Personalbeurteilung als Herausforderung der Personalentwicklung

Leistungs- und Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern in Organisationen


Hausarbeit, 2006
29 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Gliederung

Verzeichnis der Abbildungen

1. Einleitung

2. Leistungsbeurteilung
2.1 Einordnung und Definition
2.2. Grundidee der Leistungsbeurteilung
2.3. Verfahren der Leistungsbeurteilung
2.3.1. Gedankliche Vorüberlegungen
2.3.2. Hierarchische Verfahren
2.3.3. Zielorientierte Verfahren
2.3.4. Nichthierarchische Verfahren
2.4. Fehlerquellen der Leistungsbeurteilung
2.6. Kritische Würdigung der Leistungsbeurteilung

3. Potenzialbeurteilung
3.1. Einleitung
3.2. Verfahren der Potenzialbeurteilung
3.3. Kritische Würdigung der Potenzialbeurteilung

4. Gesamtwürdigung

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Schematische Darstellung der Ebenen
Anhang 2: Schematische Darstellung des Zyklusablaufes
Anhang 3: Detaillierte Darstellung der hierarchischen Verfahren

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Schematische Darstellung der Ebenen

Abbildung 2: Schematische Darstellung des Zyklusablaufes

1. Einleitung

Der Begriff der Beurteilung nimmt in unserem alltäglichen Leben eine bedeutsame Rolle ein: In jeglichen Situationen, in denen Menschen zusammen treffen, beurteilen sie sich gegenseitig auf einer hauptsächlich gefühlsmäßigen Ebene und nehmen dabei gewisse Persönlichkeitszüge an und wahr. Der Mensch produziert im Grunde, in diesem eher zufälligen Beurteilungsvorgang, ein unbewusstes Bild seines Interaktion-Partners.1 Aus betrieblicher Sicht wird die Beurteilung in weitestgehend differenzierterer Form als Personalbeurteilung betrachtet: Innerhalb dieser wesentlich komplexeren Konzeption ist die Personalbeurteilung entscheidend für die Einschätzung und den zukünftigen Werdegang des Mitarbeiters und daraus resultierend auch für die personelle Strukturierung innerhalb der Organisation. Bereits hier zeigt sich, dass die Personalbeurteilung in ihrer Funktion der Leistungskontrolle der Mitarbeiter einen Beitrag zur Steigerung der Produktivität leisten kann. Weiterhin fungiert sie auch als Indikator für die mögliche Förderung der Mitarbeiter und ist damit für die Entwicklung der Organisation signifikant. Daraus ergibt sich eine Doppelstellung, auf deren Basis vorausschauend personelle Entscheidungen getroffen und rückblickend deren Wirksamkeit überprüft werden soll.2

Für die Differenzierung der Personalbeurteilung gibt es in der einschlägigen Fachliteratur keine eindeutige Abgrenzung. Im Zuge des Themas unserer Hausarbeit, „Personalbeurteilung als Herausforderung der Personalentwicklung: Leistung-und Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern in Organisationen“, haben wir uns für das weitere Vorgehen für folgende Abgrenzung entschieden, bei der eine grundlegende Differenzierung in die Leistungs- und Mitarbeiterbeurteilung erfolgt. Hierbei stellt die Leistungsbeurteilung ein Verfahren zur Feststellung der ex-post erbrachten Leistungen dar. Unter die Mitarbeiterbeurteilung fallen eine Vielzahl von den Menschen in seiner Person betreffende Verfahren, wie auch die Potenzialbeurteilung. Diese ist hingegen eine ex-ante Antizipation der Fähigkeiten eines Mitarbeiters in Bezug auf erweiterte und zukünftige Arbeitsaufgaben.3

Im Fokus unserer Hausarbeit steht zunächst eine Auseinandersetzung mit dem Konzept der Leistungsbeurteilung, wobei wir einen Überblick über ausgewählte Verfahren geben werden, die ausschlaggebend für das weitere Vorgehen sind und eine kritische Würdigung vornehmen. Ergänzend werden wir die Verfahren der Potenzialbeurteilung darstellen, ebenfalls eine kritische Würdigung vornehmen und abschließend eine Prüfung der Eignung der Verfahren einzeln betrachtet und in Kombination in Bezug auf die Unternehmensaufgabe der Personalentwicklung durchführen.

2. Leistungsbeurteilung

2.1. Einordnung und Definition

Historisch entscheidender Ausgangspunkt hin zur gegenwärtigen Inhaltsprägung des Begriffes der Leistungsbeurteilung stellen schon die Verfahren der 1950er Jahre dar. Zu diesem Zeitpunkt erfolgte zunächst eine Beurteilung der Arbeiter, später auch der Angestellten, unter dem Gesichtspunkt der Gehaltsfindung, speziell beim Akkordlohn. Auf dem Weg zu unserem heutigen Begriffsverständnis erfolgte zudem eine inhaltliche Erweiterung auf höhere Ebenen der Hierarchie, zum Zweck der Erreichung der Zielvereinbarungen und Kontrolle der Zielerreichung. Diese Tendenz über die Gehaltsfindung hinaus ist bis hin in die heutige Praxis ausgedehnt worden. Komplexe Verfahren der Personalförderung und –führung sind adaptiert worden, um den gestiegenen Anforderungen des job-enrichment und -enlargement gerecht zu werden und somit einen Beitrag zur Sicherung der Überlebensfähigkeit im internationalen Wettbewerb der Organisation zu leisten.4

Resultierend aus diesen gestiegenen Anforderungen besteht die Herausforderung für die Mitarbeiter darin, nach hohen Arbeitsleitungen zu streben. Deshalb beinhaltet der aktuelle Begriff der Leistung das Ausmaß und die Ergiebigkeit des Arbeitseinsatzes.5 Aus der Heterogenität der möglichen Definitionen für Leistungsbeurteilung, erscheint uns Beckers am umfassendsten und treffendsten:

„Unter Leistungsbeurteilung wird... ein institutionalisierter Prozeß zur planmäßigen und formalisierten Gewinnung, Verarbeitung und Auswertung von Informationen über die in einer bestimmten Periode erbrachten Leistung eines Organisationsmitgliedes durch dazu beauftragte Organisationsmitglieder hinsichtlich vorab vereinbarter (Leistungs-) Kriterien verstanden.“

[siehe Becker (1998), S.162]

2.2. Grundidee der Leistungsbeurteilung

Basierend auf vorangegangener Herleitung mit abschließender Definition, lässt sich die Leistungsbeurteilung in ihrer Grundidee in zwei Ebenen nach Arbeitsergebnis und Arbeitsverhalten differenzieren. Grundlegend betrachtet man auf der ersten Ebene das Arbeitsergebnis und damit den outputorientierten Leistungsbeitrag des Mitarbeiters. Erfolg, bzw. Leistung, wird anhand der Übereinstimmung von Soll- und Ist-Ergebnissen festgestellt, dokumentiert und mögliche Abweichungen analysiert. Allerdings kann die outputorientierte Betrachtungsweise in einigen praktischen Anwendungsfällen nicht zum Zuge kommen aufgrund fehlender quantifizierbarer Ergebniswerte. In diesem Falle kann die Leistungsbeurteilung mit Hilfe der inputorientierten Betrachtung auf einer zweiten Ebene durchgeführt werden. In diesem Gedankengang versucht man anhand des Arbeitsverhaltens eines Mitarbeiters möglichst genaue Schlüsse auf dessen Arbeitsergebnis zu ziehen. Bei gegebener Beobachtbarkeit und auch bei Darstellbarkeit des Soll-Verhaltens kann somit ebenfalls eine Beurteilung, dann hingegen auf Grundlage von Soll-Ist-Verhalten, erfolgen. Dabei zu berücksichtigen sind die meist ungenaueren Rückschlüsse in der Beurteilung in Bezug auf das Arbeitsergebnis. [In Anlehnung an Drumm (1995), S.80, zur schematischen Darstellung siehe Anhang, S.19]6

2.3. Verfahren der Leistungsbeurteilung

2.3.1. Gedankliche Vorüberlegungen

Hinleitend zu den relevanten Verfahren, ist festzustellen, dass die Leistungsbeurteilung einen zyklischen Verlauf aufweist [zur schematischen Darstellung siehe Anhang S. 29]. Grundlegend sollte noch festgehalten werden, dass in den verschieden Verfahren der Bewertungsgegenstand summarisch oder analytisch untersucht werden kann. Summarisch bildet man ein pauschales Gesamturteil, bei dem auf eine explizite Betrachtung einzelner Beurteilungsmerkmale verzichtet wird. Analytisch hingegen zerlegt man den Bewertungsgegenstand in einzelne Merkmale, um eine differenziertere und genauere Betrachtung zu erreichen.

Abschließend werden die einzelnen Erkenntnisse wieder zu einem Gesamturteil zusammengeführt.7

Wobei uns eine Unterteilung in hierarchische und nicht-hierarchische Verfahren als sinnvoll erscheint. Bezogen auf die Ebenen einer Unternehmung kann die Informationsgewinnung und Bewertung hierarchisch, also von oben nach unten, durch eine höhere Stelle, bzw. Abteilung, vollzogen werden. Entgegengesetzt der Hierarchieebenen, also nicht-hierarchisch, gibt es zudem Verfahren, bei denen gleich oder untergeordnete Stelle beurteilen.

2.3.2. Hierarchische Verfahren

Bei den hierarchischen Verfahren kann man unterscheiden zwischen der freien Beschreibung, Rangordnungs-, Kennzeichnungs-, Einstufungs- und Zielorientierten Verfahren. Die freie Beschreibung und die Rangordnungsverfahren haben in der praktischen Verwendung eine untergeordnete Rolle, da deren Charakteristik ergänzend ist und erst in Kombination mit anderen Verfahren, speziell den Einstufungsverfahren, verwertbare Ergebnisse liefern. Nur kurz zu erwähnen ist die Untergliederung der freien Beschreibung in freie oder gebundene Merkmalsauswahl. In beiden Fällen hat der Beurteiler Entscheidungsfreiheit in Bezug auf die anzusetzende Maßstäbe und die Art der Beschreibung. Differenziert wird nur nach der Vorgabe oder Offenlassung der Merkmalsauswahl. Die Rangordnungsverfahren werden unterschieden nach Rangfolge-, Paarvergleichsmethodik und erzwungene Verteilung. Grundlegend wird hier darauf abgezielt, Mitarbeiter in einem oder bestimmten Leistungskriterien miteinander zu vergleichen und mit Hilfe einer Ordinalskala in eine relative Stellung innerhalb einer auf- oder absteigenden Rangfolge einzugliedern. Mit Hilfe von Kennzeichnungsverfahren prüfen Beurteiler das Vorhandensein von vorgegebenen Kriterien und Aussagen in Bezug auf den Mitarbeiter. Im Rahmen der Beurteilung werden zutreffende Aussagen mit „ja“ und nicht-zutreffende mit „nein“ gekennzeichnet, wobei vorerst keinerlei Rangfestsetzung bei den Beurteilten erfolgt. Untergliedern kann man hier im Weiteren nach dem Checklist-, Zwangswahlverfahren und dem Verfahren der kritischen Ereignisse. Grundlegend für Einstufungsverfahren ist, dass die Anzahl der zu beurteilenden Kriterien in der Regel vorgegeben ist und sich dann die Aufgabe des Beurteilers darauf richtet, die Leistung des Mitarbeiters in eine vorab festgelegte Skala einzustufen. Diese Einstufung kann anhand zweier Verfahren, in merkmalsorientierte und verhaltensorientierte, vollzogen werden.8

[Zur detaillierten Darstellung siehe Anhang, S.21]

2.3.3. Zielorientierte Verfahren

Bei Leistungsbeurteilungsverfahren dieser Art erfolgt eine Kopplung der Beurteilung mit dem Unternehmensführungs-Konzept des „Managements by Objectives“ (Führung durch Ziele). Im Sinne dieser Kopplung werden demnach am Anfang einer Zeitperiode erwartete Leistungen oder erwünschte Ziele mit dem Mitarbeiter gemeinsam vereinbart oder von autoritärer Stelle vorgegeben. Nach Ablauf der Zeitperiode dient dann der Zielerreichungsgrad im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs, Abweichungs- und Ursachenanalyse als Beurteilungsgrundlage im Bezug auf die ermittelten und erreichten Ergebnisse.

Besonders rückt hier der Leistungsbeitrag des Mitarbeiters zu den Zielen der Unternehmung in den Beurteilungsfokus, wobei es zu einer weitestgehenden Ausblendung der weniger relevanten Persönlichkeitseigenschaften kommt. Hierunter lassen sich aus unserer Sicht auch die aufgabenorientierten Verfahren fassen, bei denen nur eine differenzierte Informationsgewinnung aus vorher angefertigten Stellenbeschreibungen erfolgt. 9

2.3.4. Nicht-hierarchische Verfahren

Zur Vervollständigung der Verfahren der Leistungsbeurteilung seien an dieser Stelle einige derjenigen Verfahren erwähnt, deren Informationsgewinnung als Grundlage der Leistungsbeurteilung entgegen den hierarchischen Strukturen der Unternehmung, also durch andere Personen als den Vorgesetzten, verläuft:

Bei der Vorgesetztenbeurteilung erfolgt die Bewertung der erbrachten Leistungen und des Verhaltens einer Führungskraft anhand eines Fragebogens durch die ihm direkt unterstellten Mitarbeiter in anonymisierter Form auf meist freiwilliger Basis. Durch dieses gezielte Feedback wird eine Verbesserung des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnisses angestrebt. Dieses allein betrachtet kann ein wirksames Instrument sein, um die Partizipation der Mitarbeiter im Unternehmen zu erhöhen, jedoch lässt es sich mit dem Konzept der Selbstbeurteilung aus Sicht des Vorgesetzten kombinieren, um Differenzen in der Wahrnehmung auf beiden Seiten kenntlich zu machen und Diskussionsanregungen zu ermöglichen.

Die Selbstbeurteilung allein stehend vereinigt die Person des Beurteilers und des Beurteilten und ist damit sehr anfällig für Fehler in der Bewertung aufgrund der fehlenden Distanz.

Eine ebenfalls gängige Methodik, besonders im Bereich der Gruppen- oder Teamarbeit, ist die Kollegenbeurteilung. Vorteilhaft ist die direkte Beziehung zwischen Beurteiler und Beurteilungsobjekt in Verbindung mit ständiger wechselseitiger Beobachtung und daraus resultierend eine sehr hohe Durchschaubarkeit der Beiträge der Leistung.10

2.4. Fehlerquellen der Leistungsbeurteilung

Um die Fehlerquellen der Leistungsurteilung darzustellen, sollte man sich vorab vor Augen führen, dass Beurteilungen allgemein von Menschen durchgeführt werden und somit durch ihre Person und ihr Umfeld beeinflusst werden. Daraus resultierende Fehlerquellen fließen somit bewusst oder unbewusst in den Beurteilungsprozess mit ein. Zudem kann auch der Prozess an sich tendenziell Fehleinschätzungen fördern und diese unerwünschten Fehlbeurteilungen ebenfalls hervorrufen. Die Qualität des eingesetzten Beurteilungsverfahrens lässt sich im Allgemeinen anhand der Reliabilität, der Validität und der Objektivität evaluieren.11

Bezogen auf die Verfahren der Leistungsbeurteilung prüft die Reliabilität die Zuverlässigkeit, also in wieweit verschiedene Personen mit Hilfe des Verfahrens identische Urteile über Personen oder bei der Erhebung und Bewertung von Sachverhalten bilden. In der Praxis ist die Reliabilität jedoch nur schwer erfassbar, da die Beurteilung der Leistung meist nur von einer Person durchgeführt wird und bei einer Mehrzahl von Beobachtern individuelle und personengebundene Unterschiede in der Beobachtung und Bewertung auftreten würden.

Die Validität, ebenfalls kritikbehaftet, untersucht hingegen, ob die Kriterien auch das erfassen, was sie vorgeben. Speziell inhaltlich ist die Auswahl der Merkmale relevant, wobei in der Praxis zur Reduktion der Komplexität meist nur standardisierte Merkmale verwendet werden und nicht alle zur adäquaten Bestimmung der Leistung benötigten.

[...]


1 Vgl. Adrian/Albert/Riedel (1987), S.9

2 Vgl. Bregenhorn (1982), S. 47-48

3 Vgl. Speck (1985), S. 22-24

4 Vgl. Drumm (1995), S. 78; Vgl. Lattmann (1994), S. 1-2

5 Vgl. Lattmann (1994), S.2

6 Vgl. Drumm (1995), S.79-80; Vgl. Becker (1998), S.165

7 Vgl. Crisand / Stephan (1994), S. 49; Vgl. Becker (1998), S. 163-164

8 Vgl. Crinsand/Stephan (1994), S. 50-51; Vgl. Schuler/Görlich (2006),S. 240 und S.243-244; Vgl. Becker (1998), S.288-294; Vgl. Lattmann (1994), S. 52-54

9 Vgl. Ridder (1999), S.391-392; Vgl. Becker (1998), S.307-331; Vgl. Breisig (1998), S. 91-94

10 Vgl. Ridder (1999), S. 393-395

11 Vgl. Crisand/Stephan (1994), S. 29

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Personalbeurteilung als Herausforderung der Personalentwicklung
Untertitel
Leistungs- und Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern in Organisationen
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Personal und Arbeit)
Note
1,7
Autoren
Jahr
2006
Seiten
29
Katalognummer
V133014
ISBN (eBook)
9783640392957
ISBN (Buch)
9783640393251
Dateigröße
573 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalbeurteilung, Personal, Personalentwicklung, PE, Leistungsbeurteilung, Potenzialbeurteilung, Mitarbeiter, MA, Organisation, Organisationen
Arbeit zitieren
Alexander Kropff (Autor)Alexander Depping (Autor), 2006, Personalbeurteilung als Herausforderung der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/133014

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