Die Durchführung von Projekten ist heutzutage ein fester Bestandteil im Unternehmensalltag. Basierend auf der Tatsache, dass Escalation of Commitment Projektergebnisse maßgeblich gefährden kann, wird diese Arbeit die wesentlichen eskalationsauslösenden Faktoren darstellen und erläutern.
Des Weiteren werden neben den Gegenmaßnahmen für diese Faktoren geeignete Kennzahlen erarbeitet, mit deren Hilfe eskalatorische Ursachen frühzeitig identifiziert werden können. Hauptziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung eines kennzahlenbasierten Frühwarnsystems zur frühzeitigen Erkennung und Behebung von Eskalationsverhalten bei scheiternden Projekten. Letztendlich soll das entwickelte Frühwarnsystem nach einer unternehmensindividuellen Anpassung den Unternehmen als ein Instrument dienen, welches im Falle eines scheiternden Projektes ein eskalierendes Verhalten des verantwortlichen Projektleiters rechtzeitig erkennt und diesem Verhalten durch entsprechende Gegenmaßnahmen entgegenwirkt.
Immer häufiger berichten Medien über gescheiterte Großprojekte, welche ihren ursprünglich geplanten Zeit- und Kostenrahmen um ein Vielfaches überschritten haben und trotzdem weitergeführt werden. In der Presse sind einige Beispiele über gescheiterte Großprojekte mit einer milliardenhohen Kostenüberschreitung in Deutschland zu finden. Für das Projekt Stuttgart 21 wurden ursprünglich 6,5 Milliarden Euro geplant. Aktuellen Schätzungen zufolge werden die Kosten um 50 Prozent überschritten.
Auch bei dem Hauptstadtflughafen Berlin-Brandenburg haben sich die geplanten Kosten bereits verdoppelt. Ein weiteres Beispiel für ein gescheitertes Großprojekt ist das Konzerthaus Elbphilharmonie in Hamburg. Statt den ursprünglich geschätzten 186 Millionen Euro belaufen sich die aktuellen Kosten auf 865 Millionen Euro.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.1 Ausgangssituation und Konkretisierung der Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriff und Wesen von Projekten
2.1.1 Definition und Merkmale eines Projektes
2.1.2 Projektarten
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
2.2.3 Phasen des Projektmanagements
2.3 Projektcontrolling als Instrument des Projektmanagements
2.3.1 Definition von Projektcontrolling
2.3.2 Stellung und Formen des Projektcontrollings
2.3.3 Charakterisierung von Kennzahlen und deren Grenzen im Projektcontrolling
2.4 Fundierung von Projektabbruchsentscheidungen
2.5 Charakteristika von Eskalationsverhalten
2.5.1 Begriffsbestimmung Escalation of Commitment
2.5.2 Erklärungsansätze der Sozialpsychologie – das Determinantenmodell von Staw/Ross
2.5.3 Die Prototypen nach Staw/Ross
3 Erklärung eskalationsauslösender Faktoren im Projektkontext
3.1 Projektbezogene Faktoren
3.1.1 Größe des Projektziels
3.1.2 Investitionswirksamkeit
3.1.3 Payoff und Ausgaben für Vollendung
3.1.4 Höhe der Projektabbruchkosten
3.1.5 Durchführbarkeit von Alternativen
3.2 Psychologische Faktoren
3.2.1 Information processing
3.2.2 Optimismus und Kontrollillusion
3.2.3 Framing
3.2.4 Selbstrechtfertigung
3.2.5 Sunk costs
3.3 Soziale Faktoren
3.3.1 Externe Rechtfertigung und Bindung
3.3.2 Normen für Führungspersonen
3.4 Strukturelle Faktoren
3.4.1 Institutionelle Trägheit
3.4.2 Unternehmenspolitische Probleme
3.5 Kontextueller Faktor: Größen außerhalb der Organisation
4 Entwicklung eines kennzahlbasierten Frühwarnsystems zur Vermeidung von Eskalationsverhalten
4.1 Anforderungen an Kennzahlen und ein Frühwarnsystem
4.1.1 Allgemeine Anforderungen an Kennzahlen
4.1.2 Anforderungen und Bedeutung an ein kennzahlenbasiertes Frühwarnsystem
4.2 Identifikation und Bewertung eines scheiternden Projektes
4.2.1 Identifikation eines scheiternden Projektes
4.2.2 Überprüfung der Wirtschaftlichkeit eines Projektes
4.3 Erarbeitung von Kennzahlen zur Gegensteuerung bei eskalationsauslösenden Faktoren
4.3.1 Kennzahlen für projektbezogene Faktoren
4.3.2 Kennzahlen für psychologische Faktoren
4.3.3 Kennzahlen für soziale Faktoren
4.3.4 Kennzahlen für strukturelle Faktoren
4.3.5 Kennzahlen für den kontextuellen Faktor
4.4 Konzeptualisierung eines kennzahlenbasierten Frühwarnsystems zur Vermeidung von Eskalationsverhalten
5 Zusammenfassung und kritische Würdigung
Verzeichnis der Internetquellen
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-1 Projekt, Management, Projektmanagement
Abbildung 2-2: Das magische Dreieck des Projektmanagements
Abbildung 2-3: Projektphasen und Meilensteine
Abbildung 2-4: Steuerungskreislauf
Abbildung 2-5: Stellung des Projektcontrollings
Abbildung 2-6: Kennzahlenarten
Abbildung 2-7: Determinantenmodell von Staw/Ross
Abbildung 2-8: Die Phasen einer prototypischen Eskalation
Abbildung 2-9: Die Phasen eines prototypischen Rückzuges
Abbildung 4-1: Anforderungen an Kennzahlen
Abbildung 4-2: Indikator für den eskalationsauslösenden Effekt der Selbstrechtfertigung
Abbildung 4-3: Kennzahlenbasiertes Frühwarnsystem
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Verschiedene Projektmerkmale in der Projektmanagementliteratur
Abkürzungsverzeichnis
bzgl. bezüglich
DV Datenverarbeitung
EDV Elektronische Datenverarbeitung
etc. et cetera
f. folgende Seite
ff. fortfolgende Seite
F&E Forschung und Entwicklung
HW Hardware
i. e. id est
kum. kumuliert
KW Kapitalwert
m. H. v. mit Hilfe von
o. A. ohne Autor
o. S. ohne Seite
S. Seite
SW Software
u. a. und andere
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
zit. zitiert nach
1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.1 Ausgangssituation und Konkretisierung der Problemstellung
Immer häufiger berichten Medien über gescheiterte Großprojekte, welche ihren ursprünglich geplanten Zeit- und Kostenrahmen um ein Vielfaches überschritten haben und trotzdem weitergeführt werden. In der Presse sind einige Beispiele über gescheiterte Großprojekte mit einer milliardenhohen Kostenüberschreitung in Deutschland zu finden. Für das Projekt Stuttgart 21 wurden ursprünglich 6,5 Milliarden Euro geplant.1 Aktuellen Schätzungen zufolge werden die Kosten um 50 Prozent überschritten.2 Auch bei dem Hauptstadtflughafen Berlin Brandenburg haben sich die geplanten Kosten bereits verdoppelt.3 Ein weiteres Beispiel für ein gescheitertes Großprojekt ist das Konzerthaus Elbphilharmonie in Hamburg.4 Statt den ursprünglich geschätzten 186 Millionen Euro belaufen sich die aktuellen Kosten auf 865 Millionen Euro.5
All diese immens gescheiterten Projekte weisen meistens ein ähnliches Verhaltensmuster der Projektverantwortlichen auf: Trotz enormer Kostenüberschreitungen und eines voraussichtlichen Projektverlusts wird an der ursprünglich getroffenen Projektdurchführung festgehalten. Wenngleich ein Projektabbruch eine wirtschaftlich sinnvollere Lösung darstellen würde. Dieses beschriebene irrationale Verhalten der Projektverantwortlichen wird als „Escalation of Commitment“ bezeichnet.6 Besonders in der heutigen, dynamischen Wettbewerbssituation kann ein derartig eskalierendes Verhalten der Projektverantwortlichen große Gefahren für ein Unternehmen darstellen. Ein großer Imageverlust, unzufriedene Stakeholder und hohe Verluste des Unternehmens sind nicht selten die typischen Folgen eines gescheiterten Projektes. In diesem Zusammenhang könnten folgende Fragen aufkommen: Wie kann es sein, dass ein Projekt seinen ursprünglich geplanten Kostenrahmen um ein Vielfaches überschreitet? Welche Gründe veranlassen den Projektleiter dazu, ein scheiterndes Projekt fortzuführen, obwohl ein Projektabbruch wirtschaftlich die sinnvollere Lösung wäre? Wie kann einem eskalierenden Verhalten der Projektverantwortlichen vorgebeugt werden? Das Projektcontrolling scheint dabei an seine Grenzen zu stoßen, da beispielsweise eskalatorische Ursachen auf der psychologischen und sozialen Ebene im Rahmen des Reportings nicht berücksichtigt werden. Diese Ebenen beeinflussen jedoch maßgebend das Verhalten der Projektverantwortlichen. Ein zielgerichtetes Risikomanagement im Projektcontrolling könnte dabei helfen, eine Gefahr des Escalation of Commitment zu identifizieren und entsprechende deeskalierende Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die Durchführung von Projekten ist heutzutage ein fester Bestandteil im Unternehmensalltag. Basierend auf der Tatsache, dass Escalation of Commitment Projektergebnisse maßgeblich gefährden kann, soll diese Arbeit die wesentlichen eskalationsauslösenden Faktoren darstellen und erläutern. Des Weiteren sollen neben den Gegenmaßnahmen für diese Faktoren geeignete Kennzahlen erarbeitet werden, mit deren Hilfe eskalatorische Ursachen frühzeitig identifiziert werden können. Hauptziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung eines kennzahlenbasierten Frühwarnsystems zur frühzeitigen Erkennung und Behebung von Eskalationsverhalten bei scheiternden Projekten. Letztendlich soll das entwickelte Frühwarnsystem nach einer unternehmensindividuellen Anpassung den Unternehmen als ein Instrument dienen, welches im Falle eines scheiternden Projektes ein eskalierendes Verhalten des verantwortlichen Projektleiters rechtzeitig erkennt und diesem Verhalten durch entsprechende Gegenmaßnahmen entgegenwirkt.
Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Das einleitende Kapitel führt in die Thematik ein, zeigt die Problemstellung, die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit auf. Anschließend wird auf die theoretischen Grundlagen zu Projekten, Projektmanagement, Projektcontrolling, Projektabbruchentscheidung und Eskalationsverhalten näher eingegangen. Im darauffolgenden Kapitel steht die Erläuterung der einzelnen eskalationsauslösenden Faktoren im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Faktoren wurden dabei in fünf Kategorien unterteilt. Im vierten Kapitel werden die Anforderungen an ein kennzahlbasiertes Frühwarnsystem herausgearbeitet. Darauf aufbauend werden Kennzahlen und Bewertungsmethoden dargestellt, die sowohl zur Identifizierung eines scheiternden Projektes als auch zur Überprüfung seiner Wirtschaftlichkeit geeignet sind. Basierend auf den Ausführungen des dritten Kapitels werden dann ursachenbezogene Kennzahlen, Indikatoren und Gegenmaßnahmen für die einzelnen eskalationsbezogenen Faktoren entwickelt. Diese werden schließlich zu einem kennzahlenbasierten Frühwarnsystem zusammengeführt. Im letzten Kapitel folgt nach einer Zusammenfassung der Arbeit eine kritische Würdigung des erarbeiteten Frühwarnsystems.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriff und Wesen von Projekten
2.1.1 Definition und Merkmale eines Projektes
Der Projektbegriff stammt von dem lateinischen Partizip „projectum“ und bedeutet „nach vorn geworfen“.7 In der betriebswirtschaftlichen Fachsprache findet dieser Begriff erst seit Mitte des 20. Jahrhunderts Verwendung.8
Eine einheitliche Definition des Projektbegriffs existiert nicht.9 Je nach Organisation wird dieser Begriff unterschiedlich definiert, wobei bei allen Projekten folgende Gemeinsamkeiten festgestellt werden können:10
-Projekte sind zeitlich begrenzt und oft mit hohem Termindruck verbunden.
-Projekte haben stets einen innovativen Charakter. Sie stellen oftmals ein Vorhaben dar, welches noch nie zuvor im Unternehmen durchgeführt wurde. Dies hat zur Folge, dass für die Projektdurchführung zunächst ein neues Know-how aufgebaut werden muss.
-Der Projektcharakter ist phasenabhängig und stellt somit hohe Anforderungen an das Management und dessen Fähigkeiten dar.
-Projekte sind nur bedingt plan- und steuerbar und erfordern eine kontinuierliche Entscheidungsfindung.
-Projekte sind mit verschiedenen Risiken verbunden (z. B.: Finanz-, Personalrisiko, etc.).
Eine gängige Definition enthält die deutsche DIN-Norm 69901, in der der Projektbegriff folgendermaßen definiert wird:11 „Ein Projekt ist ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. die
-Zielvorgabe,
-zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bezeichnungen,
-Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
-projektspezifische Organisationen.“12
Diese konstitutiven Projektmerkmale nach der DIN-Norm 69901 sind in der deutschen Literatur weit verbreitet.13 Als solche sind diejenigen Merkmale einzustufen, die unbedingt gegeben sein müssen, um ein Vorhaben als ein Projekt zu klassifizieren. Bei einer näheren Analyse der heutzutage existierenden deutschen und englischen Standardwerke zum Thema Projekte fällt jedoch auf, dass konstitutive Projektmerkmale mittlerweile nicht immer von den Autoren akzeptiert werden. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die zwingenden und typischen Projektmerkmale, die in den wichtigsten Projektstandardwerken (1-9) derzeit vorzufinden sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 : Verschiedene Projektmerkmale in der Projektmanagementliteratur
Quelle: Entnommen aus Becker und Ulrich, 2013, S. 28, und modifiziert.
Bei einer genauen Betrachtung der konstitutiven Projektmerkmale,14 die der obigen Abbildung zu entnehmen sind, fällt auf, dass nur die zeitliche Begrenzung von allen Autoren als ein zwingendes Merkmal angesehen wird. Die Zielvorgabe sehen nur Bea, Scheurer und Hesselmann als kein zwingendes Merkmal an. Sie akzeptieren dieses Merkmal nicht, denn sämtlichen reinen Routineaufgaben wird ebenfalls ein Ziel vorgegeben. Die Ressourcenabgrenzung wird ebenfalls nicht durchgehend, ohne jedoch hierfür eine Begründung zu finden, als ein zwingendes Projektmerkmal akzeptiert. Womöglich ist dies darauf zurückzuführen, dass „(…) auch Nicht-Projekte einer Ressourcenabgrenzung unterliegen und dieses Merkmal somit nicht als Definitionskriterium für Projekte geeignet ist.“15 Hinsichtlich der Einmaligkeit entsteht auch kein klares Bild. In der Projektliteratur wird Einmaligkeit als Synonym für Neuartigkeit verwendet. Auffallend ist, dass der Autor Kerzner beide Begriffe nicht als Projektmerkmale akzeptiert, ohne jedoch hierfür eine Begründung zu liefern. Abschließend wird das Merkmal der projektspezifischen Organisation ebenfalls nicht immer anerkannt. Einer der Gründe hierfür liefert unter anderem die Tatsache, dass nicht unbedingt eine projektspezifische Organisation vorliegen muss, da Projekte auch nur von einer einzigen Person ausgeführt werden können.16
Die Tatsache, dass keine einheitliche Definition des Projektbegriffs derzeit existiert, führt letztendlich dazu, dass sich die hierfür aus der Literatur entnehmbaren Projektmerkmale ebenfalls differenzieren. Dies ist unter anderem auf die unterschiedliche Interpretationsweise der Autoren zurückzuführen.
2.1.2 Projektarten
Je nachdem, welche Funktion ein Projekt für ein Unternehmen hat, können Projekte in verschiedene Projektarten klassifiziert:17
Investitionsprojekte
Werden größere Sachanlagen angeschafft, dann wird der Prozess der Investitionsvorbereitung und –durchführung als ein Projekt eingestuft.
Bauprojekte
Auch der Planungs- und Durchführungsprozess eines Bauvorhabens wird als ein Projekt klassifiziert.
EDV-Projekte
Bei dieser Projektart wird eine EDV-Anlage angeschafft. Aus der Auftraggebersicht stellen EDV-Projekte einen Sonderfall von Investitionsprojekten dar.
Organisationsprojekte
Diese Projekte haben das Ziel, bestimmte Strukturen im Unternehmen (z. B. die Ablauf- oder Aufbauorganisation) zu verändern oder komplett neu zu erschaffen. Besonders oft geht es dabei um die Geschäftsprozessoptimierung.
Projektierungsprojekte
Diese Projektart kommt im System- und Anlagengeschäft vor. Dabei geht es insbesondere um die interne und externe Schnittstellenoptimierung und um kundenbezogene Auftragsanpassungen, da der Großteil der für einen Kundenauftrag benötigten Komponenten extern bezogen wird.
Vertriebsprojekte
Vertriebsprojekte weisen eine große Ähnlichkeit mit den Projektierungsprojekten auf. Hierbei liegt das Hauptaugenmerk auf der Belieferung der Kunden mit einem betriebsbereiten System oder einer solchen Anlage. Vertriebsprojekte sind vor allem durch besonders große Fremdleistungen und geringe Eigenleistungen gekennzeichnet.
Betreuungsprojekte
Betreuungsprojekte, welche im Schrifttum des Öfteren ebenfalls unter den Bezeichnungen Pflege- oder Wartungsprojekte zu finden sind, befinden sich an den Grenzen der Projektdefinition. Das Kriterium der Einmaligkeit wird dabei nicht erfüllt, weil Betreuungsprojekte eher langfristig ausgelegt sind. Gegenstand dieser Projektart ist beispielsweise die Pflege bestimmter HW- und SW-Systeme sowie der Maschinen.
Forschungsprojekte
Forschungsprojekte werden zu speziellen Forschungsaufgaben (z. B. Generierung von Innovationen) durchgeführt und sind dadurch charakterisiert, dass sie meist ein unbekanntes Forschungsziel haben. Dies wiederum erschwert die Projektplanung und weist daher deutlich mehr Unsicherheit, vor allem hinsichtlich des Projektausgangs und –ablaufs, im Vergleich zu normalen Entwicklungsprojekten auf.
Rationalisierungsprojekte
Die Aufgabe der Rationalisierungsprojekte liegt in der Optimierung der unternehmerischen Abläufe und Prozessketten. Dabei wird die Ablauforganisation verbessert oder ein DV-gestütztes Verfahren entwickelt und in die unternehmerischen Prozesse implementiert.
Entwicklungsprojekte
Diese Projektart hat ein klar vorgeschriebenes Entwicklungsziel. Hierbei geht es oftmals darum bestimmte Anlagen, Produkte oder Prototypen zu entwickeln. Aufgrund des anvisierten Entwicklungsziels lässt sich die Projektplanung genauer durchführen und ist somit mit deutlich weniger Unsicherheiten verbunden. Da die Entwicklungsphase aufgrund der Vorteile des frühzeitigen Markteintritts meistens kurz gehalten werden soll, hat das Projektmanagement bei den Entwicklungsprojekten eine besonders wichtige Bedeutung. Auf den Begriff Projektmanagement wird im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen.
Sonderprojekte
Zu den Sonderprojekten zählen diejenigen Projektarten, die in keine der bisher hier beschriebenen Projektkategorien eingeteilt werden können.
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Begriffsbestimmung
Der Begriff Projektmanagement setzt sich aus den Einzelkomponenten Projekt und Management zusammen. Die Definition des Projektbegriffs wurde bereits im Kapitel 2.1.1 aufgeführt. Der Begriff Management (ital. „menaggiare“ = handhaben, bewerkstelligen) umfasst grundsätzlich alle Planungs-, Organisations-, Durchführungs- und Kontrollmaßnahmen.18 Darüber hinaus beinhaltet Management sämtliche Steuerungs- und Führungsaufgaben.19 All diese Maßnahmen und Aufgaben dienen stets der Zielerreichung.20 Der Begriff Projektmanagement konzentriert sich hingegen auf das Managen einzelner Projekte.21 Nach der der DIN 69901-5 wird Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und –mittel für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“22 definiert. In der nachfolgenden Abbildung werden die Begriffe Projekt, Management und Projektmanagement veranschaulichend darstellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 - 1 Projekt, Management, Projektmanagement
Quelle: Entnommen aus Aichele, 2006, S. 31, und modifiziert.
Darüber hinaus wird zwischen operativem und strategischem Projektmanagement unterschieden.23 Das operative Projektmanagement weist einen ausführenden Charakter auf und entspricht der Definition des Projektmanagements nach der DIN-Norm 69901. Das strategische Projektmanagement hingegen ist deutlich umfangreicher und geht vor allem der Frage der Einbindung des Projektmanagements als Führungsinstrument in die Aufbau- und Ablauforganisation nach.
2.2.2 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
Ein erfolgreiches Projekt hängt von vielen Faktoren ab. Beispielsweise müssen die Anforderungen des Projektauftraggebers berücksichtigt werden, welche wiederum drei wichtige Zielbereiche für das Projektmanagements darstellen:24
- Leistung
-Projektinhalt und –umfang
-Projektergebnisse
-Qualitätsziele
- Kosten
-Budget für das Projekt
-Aufwendungen
-Ressourcen (Inputfaktoren)
- Termine
-definierte Anfangs- und Endtermine
-definierte Meilensteine
Diese drei Hauptziele weisen wechselseitige Beziehungen zueinander auf.25 Bei Veränderung einer Größe müssen sich demzufolge auch andere Größen verändern, damit das gleiche Projektergebnis erzielt werden kann. Demnach hat beispielsweise eine Zeitreduktion unmittelbar eine Auswirkung auf den Ressourceneinsatz, weil nun mehr Mitarbeiter eingesetzt werden müssen, um den geplanten Projektendtermin einhalten zu können. Dieses Spannungsverhältnis wird als das „magische Projektmanagement-Dreieck“ bezeichnet. Die Abbildung 2-2 stellt das Spannungsverhältnis graphisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-2 : Das magische Dreieck des Projektmanagements
Quelle: Entnommen aus Rauer, 2015, S. 19, und modifiziert.
Aus diesen Zielbereiche ergeben sich somit drei wesentliche Aufgaben des Projektmanagements: genaue und detaillierte Projektplanung, Steuerung (z. B. Entscheidungen über Ressourceneinsatz) sowie die Überwachung von Projekten (z. B. Sicherstellung, dass sämtliche Zwischenziele erreicht wurden).26
2.2.3 Phasen des Projektmanagements
Ausgangspunkt jedes Projektes ist ein klar definierter Projektanfang und –abschluss.27 In der Fachliteratur und Praxis ist es üblich die Projekte in vier Projektphasen des Projektlebenszyklus zu untergliedern: 1) Vorbereitung 2) Planung 3) Durchführung 4) Abschluss. Die folgende Abbildung veranschaulicht diese Projektphasen mit den zugehörigen Meilensteinen. Diese Meilensteine stellen dabei jeweils den Beginn und das Ende der einzelnen Phasen darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-3 : Projektphasen und Meilensteine
Quelle: Entnommen aus Zell, 2015, S. 8, und modifiziert.
Im Folgenden werden die einzelnen Projektphasen erläutert:28
-Vorbereitungsphase: Diese Projektphase beinhaltet beispielsweise die ersten Projektideen, Machbarkeitsstudien, das Definieren sämtlicher Ziele, die Bildung des Projektteams für den Projektauftrag und den Beginn der tatsächlichen Projektarbeit.
-Planungsphase: Hier geht es insbesondere um die Planung der anfallenden Kosten, wichtiger Termine sowie die Aufteilung der einzelnen Aufgaben im Hinblick auf die Projektdurchführung.
-Durchführungsphase: Im Mittelpunkt dieser Phase steht nun die Realisation der Projektpläne. Hierbei spielt der Projektleiter, wegen der Verantwortung für die Einhaltung aller Termine, Kosten und der Qualität, eine entscheidende Rolle.
-Abschlussphase: Sie beinhaltet alle Vorgänge von der Ergebnisübergabe bis zur Teamauflösung und Erstellung des Abschlussberichtes.
2.3 Projektcontrolling als Instrument des Projektmanagements
2.3.1 Definition von Projektcontrolling
Der Begriff Projektcontrolling setzt sich aus den Einzelkomponenten Projekt und Controlling zusammen. Zwecks der Verständnisverbesserung des Projektcontrollingbegriffes soll zunächst der Begriff „Controlling“ definiert werden. Für Controlling existieren in der Literatur derzeit viele Definitionsansätze, die teilweise recht unterschiedlich sind.29 Peter Horvath beschreibt das Controlling als ein „(…) Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“30 Diese Definition ist in der Literatur weit verbreitet.31
Projektcontrolling hingegen ist ein Teilgebiet des Unternehmenscontrollings und unterstützt das Projektmanagement durch die Sicherstellung der Erreichung sämtlicher Projektziele.32 Dies erfolgt gewöhnlich durch:33
-Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen,
-Identifizierung von Abweichungen,
-Bewertung der daraus resultierenden Konsequenzen und Entwicklung geeigneter Gegenmaßnahmen zur Beseitigung dieser Abweichungen,
-Mitbeteiligung bei der Planung der Maßnahmen und Kontrolle der Ausführung.
In der unten stehenden Abbildung werden diese Elemente der Projektsteuerung anhand des in der Fachliteratur weit verbreiteten Steuerungskreislaufes des Projektcontrollings grafisch veranschaulicht. Diese Elemente bauen aufeinander auf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-4 : Steuerungskreislauf
Quelle: Entnommen aus Drees, Lang und Schöps, 2014, S. 113, und modifiziert.
2.3.2 Stellung und Formen des Projektcontrollings
Wie in dem vorausgehenden Kapitel bereits erwähnt, ist das Projektcontrolling in das Unternehmenscontrolling eingebunden. Projektcontrolling verbindet die Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Diese Schnittstelle ist wichtig, da Projekte große Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg und die –liquidität haben können. Projektcontrolling kann hierbei als eine Spezialfunktion des Unternehmenscontrolling (neben z. B. Personal-, Finanz-, Investitionscontrolling-, usw.) gesehen werden.34
Darüber hinaus dient Projektcontrolling der Projektleitung im Rahmen der Projektsteuerung als Informations- und Entscheidungsgrundlage im Hinblick auf ihre Führungsaufgaben.35 Zudem befasst es sich mit der Entwicklung und dem Ablauf der Projektstrukturen und -prozesse, mit dem Ziel einen effizienten Projektablauf zu gewährleisten.36 Eine Koordinationstätigkeit vieler Projektmanagementaufgaben ist ein weiterer Unterstützungsbestandteil des Projektcontrollings.37
In der Abbildung 2-5 ist die Stellung des Projektcontrollings als Bindeglied zwischen Controlling und Projektmanagement zusammengefasst und nach den operativen und strategischen Teilformen unterteilt. Während das strategische Controlling zum obersten Ziel die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens innehat, befasst sich hingegen das operative Controlling mit der operativen und taktischen Ebene wie z. B. der aktuellen Aufwands- und Ertragslage.38
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-5 : Stellung des Projektcontrollings
Quelle: Entnommen aus Fiedler, 2008, S. 13, und modifiziert.
In der obigen Abbildung tauchen zudem drei Formen des Projektcontrollings (Einzel-, Multi- und strategisches Projektcontrolling) auf, welche nachfolgend näher erläutert werden.39
Die Zielsetzung des Einzelprojektcontrollings besteht darin, ein Projekt im Hinblick auf die Eckpfeiler des magischen Dreiecks Qualität, Kosten und Zeit erfolgreich abzuwickeln. Dies dient zur Unterstützung des Projektmanagements.
Wie aus dem Begriff ersichtlich, werden hingegen bei einem Multiprojektcontrolling mehrere Projekte betrachtet. Diese sind inhaltlich miteinander verknüpft, verwenden gleiche Ressourcen oder erfordern eine Abstimmung mit der Strategie des Unternehmens. Insbesondere muss bei dieser Projektcontrollingart auf zeitliche Interdependenzen der Projekte untereinander und auf erzielte Zwischen- und Endergebnisse geachtet werden, auf welchen dann wiederum die weiteren Projekte aufbauen.
Bei dem strategischen Projektcontrolling liegt der Hauptfokus auf der Verdichtung aller Projekte zu einem Gesamtzusammenhang und der Abstimmung dieser mit der Unternehmensstrategie. Im Rahmen der Projektbewertung werden Informationen aufbereitet und bereitgestellt.
2.3.3 Charakterisierung von Kennzahlen und deren Grenzen im Projektcontrolling
Der Einsatz von Kennzahlen ermöglicht eine kompakte und komprimierte Abbildung des gesamten Projektgeschehens.40 Kennzahlen beinhalten mehrere Funktionen, wobei der Informations- und Steuerungszweck als wichtigste Funktion zu betrachten ist.41
Die Informationsfunktion steht besonders dann im Vordergrund, wenn Kennzahlen als Indikator betrachtet werden oder aus bereitgestellten Daten bestimmte Sachverhalte durch sie analysiert werden sollen, um dadurch z. B. die Entscheidungsfindung im Hinblick auf die Bewertung von Projekten, etc. zu erleichtern.42
Eine Steuerungsfunktion haben Kennzahlen dann, wenn sie als Ziele herangezogen werden.43 Sie beeinflussen somit sämtliche unternehmerische Entscheidungen und Handlungen, mit der Absicht die definierten Ziele zu erreichen. Es wird dabei grundsätzlich zwischen entscheidungsproblemspezifischen und stellenspezifischen Kennzahlen unterschieden. Erstere werden verwendet, um Probleme bei der Entscheidungsfindung zu lösen. Stellenspezifische Kennzahlen hingegen dienen als Ziele für organisatorische Einheiten.
Zudem existieren verschiedene Arten von Kennzahlen.44 Dabei bilden absolute Kennzahlen und Verhältniszahlen zwei Hauptkategorien der Kennzahlenarten. Die zuerst genannten beinhaltet nur absolute Werte wie Einzelwerte, Summen, Differenzen und Mittelwerte. Verhältniszahlen hingegen werden in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahl unterteilt. Bei den Gliederungszahlen handelt es sich um eine Teilgröße (Personalkosten), die auf die Gesamtgröße (Gesamtkosten) bezogen wird. Aufgrund ihrer großen Aussagekraft sind Beziehungszahlen besonders informativ, da hierbei zwei Größen miteinander verbunden werden, zwischen welchen ein Sachbezug existiert. Die Charakterisierung der Indexzahlen erfolgt durch einen zeitlichen Bezug zueinander. Die nachfolgende Abbildung dient zur Veranschaulichung der verschiedenen Arten von Kennzahlen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-6 : Kennzahlenarten
Quelle: Entnommen aus Fiedler, 2008, S. 249, und modifiziert.
Die Verwendung von Kennzahlen birgt auch einige Nachteile und Gefahren für die Durchführung von Projekte in sich.45 Kennzahlen müssen interpretiert werden. Das wiederum bedeutet für den Entscheider, dass er sich mit dem Sachverhalt ausführlich auseinandergesetzt haben muss, damit es zu keinen Fehlentscheidungen kommt. Des Weiteren können Sachverhalte nicht immer quantifiziert werden. Oftmals werden einige wichtige qualitative Faktoren durch Kennzahlen nicht abgebildet, wodurch die Entscheidungsfindung bei Projekten zusätzlich erschwert wird. Auch sind Kennzahlenvergleiche nicht immer aussagekräftig, da die Voraussetzungen für eine Vergleichbarkeit häufig nicht gegeben sind. Darüber hinaus weisen Kennzahlen einen Vergangenheitscharakter auf, da sie auf Grundlage von vergangenheitsbasierten Daten gebildet werden und somit für Projektplanungszwecke nur beschränkt eingesetzt werden können.
2.4 Fundierung von Projektabbruchsentscheidungen
Wie bereits im Kapitel 2.3.1 näher erläutert, dient Projektcontrolling in erster Linie der Aufgabe Projekte durchgehend zu überwachen und im Falle eines scheiternden Projektes rechtzeitig geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Eine mögliche Gegenmaßnahme wäre ein Projektabbruch, in dem Fall, dass die Weiterführung des Projektes wirtschaftlich unrentabel wäre.46 Sowohl eindeutig definierte Abbruchskriterien wie auch zentrale Meilensteine können dabei die Entscheidungsfindung erleichtern.47
Es existieren mannigfaltige Gründe, warum Projekte abgebrochen werden. In der Praxis führen folgende drei Gründe oftmals zu einem Projektabbruch:48
1. Projektbudget und die Zeit werden nicht eingehalten.
2. Radikale Veränderung des Umfeldes: Eine Projektfortführung ist nicht mehr sinnvoll.
3. Projekt deckt sich nicht mehr mit der Unternehmensstrategie.
Zur Bewertung des laufenden Projektes können im Hinblick auf eine Projektabbruchentscheidung spezifische und allgemeine Bewertungsmethoden verwendet werden.49 Die spezifischen Methoden zielen nicht auf die reine Wertbeitragsberechnung des Projektes ab. Stattdessen wird dabei nach exakten Hinweisen (z. B. technische Aspekte) gesucht, welche die Entscheidungsfindung, ob ein Projekt abgebrochen werden soll oder nicht, unterstützen.50 Im Mittelpunkt der allgemeinen Bewertungsmethoden (statische und dynamisch Verfahren der Investitionsrechnung)51 steht die Ermittlung des Wertbeitrages des Projektes.52
Eine Abbruchentscheidung sollte in den Fällen erfolgen, in welchen das erwartete Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht mehr erfüllt wird53 und insbesondere dann, wenn der erwartete Nutzen des Projektabbruchs den Nutzen der Projektweiterführung übersteigt.54 Dabei ist jedoch zu beachten, dass im Falle einer Abbruchsentscheidung nur solche Kosten und Erlöse angeschaut werden dürfen, die durch diese Entscheidung ausgelöst werden.55 Darüber hinaus ist es wichtig, dass nicht alle bereits entstandenen Kosten (z. B. Kauf einer Anlage) entscheidungsirrelevant im Sinne von „sunk costs“ sind, weil eine Anlage z. B. noch verkauft oder für andere Projekte wiederverwendet werden kann.56 Darüber hinaus müssen bei einer Abbruchsentscheidung, neben den materiellen Auswirkungen (z. B. Vertragsstrafen), auch die immateriellen Folgen (z. B. Imageschaden) mitberücksichtigt werden.57 Wird ein Projekt jedoch fortgeführt, dürfen bei der Bestimmung des Nutzens nur die durch die Fortführungsentscheidung resultierenden zu erwartenden Aufwendungen und Erträge zur Berechnung herangezogen werden.58
2.5 Charakteristika von Eskalationsverhalten
2.5.1 Begriffsbestimmung Escalation of Commitment
Den Begriff „Escalation of Commitment“ (deutsch: Bindungseskalation) führten Kiesler/Sakamura erstmals in die Literatur ein und definierten diesen Begriff als ein Phänomen, welches ein Verhalten dann verstärkt, wenn dieses z. B. aufgrund eines negativen Feedbacks durch Dritte angegriffen wird.59 Staw definierte 1976 diesen Begriff in Bezug auf F&E-Projekte als einen Anstieg des Ressourceneinsatzes in einem Projekt bei negativem Projektfeedback.60 Einige Jahre später wurde die Begriffsauffassung des „Escalation of Commitment“ auf Effekte wie „remain committed to a losing course of action“61 erweitert.62 Heutzutage dient dieser Begriff in seiner am weitesten verbreiteten Auffassung oftmals als ein Oberbegriff für eine feststellbare Tendenz zu systematisch verspäteten, aus ökonomischer Sicht irrationalen Projektabbrüchen.63
Insgesamt ist anzumerken, dass die Literatur zu Escalation of Commitment derzeit ein sehr fragmentiertes Bild aufwirft.64 Trotz vieler Studien entsteht kein eindeutiges Forschungsparadigma. Viele Forschungsergebnisse basieren teilweise auf verschiedenen psychologischen Effekten, welche zwar widersprüchliche Annahmen enthalten, jedoch aber gleichzeitig das Eskalationsverhalten begründen sollen. Ein weiterer kritischer Punkt hinsichtlich der Studien besteht darin, dass die dort verwendeten Begriffe sich teilweise stark unterscheiden. Es mangelt schlicht an Arbeiten, die einen eindeutigen Überblick über die untersuchten Effekte und Faktoren schaffen.
[...]
1 Vgl. Eckl-Dorna, 2016
2 Vgl. ebenda
3 Vgl. Gundach, 2016
4 Vgl. o. A., 2014
5 Vgl. ebenda
6 Vgl. Matiaske u.a., 2000, S. 231
7 Vgl. Hofmann, 2014, S. 23
8 Vgl. Crawford und Pollack, 2007, S. 88
9 Vgl. Jung, 2014, S. 567
10 Vgl. hierfür und für die folgenden Gemeinsamkeiten Kuster, Huber und Lipmann, 2011, S. 4
11 Jung, 2014, S. 567
12 DIN 69901-5, 2009, S. 11
13 Vgl. hierfür und für die folgenden Erläuterungen zu den konstitutiven Projektmerkmalen Hofmann, 2014, S. 26 f.
14 Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen ebenda, S. 28 ff.
15 ebenda, 2014, S. 29
16 Vgl. ebenda, S. 30 zit. nach Project Management Institute, 2008, S. 5
17 Vgl. hierfür und für die folgenden Projektarten Burghardt, 2013, S. 20 ff. und Jung, 2014, S. 572 ff.
18 Vgl. Aichele, 2006, S. 30
19 Vgl. ebenda
20 Vgl. ebenda
21 Vgl. Seidl, 2011, S. 2
22 DIN 69901-5, 2009, S. 14
23 Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Geiger u. a., 2009, S. 23
24 Vgl. hierfür und für die folgenden drei Zielbereiche Schels und Seidel, 2015, S. 29
25 Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Ammenwerth u. a., 2014, S. 19
26 Vgl. ebenda
27 Vgl. hierfür und für die Projektphasen Zell, 2015, S. 8
28 Vgl. für die Erläuterung der folgenden Projektphasen Rehn-Göstenmeier, 2010, S. 25 f.
29 Vgl. Jung, 2014, S. 6
30 Horvárth, 2006, S. 134
31 Vgl. Wirtz, 2009, S. 319
32 Vgl. Tiemeyer, 2014, S. 316
33 Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen DIN 69901-5, 2009, S. 12
34 Vgl. Fiedler, 2008, S. 13 f.
35 Vgl. ebenda, S. 14
36 Vgl. ebenda
37 Vgl. ebenda
38 Vgl. Buchenau und Rietz, 2009, S. 317 und Horvárth, 2006, S. 235 f.
39 Vgl. für die folgenden Ausführungen Tiemeyer, 2014, S. 316
40 Vgl. Demleitner, 2009, S. 195
41 Vgl. Barth und Barth, 2008, S. 136
42 Vgl. Küpper, 2008, S. 392 f.
43 Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen ebenda, 2008, S. 395 f.
44 Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Fiedler, 2008, S. 249
45 Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Biethahn, Mucksch und Ruf, 2004, S. 338
46 Vgl. Zotzmann, 2014, S. 48
47 Vgl. Gassmann und Granig, 2013, S. 50
48 Vgl. Prudix, 2016, S. 107
49 Vgl. Zayer, 2007, S. 32 f.
50 Vgl. Zayer, 2007, S. 33
51 Vgl. ebenda, S. 42
52 Vgl. Kern und Schröder, 1977, S. 168
53 Vgl. Gassmann und Granig, 2013, S. 50
54 Vgl. Meredith, 1988, S. 31
55 Vgl. Irrekt, 2003, S. 368
56 Vgl. ebenda, S. 368 f.
57 Vgl. ebenda, S. 369
58 Vgl. Zayer, 2007, S. 202
59 Vgl. Kiesler und Sakamura, 1966, o. S. und Kiesler, 1971, S. 85
60 Vgl. Staw, 1976, S. 30 ff.
61 Zayer, 2007, S. 64 zit. nach Staw, Barsade und Koput, 1997, S. 130
62 Vgl. Zayer, 2007, S. 64
63 Vgl. Keil, 1995, S. 80, vgl. Kunz, 2014, S. 70 sowie vgl. Schmidt und Calcone, 2002, S. 104
64 Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Zayer, 2007, S. 65
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- Anonym (Author), 2016, Kennzahlenbasiertes Frühwarnsystem zur Erkennung und Behebung von Eskalationsverhalten bei scheiternden Projekten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1324328
