um jeglichen Verdacht einer Diskrimierung entgegenzuwirken und ebenfalls auszuschließen

⁶ Vgl. Kübler, F., Krauter, J. (2014), S. 12 ff.

⁷ Vgl. Porter, M.E. (2014), S.25.

⁸ Vgl. Kostka, C., Kostka, S. (2013), S.5.

⁹ Vgl. Kostka, C., Kostka, S. (2013), S.15.

¹⁰ Vgl. Lange, H, (2008), S.44.

¹¹ Vgl. Kotter, J.P. (2012), S. 22. ff.

¹² Vgl. Koch, A. (2018), o.S.

¹³ Vgl. Vahs, D. (2020), S. 368 ff.

¹⁴ Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1995), S. 19.

¹⁵ Vgl. Internet: https://www.spektrum.de/lexikon/biologie/gesichtsverlust/27790 (aufgerufen am 21.01.2023)

¹⁶ Vgl. Vermillion, R. (1997), S. 11.

¹⁷ Vgl. Bradberyy, T., Greaves. J. (2016). S. 22. ff.

¹⁸ Vgl. Liebhart, C. (2009), S. 13.

¹⁹ Vgl. Liebhart, C. (2009), S. 39.

²⁰ Vgl. Wucknitz, U.D., Heyse, V. (2008), S. 47.

²¹ Vgl. Wucknitz, U.D., Heyse, V. (2008), S. 10.

²² Vgl. Kotter, J.P. (2012), S. 22. ff.

²³ Vgl. Graf, M. (2018), o.S.

• Author: Prof. Dr. Michael Kurwan (Author)
• Publication Year: 2023
• Pages: 383
• Catalog Number: V1324302
• ISBN (eBook): 9783346825186
• ISBN (Book): 9783346825193
• Language: German
• Tags: Mitarbeiterbindung, Change Management Prozesse