Die Kosten- und Leistungsrechnung und das Kostenmanagement im Mittelstand. Eine kritische Analyse


Seminararbeit, 2009
26 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Begriffsabgrenzungen
1.1 Kosten- und Leistungsrechnung
1.2 Kostenmanagement
1.3 Mittelstand
1.4 Kostenbegriffe

2 Problemstellung
2.1 Problematiken für den Mittelstand
2.2 Zielsetzung der Arbeit
2.3 Gang der Untersuchung

3 Rahmenbedingungen

4 Kosten- und Leistungsrechnung
4.1 Teilbereiche der Kosten- und Leistungsrechnung
4.1.1 Kostenartenrechnung
4.1.2 Kostenstellenrechnung
4.1.3 Kostenträgerrechnung
4.1.3.1 Kostenträgerstückrechnung
4.1.3.2 Kostenträgerzeitrechnung
4.2 Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung
4.2.1 nach Umfang der verrechneten Kosten
4.2.1.1 Vollkostenrechnung
4.2.1.2 Teilkostenrechnung
4.2.2 nach Zeitbezug der verrechneten Kosten
4.2.2.1 Istkostenrechnung
4.2.2.2 Normalkostenrechnung
4.2.2.3 Plankostenrechnungm
4.3 Ziele und Grenzen der Kosten- und Leistungsrechnung

5 Kostenmanagement
5.1 Zweck und Ziel des Kostenmanagements
5.2 Instrumente des Kostenmanagements
5.2.1 Prozesskostenrechnung
5.2.2 Target Costing
5.2.3 Fixkostenmanagement
5.2.4 Product Lifecycle Costing
5.2.5 Cost Benchmarking
5.3 Kritische Würdigung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: KMU-Definition des IfM-Bonn

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm

1 Begriffsabgrenzungen

1.1 Kosten- und Leistungsrechnung

Das Controlling gewinnt synchron zum Gedanken des Shareholder-Ansatzes an Bedeutung. Somit trifft die weit verbreitete Meinung, dass das Controlling, abgeleitet aus dem englischen ´to control´ (kontrollieren), ein reines Kontrollsystem der unternehmerischen Tätigkeit darstellt, längst nicht mehr auf diese Managementfunktion[1] zu. Vielmehr beinhaltet das Controlling als Institution im Unternehmen diverse Funktionen wie die Informationsversorgung, die betriebswirtschaftliche Beratung zur Entscheidungsfindung und die Koordination funktionsbereichsübergreifender Arbeit und trägt somit unterstützend zur Steuerung des Unternehmens bei. Ein wichtiger Teilbereich des Controllings, auf Ebene der operativen Planung und Steuerung, ist die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR). Wesentlicher Bestandteil der KLR ist die mengen- und wertmäßige Aufbereitung von Daten für das Management sowohl für vergangene als auch für gegenwärtige und zukünftige Perioden. Zwar dient das externe Rechnungswesen als wesentliche Informationsquelle[2], ist jedoch klar von der KLR abzugrenzen. Ist es die Aufgabe der Finanzbuchhaltung den Informationsbedürfnissen der Stakeholder gerecht zu werden, stellt die KLR i.d.R. lediglich Daten für interne Adressaten bereit[3]. Somit unterliegt die KLR, abgesehen von der Kalkulation öffentlicher Aufträge, keinerlei rechtlicher Vorschriften. Durch diese losgelöste Stellung lassen sich Planungs- und Abrechnungszeiträume frei wählen. Dem steht im Bereich des externen Rechnungswesens die stichtagsbezogene Bereitstellung der Finanz-, Vermögens- und Ertragslage gegenüber. Diese pagatorische, auf gesetzliche Regelungen basierende Rechnung ist jedoch für Zwecke der Planung und Steuerung nicht geeignet. Vielmehr ist auf kalkulatorische Werte zurückzugreifen, um den Erfolg der unternehmerischen Tätigkeit zu steuern.

1.2 Kostenmanagement

Das Kostenmanagement umfasst alle Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung von Unternehmensstrukturen, Prozessen und Produkten unter der Berücksichtigung von Kosten. Die notwendigen Informationen werden dabei aus Systemen der Kostenrechnung gewonnen. Ziel des Kostenmanagements ist es dabei, die Kosten für das Unternehmen so vorteilhaft wie möglich zu gestalten, eine frühzeitige zielgerichtete Beeinflussung zu erreichen und damit die Erfolgsrisiken und das Kostenniveau zu senken[4]. Unterschieden wird das Kostenmanagement in strategisches und operatives Kostenmanagement. Das strategische Kostenmanagement ist langfristig ausgelegt und wird durch das Top-Management des Unternehmens getragen. Das operative Kostenmanagement hingegen ist kurz- bis mittelfristig orientiert und findet sich in den unteren Bereichen des Managements wieder. Das Kostenmanagement als Mittel zur Verbesserung der monetären Situation und Mittel zur Behauptung am Markt gewinnt, nicht nur in Zeiten der Finanzmarktkrise, zunehmend an Bedeutung und rückt somit immer mehr in den Mittelpunkt.

1.3 Mittelstand

Eine einheitliche Definition des Mittelstandes gibt es nicht. Eine Unterteilung des Mittelstandes kann grundsätzlich in Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) vorgenommen werden. Ein Beispiel für die Definition der KMU’s ist die Definition der Europäischen Union. Ein Unternehmen gehört demnach in diese Kategorie, wenn es weniger als 250 Beschäftigte, einen Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. Euro, eine Bilanzsumme unter 43 Mio. Euro hat und wenn weniger als 25 % des Gesellschaftskapitals im Besitz eines Großunternehmens sind.[5] Diese Definition wird ebenfalls von dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie sowie der Industrie- und Handelskammer verwendet. Nach dem Bonner Institut für Mittelstandsforschung gehört ein Unternehmen mit „weniger als 500 Beschäftigten (und weniger als ) 50 Millionen € Jahresumsatz“[6] zum Mittelstand, wenn keine Abhängigkeit zu einem Großunternehmen besteht. Des weiteren gibt es die Auffassung, dass das Vorhandensein eines einzigen Inhabers bzw. einer einzigen Inhaberfamilie die Zuordnung zum Mittelstand begründet. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Definition des IfM Bonn genutzt, welche in Abb. 1 zusammenfassend dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: KMU-Definition des IfM-Bonn[7]

1.4 Kostenbegriffe

Für die folgenden Ausführungen sind einige wesentliche Kostenbegriffe von Bedeutung, die an dieser Stelle kurz zur Erläuterung eingebracht werden sollen, um den späteren Lesefluss nicht zu beeinflussen.

Eine Einteilung der Kosten ist zum einen in Einzel- und Gemeinkosten möglich. Einzelkosten sind Kosten, die ohne weitere Verrechnungsschritte einem Kostenträger, z.b. einem Produkt, direkt zugerechnet werden können. Die Gemeinkosten, als Gegenstück zu den Einzelkosten, können nicht unmittelbar einem Kostenträger zugerechnet werden. Sie werden indirekt verrechnet, z.b. über Zuschlagssätze auf die Einzelkosten und können somit nicht oder nur schwer nach dem Rahmen des Verursachungsprinzips zugeordnet werden.

Des weiteren werden in der Arbeit die Begriffe Voll- und Teilkosten verwendet. Der Begriff Vollkosten umfasst sowohl variable als auch fixe Kosten bzw. Einzel- als auch Gemeinkosten. Die vielfältige Verwendung des Begriffes Teilkosten umfasst nur einen Teil der Gesamtkosten. Hier findet die Verwendung im Rahmen von Einzelkosten statt.

2 Problemstellung

2.1 Problematiken für den Mittelstand

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der unternehmerischen Tätigkeit liegt in der Planung und Steuerung eben dieser. Jedoch wird gerade dieser Faktor im Mittelstand stark vernachlässigt. Die Ursachen für diese Vernachlässigung können zum einen in bestehenden Restriktionen im finanziellen Bereich sowie im fehlenden Willen einer laufenden Kostenkontrolle liegen. Die Implementierung eines Controllingsystems sowie die Beschäftigung fachkundigen Personals sind oft nur durch hohen finanziellen Aufwand zu ermöglichen. Zwar könnten fachkundige Unternehmer diese Managementfunktion selbst ausführen, doch sind diese, gerade in kleinen und mittleren Betrieben, oftmals selbst derart im operativen Produktionsprozess integriert, dass weitere Tätigkeiten nicht ausgeführt werden können. Nicht zuletzt begegnen wir in unserer praktischen Tätigkeit im steuerberatenden sowie finanzwirtschaftlichen Umfeld einer stark ausgeprägten Ignoranz gegenüber Veränderungen, welche die Führung bzw. die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beeinflussen. Fakt ist jedoch, dass die Implementierung eines Kostenrechnungs- sowie eines Kostenmanagementsystems zwingender Bestandteil der Fortbestehung eines jeden Unternehmens ist. Fraglich ist jedoch, in wie weit klassische Kostenrechnungssysteme, unter Berücksichtigung der Nutzung moderner Datenverarbeitungssysteme, den finanziellen Aufwand minimieren und dennoch erfolgreich unterstützend der Planung und Steuerung zur Seite stehen.

2.2 Zielsetzung der Arbeit

Wesentliches Ziel dieser Arbeit ist die Verdeutlichung der verschiedenen Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung sowie des Kostenmanagements. Die Fokussierung wird hinsichtlich des Einsatzes der erläuterten Instrumente auf den Mittelstand gelegt. Die kritische Hinterfragung des Einsatzes ausgewählter Instrumente soll unter Bezug auf finanzielle Restriktionen, welche dem Mittelstand zu Verfügung stehen, analysiert werden. Es soll gezeigt werden, wie gerade heutzutage der kritische Aspekt der Erfolgssicherung durch bewusst gewählte Maßnahmen unterstützt und gestärkt werden kann.

2.3 Gang der Untersuchung

Nach Vorstellung ausgewählter Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung sowie des Kostenmanagements erfolgt in sich geschlossen die kritische Würdigung der einzelnen Teilgebiete. Nach Betrachtung der einzelnen Teilgebiete erfolgt ein zusammenfassendes Fazit, welches den Einsatz von Kosten- und Leistungsrechnungssystemen sowie Kostenmanagementsystemen ganzheitlich betrachtet. Durch die gestellten quantitativen Restriktionen an diese Arbeit werden die einzelnen Themengebiete sowie die Nennung der jeweiligen Instrumente nicht vollständig ausgeschöpft.

3 Rahmenbedingungen

In Zeiten der Wirtschafts- und Finanzkrise ist ein Überdenken der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens sowie die Erfolgssicherung desselbigen von enormer Bedeutung. So hat der Mittelstand, der die überwiegende Mehrheit der Unternehmen in Deutschland ausmacht, mit vielen Problemen zu kämpfen. Zum einen wird es immer schwieriger, bedingt durch Basel II und die Finanzmarktkrise, die Finanzierung für das eigene Unternehmen zu ermöglichen. Die Kapitalbeschaffung und Finanzierung stellt somit eine große Herausforderung an den Mittelstand dar, der überwiegend auf diese Formen der Finanzierung angewiesen ist. Des weiteren bewirkt die Wirtschaftskrise, dass der Kampf um die Marktposition sowie das Überleben des Unternehmens in diesen Zeiten zu einem der größten Probleme wird. Die Wirtschaftskrise sorgt dafür, dass viele Kunden wegbrechen, wie aber soll das Unternehmen seinen Ertrag sichern? Wenn nicht die Entlassung der Arbeitnehmer die Konsequenz sein soll, heißt es auch hier, über Alternativen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit nachzudenken. Somit rückt das Überdenken der eigenen Kosten und das Ausnutzen von Einsparpotenzialen in den Vordergrund. Der Mittelstand ist gezwungen, die Kosten zielgerichtet zu beeinflussen und schließlich zu senken, um seinen Stand in der Wirtschaft zu sichern. Dieser Aspekt sowie die fortschreitende Globalisierung, welche auch den Mittelstand zwingt, sich über das Ausweiten der Geschäfte auf EU-Ebene Gedanken zu machen, begründen die Notwendigkeit zur Behauptung im Konkurrenzkampf. An dieser Stelle kommen die Kostenrechnung und das Kostenmanagement ins Spiel, die in dieser Arbeit erläutert werden sollen.

4 Kosten- und Leistungsrechnung

4.1 Teilbereiche der Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung lässt sich in drei Teilbereiche untergliedern: Die Kostenarten-, die Kostenstellen- und die Kostenträgerrechnung, welche nun im folgenden erläutert werden sollen. Dieses erfolgt hier unter der Prämisse einer Vollkostenbetrachtung.

4.1.1 Kostenartenrechnung

Im Rahmen der Kostenartenrechnung, welche die erste Stufe eines Kostenrechnungssystems bildet, werden die in einer Periode anfallenden Kosten erfasst und „zweckorientiert gegliedert“[8]. Dabei ist darauf zu achten, dass dieses vollständig und ohne Überschneidungen geschieht. Der Rückgriff erfolgt aus vorhandenen Daten aus den unternehmerischen Buchhaltungen, beispielsweise der Finanzbuchhaltung. Durch verschiedene Ansätze im Vergleich zur KLR ist hier besonders auf die richtige Einbringung zu achten und gegebenenfalls auf Anpassungen zurückzugreifen. Eine Kostenkontrollfunktion ist nur in sehr begrenztem Maße möglich, da im Wesentlichen das Verhältnis verschiedener Kostenarten zueinander deutlich wird, aber keine relevanten Aussagen daraus abzuleiten sind. Wir erlangen hierdurch einen Überblick über die Kostenstruktur sowie das Kostenniveau im Unternehmen. Die gewonnenen Daten bilden die Grundlage für die weiteren Stufen des Kostenrechnungssystems, sodass deren Qualität Auswirkungen auf die Qualität der Folgestufen hat. In dieser Stufe ermittelte Einzelkosten können zwar direkt auf den Kostenträger zugerechnet werden, für Gemeinkosten ist diese Zurechnung allerdings an dieser Stelle noch nicht möglich.

4.1.2 Kostenstellenrechnung

Als zweite Stufe der KLR verteilt die Kostenstellenrechnung die zuvor ermittelten Kosten auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens, die sogenannten Kostenstellen. Die Einteilung der Kostenstellen kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen, die hier nicht weiter erläutert werden sollen. Man prüft, „in welchen betrieblichen Abrechnungsbereichen die einzelnen Kostenarten angefallen sind“[9]. In dieser Stufe besteht zum einen die Möglichkeit zu Kosten- und Wirtschaftlichkeitskontrollen der einzelnen Stellen durch den Vergleich der ermittelten tatsächlichen Kosten, genannt Istkosten, mit geeigneten Maßgrößen. Insbesondere aber wird hier der Schwerpunkt auf die Verteilung der zuvor ermittelten Gemeinkosten auf die Kostenträger gesetzt, da eine direkte Zuordnung ohne weiteres nicht möglich ist, im Rahmen des Verursachungsprinzips aber angestrebt wird. Die Einzelkosten können direkt zugerechnet werden, Gemeinkosten werden in diesem Rahmen auf Kostenstellen verteilt, als Basis für die spätere, endgültige Verteilung auf Kostenträger. Genau in diesem Aspekt liegt das bedeutende Problem. Wie verteilt man die Gemeinkosten verursachungsgerecht und erreicht gleichzeitig realistische Aussagen für die Wirtschaftlichkeitskontrolle. Die freie, gewillkürte Wahl der Verteilungsschlüssel verfälscht zum größten Teil die Ergebnisse.

4.1.3 Kostenträgerrechnung

Die Zuordnung der zuvor auf die Kostenstellen verteilten Kosten auf die Kostenträger erfolgt in der dritten Stufe mittels Kostenträgerstück- oder Kostenträgerzeitrechnung.

4.1.3.1 Kostenträgerstückrechnung

Im Rahmen der Kostenträgerstückrechnung werden die zuvor ermittelten Kostenstellenkosten über Kalkulationsmethoden als Selbst- und Herstellkosten pro Kostenträger verrechnet. Die Selbstkosten werden dabei als Basis für Preisentscheidungen genutzt, die Herstellkosten als Bewertungsgrundlage im Rahmen des Jahresabschlusses. Eine sinnvolle Vergleichsgröße ist hierbei der erzielbare Marktpreis. Die Daten werden dabei aus den vorangegangenen zwei Stufen gewonnen. Die Einzelkosten werden aus der Kostenartenrechnung, die Gemeinkosten über die Kostenstellenrechnung ermittelt und hängen von der Qualität der vorangegangenen zwei Phasen ab. Im Rahmen dieser Stufe werden innerbetriebliche Verrechnungspreise ermittelt, sowie die Preisuntergrenze und der Stückgewinne eines Produktes, was eine verbesserte Grundlage für unternehmerische Entscheidungen und Preisverhandlungen bietet.

4.1.3.2 Kostenträgerzeitrechnung

Im Rahmen der Kostenträgerzeitrechnung werden die Kosten einer Periode ermittelt und den Leistungen gegenübergestellt. Da eine Erstellung auch unterjährig, z.b. monatlich, möglich ist, bezeichnet man diese auch als „kurzfristige(.) Erfolgsrechnung“[10]. Im Vergleich zu der einzelnen Leistungsbeurteilung in der Kostenträgerstückrechnung findet hier eine Beurteilung der „gesamte(n) Leistungserstellung“[11] statt. So kann man die Erfolgsbeiträge einzelner Produkte ermitteln.

4.2 Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung

4.2.1 nach Umfang der verrechneten Kosten

4.2.1.1 Vollkostenrechnung

Wird die Vollkostenrechnung als System der KLR genutzt, werden sämtliche anfallenden Kosten einbezogen. Es greift das Verursachungsprinzip, welches sämtliche Kosten, egal ob fix oder variabel, anteilig auf die Produkte verlegt. Für Kalkulationsentscheidungen aufgrund von Selbstkosten ist dieses nicht sinnvoll, da sich bei Produktionsausweitungen die verteilten Fixkosten anteilig verändern und es somit zu einer veränderten Kostenbasis für Entscheidungen kommt. Der Nachteil ist hierbei, dass die Gemeinkosten anteilig auf die Produkte umgelegt werden, ein striktes Verfolgen des Verursachungsprinzips hier aber nicht gegeben ist. Durch die Nutzung der Vollkostenrechnung läuft man somit, bedingt durch die Fixkostenproportionalisierung, Gefahr der unternehmerischen Fehlentscheidung. Traditionsgemäß finden diese Systeme dennoch häufig Anwendung, da man langfristig von einer kompletten Deckung der Gesamtkosten durch ein Produkt ausgeht, um keine Verluste einzufahren, und man durch Anwendung dieses Systems eine erste Grundlage dafür erlangt.

4.2.1.2 Teilkostenrechnung

Die Teilkostenrechnung reduziert den genannten Aspekt der nicht verursachungsgerechten Verteilung der Gemeinkosten, indem nur verursachungsgerechte Anteile wirklich zugerechnet werden. Die Gemeinkosten „werden als Block direkt in die Betriebsergebnisrechnung (kurzfristige Erfolgsrechnung)“[12] übertragen und berücksichtigt. Eine Proportionalisierung der Fixkosten findet somit nicht mehr statt. Die Teilkostenrechnung wird daher für die Beantwortung von speziellen Fragen eingesetzt, wo die Fixkosten keine Relevanz haben. Das kann zum Beispiel der Fall sein bei der Ermittlung einer kurzfristigen Preisuntergrenze eines Produktes.

4.2.2 nach Zeitbezug der verrechneten Kosten

4.2.2.1 Istkostenrechnung

Im Rahmen der Istkostenrechnung werden die tatsächlich anfallenden Kosten erfasst. Diese berechnen sich aus der tatsächlich verbrauchten Menge bewertet mit tatsächlichen Preisen bei realisierter Istbeschäftigung. „Eine „reine“ Istkostenrechnung gibt es in der Praxis nicht“[13], da es schwierig ist ohne Rückgriff auf Plan- und Durchschnittswerte die grundlegenden Rechnungen aufzustellen. Bedingt durch den Ansatz vergangenheitsorientierter Daten ist eine Nutzung im Rahmen von zukünftigen Kalkulationen nicht möglich. So erfüllt die Istkostenrechnung hingegen eher Dokumentationszwecke, indem die Ist-Werte für den Soll-/Ist-Vergleich bereitgestellt werden. Des weiteren ist sie ein Mittel zur Nachkalkulation und Grundlage zur Ermittlung des Betriebsergebnisses. Demgegenüber stehen ein hoher Rechen- und Erfassungsaufwand bedingt durch variierende Bewertungspreise und Produktmengen.

4.2.2.2 Normalkostenrechnung

Die Normalkostenrechnung ist eine Fortführung der Istkostenrechnung mit dem Ansatz, die Nachteile dieser auszugleichen. Die Kosten werden dabei als Durchschnitt der Istkosten der vergangenen Perioden berechnet, wodurch „rein preis- bzw. beschäftigungsbedingte Kostenschwankungen abgemildert werden“[14], gleichzeitig entsteht dadurch aber auch die Notwendigkeit einer vorherigen Istkostenrechnung. Die Normalkostenrechnung gibt wichtige Richtgrößen für Kosten- und Wirtschaftlichkeitskontrollen, nimmt aber gleichzeitig die Nutzung im Rahmen einer Nachkalkulation, da durchschnittliche Werte einfließen. Der Vorteil der Glättung der genannten Schwankungen sei aber nicht außer Acht zu lassen.

4.2.2.3 Plankostenrechnungm

Die Plankostenrechnung ist zukunftsorientiert und ermittelt Plankosten anhand von geplanten Mengen und Preisen. Ein Vergleich mit Ist-Kosten gibt die Möglichkeit zur Wirtschaftlichkeitskontrolle. Des weiteren erhält man Informationen über Produktion und Absatz, um diese optimal in Programmen zu planen. Als Mittel zur Angebotserstellung im Rahmen einer Vorkalkulation ist die Plankostenrechnung ebenfalls sinnvoll und wird häufig genutzt. Die gewonnenen Informationen sind wichtig „für eine zukunftsbezogene interne Erfolgs- und Kostensteuerung des Unternehmens“[15]. Eine effektive Nutzung findet durch Zeitvergleiche, Branchenvergleiche oder Soll-/Ist-Vergleiche statt.

4.3 Ziele und Grenzen der Kosten- und Leistungsrechnung

Zunächst sei erwähnt, dass die Vollkosten- und Teilkostenrechnung sowie die Istkosten-, Normalkosten- und Plankostenrechnung keine konkurrierenden Systeme sind. Vielmehr laufen diese Systeme nebeneinander und ergänzen sich. In Kombination ergeben sich dadurch sechs Systemmöglichkeiten, Ist-, Normal-, Plankostenrechnung jeweils auf Basis von Voll- und Teilkosten, die somit eine größtmögliche Grundlage für die KLR und deren Zielsetzungen bilden. Zur Erfüllung der festgesetzten Ziele kann sich der Mittelstand somit mehrerer dieser Systeme bedienen, um eine bestmögliche Erreichung der Ziele zu erlangen.

Welche Ziele der KLR werden durch dieses breitgefächerte Spektrum vom Mittelstand angestrebt? Als Basis für das Controlling dient die Kosten- und Leistungsrechnung als Mittel zur Informationsbereitstellung und –gewinnung. Die Informationsgewinnung ist von besonderer Bedeutung für Produkt- und Produktionsentscheidungen, z.b. im Rahmen einer Selbstkostenermittlung als Preisentscheidungsgrundlage. Sie verschafft einen Überblick über die Kosten- und Leistungstransparenz im Unternehmen und bildet die Grundlage für die Nutzung von Wirtschaftlichkeitskontrollen durch Soll-/Ist-Vergleiche, Branchenvergleiche oder Zeitvergleiche. Durch die Verteilung auf Kostenstellen und Kostenträger wird Kostenbewusstsein geschaffen und die Kalkulation von Kosten ermöglicht. Gerade dieser Aspekt hat eine wesentliche Bedeutung für den Mittelstand, welcher bedingt durch die aktuellen Krisenzeiten seine Kosten dauerhaft senken muss, um seine Marktposition zu halten und den Erfolg zu sichern. Allerdings ist ganz klar hervorzuheben, dass es sich hierbei nicht um eine zielorientierte Beeinflussung von Kostengestaltung handelt. Dieser Aspekt geht in der traditionellen Kosten- und Leistungsrechung unter. Daneben weist dieses traditionelle System einige wesentliche Mängel auf, die es zu klären gilt.

Ein wesentliches Problem der traditionellen Systeme ist das Problem der Gemeinkostenbehandlung. Ist die Zuordnung nach dem Verursachungsprinzip zwar wünschenswert, erkennt man doch sehr schnell, dass eine Umsetzung dieses durch die gewillkürte Wahl der Umverteilung im Rahmen der Vollkostenrechnung auf die Kostenstellen und Kostenträger recht problematisch ist. Das Resultat von zum Teil verfälschten Ergebnissen macht die Nutzung zu Kontrollzwecken abwegig. Zwar kann durch einen Einsatz einer Teilkostenrechnung diese Auswirkung gemildert werden, doch ist der Einsatz eines Fixkostenblockes als Entscheidungsgrundlage geringfügig und nur kurzfristig nutzbar. Auf lange Sicht fehlt hier ebenfalls die Effizienz. Bedingt durch die zunehmende Veränderung der Kostenstrukturen im Unternehmen zulasten der Einzelkosten, hin zu einem Anstieg der Gemeinkosten, bedingt durch steigende Automatisierung in den Unternehmen und erhöhte Einbringung von indirekten Leistungsbereichen, wird die Problematik der Fixkostenproportionalisierung immer stärker und die Nutzung von Teilkostenrechnung rückt in den Hintergrund. Die darauf aufbauende Preispolitik ist nicht gefestigt und marktgerecht.

[...]


[1] Vgl. Stelling, S.1, 2005

[2] Vgl. Wilkens, S. 3, 2004

[3] Vgl. Vahs / Schäfer-Kunz, S. 512, 2005

[4] Vgl. Kremin-Buch, S. 13, 2007

[5] Vgl. KMU-Definition der Europäischen Kommission, www.ifm-bonn.org, Stand: 24.12.2008

[6] Vgl. KMU-Definition des IfM Bonn, www.ifm-bonn.org, Stand: 15.03.09

[7] Vgl. www.ifm-bonn.org, Stand: 19.05.2009

[8] Vgl. Jórasz, S. 25, 2003

[9] vgl. Freidank, S. 139, 2008

[10] Vgl. Jórasz, S. 155, 2003

[11] Vgl. Ebert, S. 11, 2004

[12] Vgl. Kalenberg, S.28, 2004

[13] Vgl. Kalenberg, S. 29, 2004

[14] Vgl. Kalenberg, S. 145, 2004

[15] Vgl. Kalenberg, S.153, 2004

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Die Kosten- und Leistungsrechnung und das Kostenmanagement im Mittelstand. Eine kritische Analyse
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,0
Autoren
Jahr
2009
Seiten
26
Katalognummer
V132548
ISBN (eBook)
9783668291461
ISBN (Buch)
9783668291478
Dateigröße
602 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kosten-, leistungsrechnung, kostenmanagement, mittelstand, eine, analyse
Arbeit zitieren
Diana Hoven (Autor)Sascha Bollmann (Autor), 2009, Die Kosten- und Leistungsrechnung und das Kostenmanagement im Mittelstand. Eine kritische Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/132548

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