Wesentliches Ziel dieser Arbeit ist die Verdeutlichung der verschiedenen Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung sowie des Kostenmanagements. Die Fokussierung wird hinsichtlich des Einsatzes der erläuterten Instrumente auf den Mittelstand gelegt. Die kritische Hinterfragung des Einsatzes ausgewählter Instrumente soll unter Bezug auf finanzielle Restriktionen, welche dem Mittelstand zu Verfügung stehen, analysiert werden. Es soll gezeigt werden, wie gerade heutzutage der kritische Aspekt der Erfolgssicherung durch bewusst gewählte Maßnahmen unterstützt und gestärkt werden kann.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der unternehmerischen Tätigkeit liegt in der Planung und Steuerung eben dieser. Jedoch wird gerade dieser Faktor im Mittelstand stark vernachlässigt. Die Ursachen für diese Vernachlässigung können zum einen in bestehenden Restriktionen im finanziellen Bereich sowie im fehlenden Willen einer laufenden Kostenkontrolle liegen.
Die Implementierung eines Controllingsystems sowie die Beschäftigung fachkundigen Personals sind oft nur durch hohen finanziellen Aufwand zu ermöglichen. Zwar könnten fachkundige Unternehmer diese Managementfunktion selbst ausführen, doch sind diese, gerade in kleinen und mittleren Betrieben, oftmals selbst derart im operativen Produktionsprozess integriert, dass weitere Tätigkeiten nicht ausgeführt werden können. Nicht zuletzt begegnen wir in unserer praktischen Tätigkeit im steuerberatenden sowie finanzwirtschaftlichen Umfeld einer stark ausgeprägten Ignoranz gegenüber Veränderungen, welche die Führung bzw. die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beeinflussen.
Fakt ist jedoch, dass die Implementierung eines Kostenrechnungs- sowie eines Kostenmanagementsystems zwingender Bestandteil der Fortbestehung eines jeden Unternehmens ist. Fraglich ist jedoch, in wie weit klassische Kostenrechnungssysteme, unter Berücksichtigung der Nutzung moderner Datenverarbeitungssysteme, den finanziellen Aufwand minimieren und dennoch erfolgreich unterstützend der Planung und Steuerung zur Seite stehen.
Inhaltsverzeichnis
1 Begriffsabgrenzungen
1.1 Kosten- und Leistungsrechnung
1.2 Kostenmanagement
1.3 Mittelstand
1.4 Kostenbegriffe
2 Problemstellung
2.1 Problematiken für den Mittelstand
2.2 Zielsetzung der Arbeit
2.3 Gang der Untersuchung
3 Rahmenbedingungen
4 Kosten- und Leistungsrechnung
4.1 Teilbereiche der Kosten- und Leistungsrechnung
4.1.1 Kostenartenrechnung
4.1.2 Kostenstellenrechnung
4.1.3 Kostenträgerrechnung
4.1.3.1 Kostenträgerstückrechnung
4.1.3.2 Kostenträgerzeitrechnung
4.2 Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung
4.2.1 nach Umfang der verrechneten Kosten
4.2.1.1 Vollkostenrechnung
4.2.1.2 Teilkostenrechnung
4.2.2 nach Zeitbezug der verrechneten Kosten
4.2.2.1 Istkostenrechnung
4.2.2.2 Normalkostenrechnung
4.2.2.3 Plankostenrechnungm
4.3 Ziele und Grenzen der Kosten- und Leistungsrechnung
5 Kostenmanagement
5.1 Zweck und Ziel des Kostenmanagements
5.2 Instrumente des Kostenmanagements
5.2.1 Prozesskostenrechnung
5.2.2 Target Costing
5.2.3 Fixkostenmanagement
5.2.4 Product Lifecycle Costing
5.2.5 Cost Benchmarking
5.3 Kritische Würdigung
6 Fazit
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, die Relevanz und den praktischen Einsatz von Instrumenten der Kosten- und Leistungsrechnung sowie des modernen Kostenmanagements in mittelständischen Unternehmen kritisch zu analysieren, wobei insbesondere die finanziellen Restriktionen dieser Unternehmensgruppe berücksichtigt werden.
- Kritische Analyse traditioneller Kostenrechnungssysteme im Mittelstand.
- Gegenüberstellung von Vollkosten- und Teilkostenrechnung sowie zeitbezogenen Kostenrechnungssystemen.
- Einführung und Bewertung von Kostenmanagement-Instrumenten wie Prozesskostenrechnung und Target Costing.
- Untersuchung der Bedeutung von Kostentransparenz und Fixkostenmanagement für die Existenzsicherung in Krisenzeiten.
Auszug aus dem Buch
1.1 Kosten- und Leistungsrechnung
Das Controlling gewinnt synchron zum Gedanken des Shareholder-Ansatzes an Bedeutung. Somit trifft die weit verbreitete Meinung, dass das Controlling, abgeleitet aus dem englischen ´to control´ (kontrollieren), ein reines Kontrollsystem der unternehmerischen Tätigkeit darstellt, längst nicht mehr auf diese Managementfunktion zu. Vielmehr beinhaltet das Controlling als Institution im Unternehmen diverse Funktionen wie die Informationsversorgung, die betriebswirtschaftliche Beratung zur Entscheidungsfindung und die Koordination funktionsbereichsübergreifender Arbeit und trägt somit unterstützend zur Steuerung des Unternehmens bei. Ein wichtiger Teilbereich des Controllings, auf Ebene der operativen Planung und Steuerung, ist die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR). Wesentlicher Bestandteil der KLR ist die mengen- und wertmäßige Aufbereitung von Daten für das Management sowohl für vergangene als auch für gegenwärtige und zukünftige Perioden. Zwar dient das externe Rechnungswesen als wesentliche Informationsquelle, ist jedoch klar von der KLR abzugrenzen. Ist es die Aufgabe der Finanzbuchhaltung den Informationsbedürfnissen der Stakeholder gerecht zu werden, stellt die KLR i.d.R. lediglich Daten für interne Adressaten bereit. Somit unterliegt die KLR, abgesehen von der Kalkulation öffentlicher Aufträge, keinerlei rechtlicher Vorschriften. Durch diese losgelöste Stellung lassen sich Planungs- und Abrechnungszeiträume frei wählen. Dem steht im Bereich des externen Rechnungswesens die stichtagsbezogene Bereitstellung der Finanz-, Vermögens- und Ertragslage gegenüber. Diese pagatorische, auf gesetzliche Regelungen basierende Rechnung ist jedoch für Zwecke der Planung und Steuerung nicht geeignet. Vielmehr ist auf kalkulatorische Werte zurückzugreifen, um den Erfolg der unternehmerischen Tätigkeit zu steuern.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Begriffsabgrenzungen: Definition der zentralen Begriffe wie Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenmanagement sowie der Abgrenzung des Mittelstandes für die vorliegende Arbeit.
2 Problemstellung: Analyse der Herausforderungen für den Mittelstand bei der Implementierung von Controllingsystemen und Formulierung der Zielsetzung der Arbeit.
3 Rahmenbedingungen: Darstellung der wirtschaftlichen Einflüsse wie Finanzmarktkrise und Globalisierung, die den Mittelstand zu einem effizienteren Kostenmanagement zwingen.
4 Kosten- und Leistungsrechnung: Detaillierte Erläuterung der Teilbereiche und Systeme der KLR sowie eine kritische Auseinandersetzung mit deren Zielsetzungen und Grenzen.
5 Kostenmanagement: Vorstellung und Bewertung moderner Instrumente wie Prozesskostenrechnung, Target Costing, Fixkostenmanagement, Product Lifecycle Costing und Cost Benchmarking.
6 Fazit: Zusammenfassende Einschätzung der Notwendigkeit und der Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Kostenrechnungs- und Kostenmanagementsystemen im Mittelstand.
Schlüsselwörter
Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenmanagement, Mittelstand, KMU, Controlling, Fixkostenmanagement, Prozesskostenrechnung, Target Costing, Product Lifecycle Costing, Cost Benchmarking, Wirtschaftlichkeit, Erfolgssicherung, Kostentransparenz, Unternehmenssteuerung, Finanzielle Restriktionen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert den Einsatz und die kritische Anwendung von Instrumenten der Kosten- und Leistungsrechnung sowie des Kostenmanagements spezifisch für mittelständische Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Abgrenzung betriebswirtschaftlicher Begriffe, die Identifikation von Problemen bei der Kostenkontrolle im Mittelstand sowie die Vorstellung verschiedener Kostenrechnungssysteme und Management-Instrumente.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, den Nutzen und die Anwendbarkeit moderner Kostenmanagement-Instrumente unter Berücksichtigung der finanziellen und personellen Restriktionen des Mittelstands zu verdeutlichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche, der methodischen Vorstellung von Instrumenten und einer anschließenden kritischen Würdigung der Anwendbarkeit dieser Instrumente im mittelständischen Kontext.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Erläuterung der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung, deren Systeme, sowie in eine detaillierte Betrachtung moderner Kostenmanagement-Methoden wie Target Costing oder Prozesskostenrechnung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenmanagement, Mittelstand, Controlling, Wirtschaftlichkeit und Prozesskostenrechnung sind die prägenden Begriffe.
Warum ist die klassische Kostenrechnung für den Mittelstand oft problematisch?
Traditionelle Systeme kämpfen oft mit der Gemeinkostenverteilung und der Komplexität der Implementierung, was angesichts knapper Ressourcen und finanzieller Restriktionen im Mittelstand eine Hürde darstellt.
Welche Rolle spielt das Fixkostenmanagement?
Es dient der Schaffung von Kostentransparenz und ermöglicht die gezielte Steuerung der zunehmenden Fixkosten, die durch Automatisierungsprozesse in Unternehmen entstehen.
Wie bewerten die Autoren das Target Costing für den Mittelstand?
Die Autoren weisen darauf hin, dass Target Costing aufgrund des hohen Implementierungsaufwands für viele mittelständische Betriebe schwer tragfähig sein kann, außer bei hoch spezialisierten Unternehmen im oberen Preissegment.
Was empfehlen die Autoren kleinen Unternehmen, die sich eine interne Controlling-Abteilung nicht leisten können?
Die Autoren schlagen vor, auf externe Controllinggesellschaften zurückzugreifen, die stundenweise beratende Unterstützung bei der Umsetzung leisten können.
- Quote paper
- Diana Hoven (Author), Sascha Bollmann (Author), 2009, Die Kosten- und Leistungsrechnung und das Kostenmanagement im Mittelstand. Eine kritische Analyse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/132548
