Grundlagen der Beratung. Techniken der Gesprächsführung nach Rogers und nach Miller und Rollnick

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Abgrenzung von pädagogischer Beratung

3. Personenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers
3.1 Vorteile der Gesprächsführung nach Rogers
3.2 Nachteile der Gesprächsführung nach Rogers

4. Motivierende Gesprächsführung nach Miller und Rollnick
4.1 Vorteile der motivierenden Gesprächsführung
4.2 Nachteile der motivierenden Gesprächsführung

5. Gesprächsführung nach Rogers und nach Miller und Rollnick im Vergleich
5.1 Gemeinsamkeiten
5.2 Unterschiede

6. Fazit

I. Literaturverzeichnis

Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Hausarbeit das generische Maskulinum verwen­det. Die in dieser Arbeit verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich - sofern nicht anders kenntlich gemacht - auf alle Geschlechter.

1. Einleitung

Das Leben in unserer Gesellschaft wird zunehmend komplexer und fordert von Menschen häufig Entscheidungen zu treffen, um aus den vielfältigen Angeboten zur Lebensgestaltung zu wählen (Krause et al. S. 19-21). Dieser große Spielraum für eigene Entscheidungen führt zu Verunsicherung bei den Menschen, weil diese Freiräume Risiken beinhalten, aber auch Chan­cen darstellen können. Beratung boomt, weil sie Menschen hilft Orientierung und Sicherheit zu erlangen im Umgang mit multikomplexen Problemlagen (Rietmann und Sawatzki 2018, S. 4). Professionelle Beratung ist besonders gut im medizinischen und psychologischen Setting etabliert und ist auch ein zentraler Aspekt in der Pädagogik (Krause et al. 2003, S. 15).

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Beratung, insbesondere der personen­zentrierten Beratung nach Rogers und der motivierenden Beratung nach Miller und Rollnick. Es stellt sich die Frage, welche Vor- und Nachteile die verschiedenen Gesprächstechniken haben und welche Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede sie jeweils aufweisen.

Zu Anfang wird der Begriff der pädagogischen Beratung definiert und zu Alltagsberatung und Therapie abgegrenzt. Im Folgenden geht es um die personenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers. Die damit verbundenen Grundannahmen und die einzelnen Therapiephasen von Rogers' Theorie werden eingehend erläutert. Anschließend wird auf die Jeweiligen Vor- und Nachteile der Theorie eingegangen. Kapitel vier behandelt die motivierende Gesprächsfüh­rung nach Miller und Rollnick und erörtert die mit dieser Theorie verbundene Grundhaltung. Im Anschluss werden auch hier die jeweiligen Vor- und Nachteile der motivierenden Ge­sprächsführung dargelegt. Nachdem alle wichtigen Aspekte zu den zwei Gesprächsführungs­techniken aufgezeigt wurden, werden sie zum Ende der Arbeit in den Vergleich gesetzt, um sich mit Gemeinsamkeiten und Unterschieden des jeweiligen Stils auseinanderzusetzen.

2. Definition und Abgrenzung von pädagogischer Beratung

Verschiedene Situationen können Anlass geben, eine Beratung wahrzunehmen. Durch Bera­tung können Unsicherheiten abgemildert werden, Ambivalenzen aufgelöst und Entscheidun­gen getroffen werden (Erbring und Fischer 2021, S. 10). Deshalb ist Beratung hilfreich in Kri­sensituationen, aber auch dienlich in der kontinuierlichen Prozessbegleitung. Sie ist Experten­rat und hilft Entwicklungspotenziale von Menschen zu aktivieren. Menschen sind auch dann beratungsbedürftig, wenn ein subjektives Ungleichgewicht zwischen Forderungen und Res­sourcen vorhanden ist, welches zu Belastung und Stress führt (Sander und Ziebertz 2021, S. 29-30).

Wenn Beratung in einem erzieherischen Handlungsfeld stattfindet, spricht man von pädagogi­scher Beratung, bei der es um Selbstorganisation und Lernprozesse geht (Krause et al. 2003, S. 22-28). Innerhalb der Beratung lernt der Klient unter anderem das eigene Problem zu be­stimmen, seine Ziele zu definieren und reflektierte Entscheidungen zu treffen. Ein weiterer wichtiger Aspekt der pädagogischen Beratung ist die Aktivierung und Weiterentwicklung von eigenen Ressourcen. Berater dienen als Unterstützung bei der Problembewältigung und ge­ben Hilfe zur Selbsthilfe, um Klienten Orientierung zu geben und Entwicklungen zu fördern. Abzugrenzen ist die Beratung daher von einer Therapie, bei der es vornehmlich darum geht Defizite oder Störungen von Patienten zu behandeln.

Deutlich unterscheidet sich professionelle Beratung auch von alltäglichen Beratungen (Krause et al. 2003, S.39). Denn professionelle Beratungen sind charakterisiert durch eine genaue Rol­lenverteilung von hilfesuchendem Klient und unterstützendem Berater. Beide sind gleichbe­rechtigt, wobei der Berater Experte auf einem für den Klienten wichtigen Gebiet ist und der Klient ein Anrecht auf die Hilfe des Beraters hat. Wie in privaten Beziehungen, kann auch die Beziehung zwischen Klient und Berater intensiv und intim sein. Allerdings unterliegt die Bera­terbeziehung, im Gegensatz zu einer privaten Beziehung, ethischen Grundsätzen wie Vertrau­lichkeit und Würde des Klienten.

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der personenzentrierten Gesprächsführung nach Ro­gers.

3. Personenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers

Klient-bezogene Beratung kann, wenn sie wirkungsvoll werden soll, weder ein Trick sein noch ein Werkzeug. Sie ist keine subtile Art von Leitung des Klienten, bei der vorgegeben wird, daß man dem Klienten die Leitung selbst überläßt. Um wirkungsvoll zu sein, muß sie echt sein. (Rogers et al. 2021, S. 43)

C. R. Rogers gründete die personenzentrierte Gesprächsführung in den 1940er- Jahren (Bütt­ner et al. 2013). Erstmals stand nicht das zu lösende Problem im Mittelpunkt der Beratung, sondern der Mensch selbst. Der Klient bestimmt den Therapieverlauf und wird vom Berater als Experte für sich selbst und sein Problem verstanden. Deshalb wird die personenzentrierte Gesprächsmethode auch als nicht-direktiv bezeichnet.

Mit seiner humanistischen Theorie grenzt sich Rogers von der Auffassung Freuds ab, der den Menschen als unermüdlichen Lustsucher wahrnimmt, der durch dunkle Triebe unbewusst ge­steuert wird (Miller und Rollnick 2015, S. 34). Rogers ist hingegen überzeugt, dass der Mensch vertrauenswürdig ist und die reiche Anlage hat, sich zu entfalten und konstruktiv zu verändern (Motschnig und Nykl 2013, Kap. 7.1). Er begreift den Menschen als einzigartig und kompetent in Bezug auf Selbstbestimmung, Eigenverantwortung sowie Erleben und Verstehen einer Problematik (Beushausen 2020, S. 38). Aufgrund dieser Haltung setzt der humanistisch-per- sonenzentrierte Ansatz auf Interaktion zwischen Klient und Berater, auf positive Kommunika­tion und Herstellung einer Atmosphäre, in der der Mensch gedeihen kann (Kress und Schlüter 2017, S. 18). Rogers (1981, S. 66-67) drückte dies folgendermaßen aus “Das Individuum ver­fügt potenziell über unerhörte Möglichkeiten, um sich selbst zu begreifen und seine Selbstkon­zepte, seine Grundeinstellungen und sein selbstgesteuertes Verhalten zu verändern; dieses Potenzial kann erschlossen werden, wenn es gelingt, ein klar definierbares Klima förderlicher psychologischer Einstellungen herzustellen“.

Ziel der Beratung ist also nicht unbedingt die Lösung eines Problems zu evozieren, sondern vornehmlich dem Menschen zu helfen, um mit aktuellen und zukünftigen Problem auf besser integrierte Weise zu verfahren (Rogers 1994, S. 36). Rogers weist allerdings darauf hin, dass die grundlegende Aktualisierungstendenz des Klienten absolute Voraussetzung für Erfolg in der personenzentrierten Gesprächsführung ist (Rogers 2016, S. 27). Die Aktualisierungsten­denz ist für Rogers (2016, S. 26) eine „dem Organismus innewohnende Tendenz zur Entwick­lung all seiner Möglichkeiten“ und dient „der Erhaltung oder Förderung des Organismus“. Ro­gers betont hierdurch seinen Glauben, dass Menschen ein grundsätzliches Bedürfnis nach Autonomie, Wachstum und Steigerung von Effektivität in sich tragen.

Rogers entwickelte die personenzentrierte Gesprächsführung ursprünglich für therapeutische Zwecke (Kress und Schlüter 2017, S.83). Heute wird Rogers Theorie in vielen verschiedenen Bereichen angewendet und kann in jedem professionellen Umfeld gebraucht werden, in dem eine personenzentrierte Beziehungsgestaltung zielführend ist.

Für den erfolgreichen Beratungsprozess nach Rogers gibt es sechs Bedingungen, die im Wei­teren vorgestellt werden (Kress und Schlüter 2017, S. 84 ff.).

1. Klient und Berater stellen Kontakt her: In diesem ersten Schritt geht es nicht um die Bearbeitung der Beratungsinhalte, sondern darum zu prüfen, inwieweit es gelingt zwi­schen Klient und Berater eine belastbare Verbindung herzustellen (Kress und Schlüter 2017, S. 84-85). In diesem Zusammenhang weist Rogers darauf hin, dass es durchaus eine gewisse Zeit dauern kann, bis solch eine stabile Beziehung hergestellt ist (Rogers 2016, S. 47).

2. Der Klient ist in einem inkongruenten Zustand: Der inkongruente Zustand äußert sich in einem Zustand der Spannung und Verwirrung seitens des Klienten (Kress und Schlü­ter 2017, S. 85). Es herrscht eine Unstimmigkeit von Selbst und Erfahrung, die den Klienten problembelastet und empfindsam macht. Diese innere Diskrepanz wird im Rahmen des Gesprächs deutlich.

3. Der Berater ist in einem kongruenten Zustand: Er ist echt und ganz im Kontakt mit sich selbst (Kress und Schlüter 2017, S. 85). Um diesen Zustand der Kongruenz zu errei­chen ist es laut Rogers (2016, S. 38) nötig das eigene Selbstkonzept zu prüfen und auf Übereinstimmung mit „seiner exakt symbolisierten Erfahrung zu bringen“. Rogers pos­tuliert, dass es aber unmöglich ist durchgehend völlig in Kongruenz zu sein, so würde es ausreichen in dem Moment der Beziehung mit dem Klienten vollkommene Überein­stimmung von Erfahrung und Selbst zu verkörpern, denn sobald der Berater Unbeha­gen oder Bedrohung empfinden würde, wäre der Erfolg der Beratung gefährdet (Ro­gers 2016, S.49).

4. Bedingungslose Wertschätzung gegenüber dem Klienten: Eine Person bedingungslos anzunehmen und dessen Werte gemeinsam zu ergründen ohne persönliche Bewer­tungen vorzunehmen, gilt nach Rogers als bedingungslose Wertschätzung (Rogers 2016, S. 41). Diese kann bis zu einem gewissen Grad auch verbal ausgedrückt wer­den.

5. Empathisches Verstehen gegenüber dem Klienten: Voraussetzung für empathisches Verstehen ist es den inneren Bezugsrahmen des Klienten möglichst genau wahrzu­nehmen. Dazu gehören seine persönlichen Emotionen und Bedeutungen, als ob man diese Person sei (Rogers 2016, S. 44). Es sollte aber bei einer „als ob“- Position blei­ben, um nicht in Gefahr zu laufen den Zustand einer Identifizierung anzunehmen.

6. Der Klient spürt die bedingungslose Wertschätzung und die Empathie des Beraters: Wichtig für den ganzen Prozess ist, dass das wertschätzende und empathische Ver­halten seitens des Berater auch von dem Klienten wahrgenommen wird (Rogers 2016, S. 47). Ein unfreiwilliger Gesichtsausdruck oder eine Bemerkung am Rande können dafür sorgen, dass die Beratung an Effektivität einbüßt. Hier wird deutlich wie wichtig die Kongruenz des Beraters ist, der nicht zulässt, dass eventuell Ungeduld oder An­spannung die Kommunikation stören (Kress und Schlüter 2017, S. 87).

Vorausgesetzt, dass alle sechs Bedingungen zur personenzentrierten Gesprächsführung er­füllt wurden, ist gemäß Rogers davon auszugehen, dass es zu positiven Ergebnissen der Be­ratung führt (Rogers 2016, S.52): Der Klient wird offener für Erfahrungen und ist realistischer und objektiver in seiner Wahrnehmung. Er gibt seine Abwehrhaltung weitestgehend auf und erfährt mehr Akzeptanz durch seine Mitmenschen. Durch die zunehmende Kongruenz seitens des Klienten, werden ebenfalls Spannungen abgebaut und er wird befähigt besser mit Proble­men umzugehen. Eine positive Selbst-Wertschätzung des Klienten gedeiht und führt dazu, dass er eigene Werte artikulieren kann und so von seinen Mitmenschen als sozialisierter und reifer wahrgenommen wird.

Die Vor- und Nachteile von Rogers' Gesprächsführung folgen im Weiteren.

3.1 Vorteile der Gesprächsführung nach Rogers

Der personenzentrierte Ansatz zur Gesprächsführung nach Rogers bietet vor allem eine Mög­lichkeit zur intensiven und tiefen Auseinandersetzung mit emotionalen Themen (Büttner et al. 2013, S. 60). Die von Rogers postulierten Grundhaltungen seitens des Beraters sorgen in der Beziehung zwischen Klient und Berater für eine stabile vertrauensvolle Beziehung, durch die eine schablonenhafte Vorgehensweise im Gespräch vermieden wird. Gängige Denkmuster werden aufgelöst und macht Platz für Offenheit, Unvoreingenommenheit und echtes Mitgefühl (Motschnig und Nykl 2013, Kap. 7.5). Dem Klienten wird die Zeit zugestanden, sich weiter zu entwickeln und in Folge dessen einen vielversprechenden Umgang mit Herausforderungen zu praktizieren, um letztendlich daran zu reifen.

3.2 Nachteile der Gesprächsführung nach Rogers

Der personenzentrierte Ansatz zur Gesprächsführung nach Rogers verlangt dem Berater ein hohes Maß an persönlichem Engagement ab, in Form von Geduld und Einfühlungsvermögen (Motschnig und Nykl 2013, Kap. 7.5). Ist es also dem Berater nicht möglich in einen kongru­enten Zustand zu gelangen und er verspürt Unbehagen oder Unmut, kann dies direkt den Erfolg der Beratung gefährden (Rogers 2016, S. 49). Ein Erfolg ist deshalb nicht garantiert und ist auch schwer messbar, weil Ziele nicht exakt definiert werden können (Büttner et al. 2013, S. 60-61). Verwendete Begriffe, wie zum Beispiel, der Begriff der Kongruenz, sind relativ un­präzise und schwer zu erfassen. Außerdem ist schwierig abzugrenzen, welche Entwicklungs­schritte im Rahmen der Beratung bereits durchlaufen wurden, was zu einem langwierigen Be­ratungsprozess führen kann.

Obwohl es kaum Forschungsergebnisse gibt, die der Theorie Rogers' wiedersprechen, sieht Rogers selbst die Notwendigkeit sinnvolle Messinstrumente und eine Methode zu etablieren, die es möglich macht die Hypothese seines theoretischen Systems evidenzbasiert zu über­prüfen (Rogers 2016, S. 87-90).

Im nächsten Kapitel wird die motivierende Gesprächsführung nach Miller/Rollnick vorgestellt.

4. Motivierende Gesprächsführung nach Miller und Rollnick

Motivierende Gesprächsführung entstand in den 1980er- Jahren im Kontext der Suchtbehand­lung. Im Rahmen seiner praktischen Arbeit entwickelte der amerikanische Psychologe William R. Miller non-konfrontative Techniken zur Gesprächsführung mit Suchtpatienten und stand da­mit im Gegensatz zu einem bisher behavioral ausgerichteten Beratungsstil, der bis in 1980er- Jahre vorherrschte (Jähne und Schulz 2018, S. 17). Die motivierende Gesprächsführung wurde im Ursprung für die Beratung von „unfreiwilligen Klienten“ entwickelt, die bereits beim ersten Kontakt mit dem Berater betonten, geschickt worden zu sein (Beushausen 2020, S. 331-333). Anfangs empfinden die betroffenen Klienten selbst häufig kein Problem mit ihrem Verhalten, können sich aber durchaus in die Perspektive ihrer Mitmenschen versetzen und dadurch die Kritik an ihrem Verhalten nachvollziehen. Die Berater haben in diesen Fällen die Aufgabe die ambivalente Motivationslage zu erkennen und beim Klienten Motivation zu erzeu­gen. Wichtig ist hier zu erwähnen, dass die Klienten keinesfalls unmotiviert sind, sondern viel­mehr in ihrer Motivation ambivalent sind. Denn nach Miller und Rollnick kann motivierende Gesprächsführung nicht genutzt werden, um Motivation da zu erzeugen, wo keine ist (Miller und Rollnick 2015, S. 55). Ambivalenz zu spüren bedeutet, gleichzeitig etwas zu wollen und es nicht zu wollen (Miller und Rollnick 2015, S. 21-22). Diese Ambivalenz wird unter anderem deutlich in dem sogenannten Change Talk und Sustain Talk. Der Change Talk beinhaltet all die Äußerungen, die eine Veränderung befürworten und der Sustain Talk steht indessen für die Argumente gegen eine Veränderung. Alle Für- und Wider- Argumente sind also bereits in der Person vorhanden, deshalb ist es laut Miller und Rollnick essentiell, dass der Klient die Gründe für eine Veränderung selbst verbalisiert, wenn die Beratung erfolgreich sein soll.

Motivierende Gesprächsführung bedient sich eines personenzentrierten therapeutischen Stils und ist vor allem ein Gespräch über Veränderungen (Miller und Rollnick 2015, S. 26-38). Diese Gespräche finden nicht als Monolog oder Belehrung statt. Es ist ein kooperatives Gespräch, das nicht lenken soll, sondern geleiten und damit die Motivation zur Veränderung stärken. In einem gemeinsamen Prozess werden Zielvereinbarungen getroffen, die für Klient und Berater akzeptabel sind (Jähne und Schulz 2018, S. 13).

Der Begriff „Spirit“ symbolisiert die grundlegende Einstellung, die mit motivierender Ge­sprächsführung verbunden ist (Miller und Rollnick 2015, S. 29-37). Vier miteinander zusam­menhängende Schlüsselelemente formen den Begriff „Spirit“ und grenzen das Konzept der motivierenden Gesprächsführung von Strategien ab, die zu manipulieren versuchen. Das erste wichtige Element ist die Partnerschaftlichkeit innerhalb der Beziehung von Klient und Berater. Diese Partnerschaftlichkeit entwächst aus einem tiefen Respekt anderen Menschen gegen­über und lässt eine positive zwischenmenschliche Atmosphäre entstehen. Das zweite Schlüs­selelement ist die Akzeptanz gegenüber dem Klienten. Akzeptanz setzt sich nach Miller und Rollnick aus vier Hauptaspekten zusammen: Die bedingungslose Wertschätzung gegenüber dem Klienten, die Empathie mit dem Klienten und die Unterstützung der Autonomie bzw. Ent­scheidungsfreiheit des Klienten sowie die Würdigung von dessen Bemühungen und individu­ellen Stärken. Ein weiteres Schlüsselelement ist das Mitgefühl, das dadurch zum Ausdruck kommt, dass der Berater den Bedürfnissen des Klienten oberste Priorität einräumt und das Wohlbefinden des Klienten aktiv fördert. Das vierte und letzte Schlüsselelement ist die Evokation¹, durch die die Stärken und Ressourcen des Klienten erfasst werden und vorhan­dene Motivation herausgearbeitet werden soll.

Die motivierende Gesprächsführung lässt sich in vier Phasen unterteilen, die im Wesentlichen auch dem Ablauf der Beratung bzw. der Gespräche entsprechen (Miller und Rollnick 2015, S. 44). Es ist aber keine starre Reihenfolge und wird flexibel gehalten, weil die 4 Prozesse auch überlappend sein können, sie fließen ineinander und wiederholen sich bei Bedarf auch, indem man zu einer früheren Stufe zurückkehrt. Es ist ebenfalls möglich die ersten zwei Phasen zu überspringen, wenn bereits eine starke Motivation vorhanden ist (Miller und Rollnick 2015, S. 54).

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¹ Evokation von lateinisch evocare,herausrufen‘ (Wikipedia 2022)