Strategische Partnerwahl und strategische Planung bei unterschiedlichen Geschäftsmodellen

Inhaltsverzeichnis

1 Der Prozess der Partnerwahl als Teil der strategischen Planung

2 Theoretische Grundlagen und Zugang zum Problemfeld
2.1 Das Feld der strategischen Planung
2.2 Begriff und Formen der Partnerwahl

3 Der Prozess der Partnerwahl
3.1 Darstellung theoretischer Konzepte zur Wahl eines Partners
3.2 Festlegung eines Anforderungsprofils potenzieller Partner
3.2.1 Der strategisch-fundamentale fit
3.2.2 Der operative fit
3.3 Der Such- und Auswahlprozess von Partnern
3.3.1 Die Suche nach potenziellen Partnern
3.3.2 Bewertung und Auswahl geeigneter Partner
3.3.3 Sensibilisierung und Gewinnung zur Partnerschaft

4 Potenzielle Konflikte im Prozess der Partnerwahl

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Der Prozess der Partnerwahl als Teil der strategischen Planung

Als zentrales Element des strategischen Managements ist die Phase der strategischen Planung zu bezeichnen: Für die Sicherstellung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens ist es signifikant, bestehende und neue Erfolgspotenziale zu sichern und zu erschließen, um damit Wettbewerbvorteile gegenüber den Konkurrenten geltend machen zu können.^[1]

Zur Schaffung von Zeit- und Flexibilitätsvorteilen werden als strategisches Mittel häufig Kooperationen eingegangen, um der Unsicherheit der Zukunft adäquat zu begegnen. In diesen scheint das unternehmerische Risiko geringer bewertet zu werden und Potenziale sowie Skaleneffekte ausgeschöpft zu werden.^[2]

Für das Zustandekommen strategischer Partnerschaften ist die Auswahl eines geeigneten Partners als zentrales Element zu klassifizieren. Aufgrund der schweren Zugänglichkeit zu Informationen und der adäquaten Konfiguration dieses Auswahlprozesses, ist dieser als mehrstufiger Entscheidungsprozess zu bezeichnen.^[3] In der vorliegenden Arbeit ist demnach dieser Prozess der Partnerwahl kritisch zu untersuchen: Zunächst sind theoretische Grundlagen zu den notwendigen Begriffen zu geben. Im Folgenden wird der Prozess der Partnerwahl in verschiedene Teilschritte zerlegt: Als erstes werden unterschiedliche theoretische Modelle vorgestellt, die die Motivation zur Wahl eines Partners darlegen. Darauf wird die Konfiguration eines Anforderungsprofils für potenzielle Partner erläutert, was den Fokus des Prozesses ausmacht. Anschließend kann aufgrund des erstellten Profils die Suche nach potentiellen Partnern beginnen, wobei der Suchraum und auch die notwendigen Instrumente dargestellt werden. Infolgedessen kann eine Bewertung der Kandidaten erfolgen, wobei Bewertungsmethoden und Kriterien zu beachten sind. Schließlich kann die Auswahl eines Partners erfolgen und eine Sensibilisierung desselben erfolgen. Als letzten Punkt dieser Arbeit werden unterschiedliche Kritikpunkte und potenzielle Konflikte aufgezeigt, die innerhalb dieses komplexen Prozesses auftreten können.

So sind zunächst die notwendigen theoretischen Grundlagen zu veranschaulichen.

2 Theoretische Grundlagen und Zugang zum Problemfeld

2.1 Das Feld der strategischen Planung

Der Begriff der strategischen Planung stellt namentlich eine Kombination der Ausdrücke Strategie und Planung dar, deren Verwendung in der Literatur eine unterschiedliche Bedeutung zu gesprochen wird.

Unterschiedliche Verwendung des Strategiebegriffes und dessen Verständnis haben im Rahmen diverser Ausführungen im strategischen Management dazu geführt, dass kein Konsens in diesem Punkt zu verzeichnen ist.^[4] So wird eine Strategie meist als geplantes oder sich ergebenes Kalkül bezeichnet, welches als Instrument zur Zielerreichung verfasst wird und gegenwärtige oder zukünftige Erfolgspotenziale sichert oder versucht, diese zu erschließen.

In diesem Zusammenhang steht die strategische Planung demnach für die Schaffung der Voraussetzungen der Realisierung der Erfolgspotenziale und indessen auch für den Erfolg und das Erreichen der gesetzten Ziele, sowohl in marktorientierter als auch in unternehmerischer Sichtweise. Charakterisierend hierfür ist der geringere Grad der Detaillierung im Gegensatz zur operativen Planung, auch geprägt durch die höhere Unsicherheit in der Planung.^[5]

Im Fokus eines strategischen Controllings ist der strategische Planungsprozess als Mittelpunkt zu setzen, um die formulierten Zielvorstellungen eines Unternehmens in Einklang mit der Umwelt zu bringen und auch die Umsetzung der Maßnahmen innerhalb des Unternehmens zu gewährleisten. Dieses erfolgt in mehreren Stufen als Planungsprozess über die Ebenen und Hierarchiestufen der Unternehmung, um mit geeigneten Instrumenten zur Analyse und Bewertung diese Aufgaben wahrnehmen zu können.^[6]

So ist im Folgenden zu untersuchen, in wieweit die Partnerwahl eine Aufgabe der strategischen Planung ist und welche Erscheinungsformen diese annehmen kann.

2.2 Begriff und Formen der Partnerwahl

Zur Entwicklung eines Unternehmens in Bezug auf die Fähigkeiten und Ressourcen stehen diesem Möglichkeiten im internen und externen Kontext zur Verfügung. Während interne Entwicklung auf Begriffe der Fusion und Akquisition zielt, beschreibt die externe Entwicklung den Zusammenschluss selbständiger Unternehmungen. Einen Mittelweg zwischen diesen Ausprägungen wird in der Literatur der Kooperation oder auch den strategischen Partnerschaften zugesprochen.^[7] Zwar gibt es divergente Auffassungen über die Abgrenzung dieser Begriffe, jedoch sollen sie im Folgenden als synonym verwendet werden: So beschreibt die Kooperation einen Abstimmungs- oder Ausgliederungsprozess zur Erfüllung von Aufgabenteilen durch rechtliche selbstständige Unternehmen, die außerhalb dieser Aufgabenerfüllung auch unabhängig bleiben.^[8] Weiter zielen diese Art der strategischen Verbindung auf die Erhaltung oder auch Entwicklung von bestehenden oder potenziellen Erfolgspotenzialen ab, um somit die langfristige Wettbewerbsfähigkeit beider Unternehmen zu sichern.^[9]

Als vielfältige Möglichkeiten der Bildung von Kooperationen sind in der Literatur die unterschiedlichsten Klassifizierungen zu finden, die unterschiedliche Fokussierungen vornehmen. So kristallisieren sich drei Grundtypen strategischer Kooperationsmöglichkeiten heraus, die unter sich weitere Differenzierungen summieren. Als erstes fassen „strategische Allianzen“, auch Koalitionen genannt, Kooperationen in Bezug auf ein bestimmtes Geschäftsfeld unter sich zusammen.^[10] Diese Zusammenarbeit bezieht sich auf ein horizontales Arrangement zwischen aktuellen oder potenziellen Partnern.^[11] Als Charakteristikum sind ein geringer Grad der Formalisierung und auch eine begrenzte zeitliche Zusammenarbeit zu nennen.^[12] Weiter ist die Kooperationsmöglichkeit durch den Projektcharakter zu beschreiben: So ist durch die zeitliche und formale Beschränkung der Zusammenarbeit eine Abstimmungserfordernis der Unternehmen auf eine bestimmte wertschöpfende Aktivität zu verzeichnen. Infolgedessen besteht hinsichtlich des Kooperationsbereiches ein Koordinationserfordernis, das die Beziehung weiter beschreibt.^[13]

Zweitens sind „Joint Ventures“ als weitere Kooperationsmöglichkeit anzuführen:

Dieser unscharf verwendete Begriff erlangt differenzierte Verwendung in der Literatur.^[14] So wird er einerseits als Summe der unterschiedlichen Kooperationsformen verwendet.^[15] Andererseits erhält er eine unterschiedliche Bedeutung, indem er als Bezeichnung einer Gemeinschaftsunternehmung zwischen mehreren Unternehmen gebraucht wird. Diese Form der Kooperation kann sowohl in vertikaler als auch in horizontaler Richtung erfolgen, obwohl bei Übertragung einer Wertschöpfungsaktivität in die Gemeinschaftsunternehmung der horizontale Charakter überwiegt.^[16] Die zeitliche Zusammenarbeit in einem Joint Venture ist meist unbegrenzt und in Folge der Zusammenlegung von Funktionen entsteht ein Verteilungsproblem der entstehenden Kosten und Erlöse. Als Zeugnis dieser hohen Verflechtung ist der Formalisierungsgrad dieser Kooperationen als hoch einzustufen und differenziert sich damit von dem Begriff der strategischen Allianzen.^[17] Je nach Einbindung und Aufgabenteilung innerhalb dieser Gemeinschaftsunternehmung lassen sich verschiedenen Erscheinungsformen unterschieden, die an dieser Stelle jedoch nicht erläutert werden sollen.^[18]

Als dritte Differenzierung von Kooperationen sind „strategische Wertschöpfungspartnerschaften“ zu nennen: Bei diesem Typus handelt es sich um strategische Kooperationen in vertikaler Hinsicht.^[19] So findet die Zusammenarbeit an bestimmten Stellten der Wertkette statt und die Kooperation fokussiert auf dieselbe.^[20] Dadurch wird eine gegenseitige Spezialisierung und Abstimmung auf Funktionen erwirkt, die nicht nur aus rein kostenbasierten Aspekten gewählt wird, sondern eher strategisch beeinflusst ist.^[21] Ausschlaggebend für die Gründung einer derartigen Kooperation ist meist ein problematischer Sachverhalt oder auch ein Projekt.^[22] So erfolgt die Bearbeitung meist nicht in einer neu gegründeten Unternehmung, sondern erfolgt separat unter einem multiplen Bezug zueinander.^[23]

Zum Zwecke der Bildung einer Kooperation ist demnach die Suche und Auswahl eines adäquaten Partners zentrale Fragestellung.^[24] Der Ablauf dieses Prozesses hat demnach hohe strategische Bedeutung und ist mit hohem Informations- und Suchkostenaufwand verbunden.^[25] So ist dieser im Folgenden zu untersuchen.

[...]

^[1] Vgl. Pape (1997), S. 20f.

^[2] Vgl. Simonitsch (2003), S. 129f.

^[3] Vgl. Vierling (2004), S. 195.

^[4] Vgl. Greiner (2004), S. 31-33.

^[5] Vgl. Knorren (1998), S. 33f.

^[6] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 23-25.

^[7] Vgl. Hätscher (1992), S. 84-86.

^[8] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2005), S. 1-4.

^[9] Vgl. Kraege (1997), S. 53f.

^[10] Vgl.Kraege (1997), S. 69-72.

^[11] Vgl. Pampel, J. (1993), S. 16.

^[12] Vgl. Lutz (1993), S. 43.

^[13] Vgl. Albach (1992), S. 663-665.

^[14] Vgl. Kraege (1997), S. 71f.

^[15] Vgl. Küting (1983), S. 19.

^[16] Vgl. Kraege (1997), S. 72.

^[17] Vgl. Goldberg (1990), S. 12.

^[18] Vgl. Lynch (1989), S. 16-31.

^[19] Vgl. Kraege (1997), S. 73f.

^[20] Vgl. Sydow (1993), S. 64.

^[21] Vgl. Porter (1992), S. 376-380.

^[22] Vgl. Rotering (1990), S. 103.

^[23] Vgl. Wildemann (1992), S. 393f.

^[24] Vgl. Schweinberger (2002), S. 7-10.

^[25] Vgl. Ehrmann (2007), S. 10f.