Chancen und Risiken des Cross Selling bei Erwerb von divergenten Unternehmensteilen


Diplomarbeit, 2009

86 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsbestimmung
2.1 Definition des Begriffs Cross Selling
2.2 Aufgabe und Ziel eines Cross Selling
2.3 Notwendigkeit eines Cross Selling
2.4 Formen des Cross Selling
2.5 Überblick

3 Cross Selling als bedeutender Bestandteil des CRM
3.1 Kundenorientierung
3.2 Kundenzufriedenheit
3.3 Kundenbindung
3.4 Kundenwert

4 Bedeutende Einflussfaktoren auf das Cross Selling
4.1 Bezogen auf das Potenzial der Produkte
4.1.1 Wettbewerbssituation
4.1.2 Sortimentsbreite und Sortimentstiefe
4.1.3 Einstiegs- und Zusatzprodukte
4.1.4 Geschäftsbeziehung
4.2 Bezogen auf die Erfolgsaussichten des Unternehmens
4.2.1 Unternehmenskultur
4.2.2 Mitarbeiterportfolio
4.2.3 Managementsystem
4.2.4 Produktstrategie
4.2.5 Cross Buying Bereitschaft der Kunden
4.3 Überblick

5 Unternehmenszusammenschlüsse
5.1 Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen
5.2 Arten von Unternehmenszusammenschlüssen
5.3 Formen von Unternehmenszusammenschlüssen

6 Schritte zur Realisierung eines Cross Selling bei Erwerb von divergenten Unternehmensteilen
6.1 Vorbereitungsphase
6.1.1 Strategieentwicklung
6.1.2 Analyse der Ausgangssituation
6.1.3 Analyse der Kundenbedürfnisse
6.1.4 Vorauswahl von potenziellen Cross Selling Produkten
6.1.5 Potenzielle Akquisitionskandidaten aufspüren
6.1.6 Analyse der Unternehmensrahmenbedingungen
6.2 Planungsphase
6.2.1 Ausarbeiten einer vorläufigen Marktstrategie
6.2.2 Durchführen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse
6.2.3 Vorauswahl von Akquisitionskandidaten
6.2.4 Durchführen einer Due Diligence Prüfung
6.2.5 Integrationsform festlegen
6.3 Realisationsphase
6.3.1 Akquisition durchführen
6.3.2 Unternehmensintegration und Know-How Transfer
6.3.3 Einführungsvorbereitungen
6.4 Markteintrittsphase
6.4.1 Markteintritt
6.4.2 Beobachtung der Marktbegleiter
6.5 Kontrollphase
6.5.1 Überwachung der Unternehmensintegration
6.5.2 Überwachung des Cross Selling Verlauf
6.6 Überblick mit Darstellung der Chancen und Risiken

7 Zusammenfassung und Entwicklungstendenzen

8 Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung: Abbildungsbezeichnung: Seite:

1 Überblick der Cross Selling Begriffsbestimmung

2 Einflussfaktoren auf das Cross Selling

3 Ablauf eines Cross Selling

4 Ablauf einer Unternehmensakquisition

5 Cross Selling Realisierung mit Unternehmensakquisition

Tabellenverzeichnis

Tabelle: Tabellenbezeichnung: Seite:

1 Phasen der Kundensegmentierung

2 Kriterien zur Kundensegmentierung

3 Arten der Due Diligence

4 Potenzielle Einflussfaktoren des Wissenstransfers

5 Übersicht von Chancen und Risiken des Cross Selling

bei Erwerb von divergenten Unternehmensteilen

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Die weltweite Globalisierung beeinflusst unaufhaltsam und nachhaltig alle Wirtschaftssubjekte. Während die lokal gebundenen Arbeitnehmer und Konsumenten verunsichert und skeptisch den rasanten Veränderungen entgegenblicken, leuchten beständig die Augen der großen Wirtschaftslenker, die vermeintlich von der Entwicklung überproportional profitieren. Bei den kleinen und mittelständigen Unternehmen ist die Euphorie zunehmend gedämpft, da sie dem internationalen Wettbewerbsdruck stärker ausgesetzt sind als multinationale Unternehmen. Sie können nicht in dem Maße von Lohngefällen, weltumspannenden Rationalisierungsmaßnahmen oder großen Einkaufsvolumen partizipieren wie Großkonzerne. Der Herausforderung, mit dem Tempo der Veränderungen schrittzuhalten bzw. den Takt sogar vorzugeben, müssen sich allerdings alle Unternehmen gleichermaßen stellen.

Viele nationale Traditionsunternehmen begannen mit ihrem Erfolg vor sehr langer Zeit und bauten die eigenen Marktpositionen sukzessiv und nachhaltig aus dem Nichts heraus in Form von Familienunternehmen auf. Die Kaufmänner und Kauffrauen setzten von Anbeginn auf ein überschaubares und kontrollierbares Unternehmenswachstum. In den letzten Jahren ist allerdings verstärkt die Abkehr vom Bemühen nach organischem Wachstum zu beobachten. Zusätzlicher Umsatz wird nicht mehr traditionell hart erarbeitet, sondern kurzerhand dazugekauft. Viele kleine und mittelständige hoch profitable und innovative Unternehmen aus unterschiedlichen Geschäftszweigen werden von größeren Unternehmenseinheiten aufgenommen. Konzerne sind längst nicht mehr mit ihrem Sortimentsportfolio im Produktionsprozess vertikal ausgerichtet sondern diagonal aufgestellt. Besonders Aktiengesellschaften waren schon immer ein Spielball der internationalen Finanzmärkte. Sie sind verpflichtet ihren Anteilseignern und Gläubigern am Ende des Geschäftsjahres herausragende Unternehmensergebnisse zu präsentieren. Dieser Umstand treibt die Konzernführung maßgeblich an. Nach dem Amerikanischen Prinzip „Bigger is Better“ versuchen sich nicht wenige durch eine möglichst große Bilanzsumme selbst vor möglichen Übernahmen zu schützen. Als Beispiel zeigt die
Schaeffler KG mit dem Übernahmeversuch der Continental AG, dass solch ein Vorhaben, in wirtschaftlich schweren Zeiten, äußerst schwierig sein kann.

Abgeleitet aus diesem Umfeld lautet daher das Zauberwort vieler Unternehmen der Neuzeit für zusätzlichen Unternehmenserfolg „Cross Selling“. Die Grundidee, dem bestehenden Kunden der bisher nur Produkt A erworben hat auch ein zusätzliches Produkt B zu verkaufen, klingt zunächst recht einfach. Das Problem dieser Querverkaufsstrategie liegt wie immer im Detail. Woher stammt das Know-How, welches für ein erfolgreiches Cross Selling in einem noch unbekannten Marktsegment benötigt wird? Neben dem klassischen Abwerben von Mitarbeitern mit herausragenden Branchen- und Produktkenntnissen, dem Eingehen von Joint Ventures oder der Kooperation mit externen Dienstleistern besteht ferner die Möglichkeit im angestrebten Marktsegment ein bereits erfolgreich etabliertes Unternehmen zu erwerben. Jede objektive Chance birgt aber auch mögliche Risiken. Besonders im Umfeld eines angestrebten Cross Selling mit einem neuen und zusätzlich noch divergenten Unternehmensteils, das völlig andere Produkte vertreibt, besteht erhebliches Problempotenzial. Besonders das Zusammenwachsen von unterschiedlichen Unternehmenskulturen stellt eine ungeahnte und vielfach vernachlässigte Herausforderung dar, die den Erfolg maßgeblich beeinflusst.

Die vorliegende Arbeit richtet den Fokus auf Betriebe, die beabsichtigen ihren Umsatz mit Hilfe des Cross Selling zu steigern. Die Aufgabe dieser Arbeit besteht daher darin, Chancen und Risiken aufzudecken und wesentliche Einflussfaktoren zu beleuchten, die notwendig sind, um ein Cross Selling unter dem Gesichtspunkt des Erwerbs von divergenten Unternehmensteilen durchzuführen.

1.2 Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit soll zu Beginn der Begriff Cross Solling sowie dessen Aufgabe und Ziel definiert werden, um darauf aufbauend die Notwenigkeit einer Einführung beschreiben zu können. Neben dem Bestanteil innerhalb des CRM soll insbesondere auf die essentiellen Einflussfaktoren aufmerksam gemacht werden, die auf ein Cross Selling maßgeblichen Einfluss nehmen. Für den Erwerb von divergenten Unternehmensteilen bedarf es der Kenntnis über die Vor- und Nachteile von möglichen Unternehmenszusammenschlüssen, die mit zu untersuchen sind. Zum Ende hin wird eine Cross Selling Realisierung unter der Prämisse eines Erwerbs von divergenten Unternehmensteilen dargestellt, aus der die Chancen und Risiken deutlich werden sollen.

2 Begriffsbestimmung

2.1 Definition des Begriffs Cross Selling

Im deutschen Wortschatz hat der Begriff „Cross Selling“, der ursprünglich aus dem englischen Vokabularium stammt, nachhaltig Einzug gehalten. Die wörtliche Übersetzung „Querverkauf“ ist im Kern zutreffend, wird im Alltagsgebrauch und der Literatur nur sehr selten verwendet. Dieser Umstand reflektiert auch eine Anfrage bei der marktführenden Internetsuchmaschine Google. Während für „Cross Selling“ mehr als 1,8 Millionen Einträge zur Verfügung stehen, bringt es die deutsche Übersetzung „Querverkauf“ auf verschwindende 1200 Verweise. Geschuldet durch die Internationalisierung ist der englische Begriff in unserer zusammenwachsenden Geschäftswelt unentbehrlich geworden.

Die große Verbreitung zeigt, dass es eine Vielzahl von unterschiedlichen Meinungen, Definitions- und Lösungsansätzen gibt. Dieses Bild spiegelt sich ebenfalls in der Fachliteratur wieder, in der das Cross Selling ungleich aufgefasst und definiert wird (vgl. SCHÄFER 2002: 52 ff). Das Spielfeld in diesem Bereich ist so groß, dass es keinen Königsweg gibt, der zu dem einen richtigen Ergebnis führt. Vielmehr besteht der größte Erfolg nur in einer bestmöglichen Kombination von unterschiedlichen Ansätzen, um die wirtschaftlichen Anforderungen abzubilden. Hiervon sind Waren und Dienstleistungen gleichermaßen betroffen. Um sich einer aussagekräftigen Definition nähern zu können, sind nachfolgende Fragen zu beantworten, die sich nach SCHÄFER aus dem Kontext der bestehenden Literatur ergeben:

- Erfolgt die Veräußerung des Ergänzungssortiments während oder nach dem Vertrieb des Stammsortiments?
- Besteht ein zwingender Zusammenhang zwischen dem Ergänzungs- und Stammsortiment oder kann ein Verkauf getrennt voneinander erfolgen?
- Erfolgt ein Vertrieb der Ergänzungsprodukte aus der eigenen Sphäre heraus oder sind zusätzliche externe Partner notwendig?

Die erste Frage beschäftigt sich mit dem Umstand, ob für das Cross Selling zwischen dem Käufer und dem Verkäufer eine Geschäftsbeziehung im Vorwege zwingend bestanden haben muss oder nicht. Wenn nicht, würde bereits das Andeuten eines Kaufinteresses ausreichen ein Cross Selling zu begünstigen. Auch beinhaltet die Frage einen zeitlichen Aspekt. Erfolgt der Verkauf des Stammsortiments zwingend vor dem Ergänzungssortiment oder ist diese Reihenfolge unerheblich für das Gelingen des Cross Selling.

In der zweiten Fragestellung wird das Problem aufgeworfen, dass zwischen dem Ergänzungs- und dem Stammsortiment existiert. Müssen sich beide entscheidend ergänzen, oder können sie losgelöst voneinander vertrieben werden. Bei einer möglichen Trennung ist es denkbar sie einem größeren Kundenkreis zugänglich zu machen.

Die letzte Frage betrifft den Ursprung der Ergänzungsprodukte. Stammen diese aus dem eigenen Unternehmen bzw. Unternehmensgruppe heraus oder sind sie von externen Anbietern zu beziehen. Ein Zukauf ermöglicht nicht nur eine innerbetriebliche Ressourcenschonung sondern auch eine schnelle Aufstockung des eigenen Sortimentsportfolios.

Alle Unternehmen sind unentwegt bestrebt ihre Ressourcen für den eigenen Erfolg maximiert einzusetzen. Daher gilt für den Begriff „Cross Selling“ im Rahmen dieser Arbeit, dass sowohl Bestands- als auch Neukunden in den Genuss der Ergänzungsprodukte kommen müssen. Diese wählen dann aus dem vorhandenen Stammsortiment oder aus dem Ergänzungssortiment ihren Bedürfnissen entsprechend einzelne aus oder nutzen die sich ergebende Kombinationsmöglichkeit. Allerdings begünstigen bereits bestehende Geschäftsbeziehungen unbestritten den Erfolg. Ebenfalls ist vorteilhaft, wenn das Ergänzungsprodukt das Stammsortiment vervollständigt. Dabei ist es unerheblich, ob ein Kunde seine Kaufentscheidung sofort oder zu einem späteren Zeitpunkt fällt. Wichtig ist nicht wann, sondern das er sie fällt und zwar zu Gunsten des eigenen Unternehmens. Hier entscheidet der Markt welche Produkte im Handelsverkehr erfolgreich sind oder nicht. Daher sollte die Möglichkeit des Zukaufs von möglicherweise Erfolg versprechenden Produkten, die nicht aus der eigenen Sphäre stammen, nicht gänzlich ausgeschlossen werden.

2.2 Aufgabe und Ziel eines Cross Selling

Jeder Betrieb in einer kapitalistischen Wirtschaftsordnung, ausgenommen sind die gemeinnützige Institutionen, strebt durch sein Handeln eine möglichst große Gewinnerzielung für sich bzw. die Anteilseigner an. Diese Erkenntnis ist nicht neu, da sie die Menschheit seit Anbeginn, wenn auch in sich fortwährend veränderter Form, begleitet. Um nachhaltigen Gewinn generieren zu können muss ein Unternehmen lediglich am Markt erfolgreich sein.

„Der Preis des Erfolges ist Hingabe, harte Arbeit und unablässiger Einsatz für das, was man erreichen will“; Frank Lloyd Wright (1869-1959)

Um am Markt erfolgreich sein zu können ist jedes Unternehmen gezwungen eine individuelle Verkaufsstrategie mit dem Ziel zu entwickeln, sich von seinen Marktbegleitern abzuheben. Diese Strategie basiert häufig auf einem breit angelegten Bündel von möglichen Vertriebsmaßnahmen, damit möglichst viele Konsumentenschichten erreicht und der Absatz maximiert werden kann. Wie alle anderen Strategien hat das Cross Selling die vorrangige Aufgabe, langfristig die eigene Existenz zu sichern und das Kapital der Anteilseigner bzw. der Unternehmung zu mehren. Beispielhaft stellt die stark zurückgehende Nachfrage nach Automobilen nicht nur die Hersteller vor große Probleme. Die Vertragshändler einer Marke machen sich zunehmend untereinander Konkurrenz und müssen sich einiges einfallen lassen um Käufer gewinnen zu können.

Die Kunden unterhalten i. d. R. mehr als nur eine Lieferantenbeziehung. Die Gründe dafür liegen auf der Hand. Dadurch erhöht sich z. B. die Produktvielfalt und auch die Möglichkeit ein Preisdiktat oder Probleme aus resultierenden Lieferschwierigkeiten zu umgehen. Nicht selten besteht eine Beziehung mit einem C-Lieferant nur, weil der A-Lieferant ein entsprechendes Produkt nicht im Lieferprogramm führt. Womöglich überschneiden sich einige Produktgruppen der Lieferanten und ein starker Umsatzverfall kann die Folge eines erbitterten Preiskampfes sein. An dieser Stelle setzt das Cross Selling mit dem Ziel an, die bestehende Geschäftsbeziehung zu nutzen und durch Anbieten eines größeren Produktportfolios die Kundenbindung zu erhöhen und den Kundenumsatz nachhaltig zu steigern.

Das Stillstand einen unternehmerischen Rückschritt bedeutet sollte jeder Unternehmer beherzigen. Marktbegleiter sind niemals untätig in ihrem Bestreben nach größerem Einfluss und Marktanteil. Unter diesem Aspekt kann sich niemand auf dem Erreichten ausruhen, da ansonsten die Gefahr besteht in Zukunft von beiden Seiten überholt zu werden. Es lohnt sich immer einen Blick über den eigenen Tellerrand zu riskieren, um nach neuen Aktionsradien Ausschau zu halten. Die neu gewonnen Ansichten geben vielfach den Anstoß und die Handlungen vor mit dem Ziel, durch ein mögliches Cross Selling das eigene Produktportfolio weiterhin wettbewerbsfähig zu halten.

Darüber hinaus gilt es die Markterfordernisse intensiv zu beobachten bzw. zu erkennen. Nicht selten werden Produkte entwickelt, die technisch möglich sind, aber vom Markt nicht oder nur unzureichend nachgefragt werden. Wer braucht schon einen Toaster mit LCD Display auf dem der Konsument sein Fernsehprogramm empfangen kann. Mit dem richtigen Gespür ergeben sich für ein Cross Selling Möglichkeiten für mehr Umsatz und Ertrag durch Akquirierung neuer Märkte.

2.3 Notwendigkeit eines Cross Selling

Die Marktsituation verändert sich unentwegt. Angetrieben von der Globalisierung, zyklisch auftretender Konjunkturschwankungen, Konsumverschiebungen oder sonstigen Marktumgestaltungen müssen sich die Unternehmen den neuen Veränderungen unentwegt stellen. Daher wird es für den einzelnen Betrieb zunehmend schwieriger sich in seinem bisherigen Marktsegment zu behaupten. Die jeweils etablierten Märkte kennzeichnen sich verstärkt durch
(vgl. MERK 2008: 17):

- Marktbegleiter verfügen über ebenbürtige technische Ausstattungen
- Marktbegleiter weisen ein gleichwertiges Know-How auf
- Marktbegleiter besitzen eine identische Wirtschaftlichkeit
- Marktbegleiter nutzen zunehmend die gleichen Zulieferer und Absatzwege
- Marktbegleiter sind vom Preis- und Konkurrenzdruck zugleich betroffen

In diesem Umfeld ist es für ein Unternehmen äußerst schwierig sich zunehmend von seinen Marktbegleiter abzuheben. Bei der immer weiter ansteigenden Homogenität der Waren entscheidet der Kunde sich häufig für das kostengünstigste Produkt. Mit dem langfristigen Absinken der Reallöhne ist eine weitere Schärfung des Kostenbewusstseins bei Endverbrauchern zu befürchten. Ebenfalls werden die Einkäufer in Unternehmen sensibler im Umgang mit zu beschaffenden Materialien. Leichte Preisanpassungen nach oben können schon das Ende einer langjährigen Zusammenarbeit einläuten.

Mit Unterstützung des Cross Selling besteht die Chance dem vorhandenen Kundenstamm eine breitere Produktpalette anzubieten. Auch neue Kunden können damit angesprochen und auf das bestehende Kerngeschäft aufmerksam gemacht werden. Ebenfalls eröffnet das Cross Selling die Möglichkeit weniger rentable Produkte, die immer noch einen wichtigen Deckungsbeitrag leisten und für das Kerngeschäft unabdingbar sind, durch ertragreichere Produkte zu stützen bzw. sogar zu subventionieren. Abhängig vom gewählten Umfang des Cross Selling birgt dieses mögliche Risiken. Es liegt auf der Hand, dass das Einführen nur eines zusätzlichen Produktes mit geringeren Risiken behaftet ist, als das Hinzufügen einer ganzen Produktsparte oder sogar eines divergenten Unternehmens mit einem anders gelagertem Kerngeschäft. Jeder Betrieb muss Individuell das mögliche Risiko analysieren um es gezielt minimieren zu können.

2.4 Formen des Cross Selling

Neben dem Cross Selling Begriff, welcher auf den zusätzlichen Verkauf von Waren und Dienstleistungen hin ausgerichtet ist, haben sich einige Formen besonders hervorgetan. Sie sind alle Teil der „Cross Selling Familie“ aber in ihrer Anwendung und Wirkung verschieden. Der Unterschied soll nachfolgend in Kurzform deutlich werden.

- Cross Selling (klassisch): Neben den bereits verkauften Waren oder Dienstleistungen des Kernsortiments soll der Kunde zu weiteren Einkäufen aus dem Zusatzsortiment animiert werden. Beispiel: None-Food Artikel der Lebensmitteldiscounter, Nahrungsmittel- und Zeitschriftenverkauf an Tankstellen.
- Up Selling: Während der Verkaufsanbahnung lässt sich der Kunde überzeugen statt des geplanten ein höherwertiges Produkt zu erwerben (vgl. SCHIFFMANN 2005: 5 ff). Beispiel: Versicherungsmakler bringt Kunden dazu eine höhere Lebensversicherung abzuschließen, Kunde erwirbt nach Beratung ein größeres Fernsehgerät als beabsichtigt.
- Multi Utility: Dem Kunden wird ein rundum Sorglospaket angeboten (vgl. LAKER 2002: 220 ff). Beispiel: Energieversorger bieten dem Kunden Strom, Wasser und Gas aus einer Hand, Telekommunikationsanbieter dagegen Festnetz, Mobilfunk und DSL.
- Product Bundling: Zusammenfassen unterschiedlicher Produkte die ansonsten einzeln vertrieben werden (vgl. LAKER 2002: 220 ff). Beispiel: Fast-Foot-Ketten bündeln Gerichte zu Menüs, Automobilhersteller vereinigen Sonderausstattungen in Sondermodellen.

Alle Formen haben zum Ziel die Kundenbindung zu erhöhen und das Kundenpotenzial stärker als bisher auszuschöpfen. Jedes Unternehmen muss sich der Maßnahme zuwenden, die für das eigene Kundenklientel am sinnvollsten erscheint. Nicht selten werden die unterschiedlichen Formen kombiniert, um das angestrebte Maximum bzw. Kosten > Nutzen Verhältnis zu erreichen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird das Cross Selling allerdings unter dem klassischen Begriff weiter verfolgt und übergreifend behandelt.

2.5 Überblick

Die Ausführungen der vorherigen Abschnitte zeigen, dass Cross Selling mehr ist als nur ein kurzfristiger Ansatz für mehr Umsatz und Ertrag bei Waren oder Dienstleistungen. Vielmehr stellt es eine langfristige und strategische Unternehmensausrichtung dar. Eine solche Maßnahme Bedarf einer fundierten Planung und Organisation im Vorwege, um die Chancen und Risiken überhaupt hinlänglich erkennen zu können. Abschließend ein kurzer Überblick der zuvor beschriebenen Sachverhalte zur Verdeutlichung in übersichtlicher Darstellung.

Absatzschwierigkeiten im Stammsortiment

Zunehmend veränderte Marktsituation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziel

Sicherung der Unternehmensexistens

Mehrung des Kapitals der Anteilseigner

Abbildung 1: Überblick der Cross Selling Begriffsbestimmung

(Quelle: eigene Darstellung)

3 Cross Selling als bedeutender Bestandteil des CRM

Wie zuvor unter 2.1 dargestellt hält die derzeitige Literatur für das Cross Selling noch keine abschließende und allgemein gültige Definition bereit. Dieses Schicksal wird ebenfalls vom übergeordneten Begriff Customer Relationship Management geteilt, welcher ins deutsche als Kundenbeziehungsmanagement übersetzt werden kann. Während einige in der Literatur das CRM als ganzheitliches Unternehmenskonzept beschreiben, stellt es für andere lediglich eine Weiterentwicklung des etablierten Marketings dar. Im Ergebnis sehen aber alle Ansätze den Endkunden als Zielobjekt. Diese Arbeit folgt daher der gängigen Auffassung, dass sich alle Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen ausrichten müssen. Nur eine fundierte Planung, Durchführung und Kontrolle im gesamten Wertschöpfungsprozesses des Unternehmens, auf die jeweiligen Kundenwünsche hin ausgerichtet, kann zu einer nachhaltigen Steigerung des Kundenertrags führen (vgl. HOMBURG 2005: 437 ff). Unter diesem Gesichtspunkt des CRM werden nachfolgend die wichtigen Beziehungen von Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert für das Cross Selling dargestellt (vgl. ARENS 2004: 27).

3.1 Kundenorientierung

Im zentralen Fokus der unternehmerischen Aktivität muss sich der Kunde befinden. Alle seine Wünsche und Anliegen beeinflussen die Entscheidungen der Unternehmensausrichtung und der innerbetrieblichen Prozesse maßgeblich. Die Märkte verändern sich zunehmend zu dominanten Käufermärkten. In diesem Einflussbereich entscheiden immer weniger die Unternehmen über den Erfolg eines Produktes, sondern allein die Konsumenten. Sie geben selbstbewusst die Qualität, die Ausstattung und den Umfang des Warenkorbes bzw. der Dienstleistungen vor, welche vom jeweiligen Anbieter zu erfüllen sind (vgl. GLATZ 2007: 211). Wer hier nicht am Ball bleibt, verliert schnell den Anschluss an Know-How bzw. Marktanteil. Mit der Ausrichtung am Bedarf des Kunden lassen sich Erfolg versprechende Produkte generieren und neue Marktsegmente identifizieren. Ein gutes Beispiel für eine falsche Kundenorientierung sind die Autobauer Chrysler, Ford und GM. Sie haben schlichtweg den Trend zu kleinen ökonomisch und ökologisch sinnvolleren Fahrzeugen verschlafen. Selbst das vorläufige Platzen der Rohölblase animiert die Masse der Autofahrer nicht PS starke Fahrzeuge mit überdurchschnittlichem Verbrauch zu kaufen.

3.2 Kundenzufriedenheit

In jedem Unternehmen hat die Kundenzufriedenheit einen äußerst hohen Stellenwert in der Unternehmensstrategie einzunehmen (vgl. FAULLANT 2007: 7). Jedem Betrieb muss instinktiv bewusst sein, dass der Erfolg bzw. Misserfolg direkt an die Zufriedenheit seiner Kunden gekoppelt ist. Eine Zufriedenheit kann aber nur erreicht werden, wenn es dem Unternehmen gelingt die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden hinlänglich zu befriedigen. Dieser Umstand wirkt sich unmittelbar auf wichtige Bereiche aus (vgl. HINTERHUBER 2003: 10 ff):

- Folgeaufträge: Wiederkehrende Bestellungen führen zu einer höheren Lagerumschlagsrate und bilden damit den Grundstock eines Lagersortiments und einer starken Kundenbasis. Die Kosten bei der Betreuung kaufender Kunden ist fünf Mal geringer als die Akquirierung neuer Kunden. Damit sind Folgeaufträge in der Administration günstiger als Neugeschäfte.
- sinkende Preissensibilität: Kunden, die mit ihren Lieferanten zufrieden sind, reagieren moderater auf Preisanpassungen und wechseln nicht unmittelbar bei steigenden Preisen zu Marktbegleitern. Auf der Grundlage der längeren Geschäftsverbindung und dem gebotenen Service lassen sich durchaus höhere Erlöse erzielen.
- positive Mundpropaganda: Empfiehlt ein Kunde seinen Lieferanten positiv an Geschäftspartner weiter, so ist dies ein großer Beweiß für seine Zufriedenheit. Keine teure Marketingmaßnahme kann einem Neukunden die Wahrnehmung bieten die eine ausgesprochene Empfehlung enthält. Mundpropaganda ist ein sehr effektiver und zugleich auch kostengünstigster Werbeträger.
- Cross Selling: Ein zufriedener Kunde steht einem erweiterten Produktsortiment positiver gegenüber. Die zusätzlichen Waren und Dienstleistungen werden von ihm bevorzug behandelt, da er die Qualität und Leistung des alten Kernsortiments kennt und schätzt. Diese Basis bietet ein erhebliches Wachstumspotenzial.

Ein Umkehrschluss der vier zuvor genannten Punkte zeichnet ein düsteres Bild. Unzufriedene Kunden sehen von Folgeaufträgen ab, reagieren äußerst sensibel auf Preisveränderungen und geben ihren Geschäftspartnern gegenüber ein negatives Statement über das eigene Unternehmen ab. Mittelfristig bedeutet dies eine Belastung des Umsatzes und des Ertrages. Der Betrieb muss daher alle Anstrengungen unternehmen seine Kunden zufrieden zu stellen, um sie von den eigenen Leistungen zu überzeugen. Zufriedene Kunden bilden den wichtigen Kundenstamm, der das Fortbestehen der Unternehmung langfristig sichert.

Jedes Unternehmen sollte bestrebt sein den Bedarf seiner Kunden möglichst vollständig abzudecken. Um weitere Warenbereiche belegen zu können, bietet sich das Cross Selling an. Hierfür ist eine positive Grundeinstellung des Kunden besonders wichtig. Sie erhöht die Bereitschaft sich noch stärker an einen Lieferanten zu binden und die neuen Dienstleistungen und Produkte gegen bestehende des alten Lieferanten auszutauschen. In diesem Zusammenhang ist vorsichtig vorzugehen. Sollten die neuen Dienstleistungen und Produkte nicht die Qualität und Leistungsansprüchen des Kunden genügen, könnte die Enttäuschung auch auf das alte Kerngeschäft abfärben. Die Folge wäre eine nachhaltige Eintrübung der Geschäftsbeziehung. Das Cross Selling sollte daher gut vorbereitet sein, damit der erste Schuss trifft und nicht zum negativen Bumerang wird. Die Kundenzufriedenheit ist hier der Schlüssel zum Erfolg.

3.3 Kundenbindung

Die Kundenbindung setzt sich aus zwei Dimensionen zusammen (vgl. HOMBURG 2001: 451). Der erste Bereich spiegelt das bisherige Kaufverhalten der Kunden mit den Faktoren Wiederholungskauf und Weiterempfehlung wieder. Im zweiten Bereich geht es um mögliche Verhaltensabsichten, die sich aufteilen in Wiederholungskaufabsicht, Weiterempfehlungsabsicht und Zusatzkaufabsicht. Aus den beiden Dimensionen sind die Weiterempfehlung- bzw. Zusatzkaufabsicht die deutlichsten Indikatoren dafür, dass die Kundenbindung sehr stark von der Kundenzufriedenheit abhängig ist. Zwar ist ein hoher Zufriedenheitsgrad kein Garant dafür das Kunden nicht doch eines Tages teile ihres Bedarfs anderweitig decken, aber unbestritten geht mit einem unzufriedenen Kunden die vorhandene Kundenbindung nachhaltig verloren
(vgl. ALBERS 2007: 850).

Für die Kundenbindung hält das Marketing eine Vielzahl an kundenbindender Maßnahmen bereit. Beispielhaft eine kleine Auswahl:

- Ausgeben von Kundenkarten - Gewinnspiele
- Ausgeben von Treuepunkten - Eventveranstaltungen
- Rabatte für langjährige Kunden - Kundenzeitschriften
- Clubmitgliedschaften - Geschenke

Bekanntlich sind viele Hasen des Hundes tot. Im übertragenen Sinne kann es daher einem Unternehmen nicht gelingen alle seine Kunden gleichzeitig fest an sich zu binden. Aus dem Kundenportfolio heraus sind daher diejenigen zu sondieren, die für den Unternehmenserfolg eine herausragende Stellung besitzen. In der Regel sind es die Kunden mit einem hohen Ertrags- bzw. Umsatzvolumen. Bezogen auf das Cross Selling besteht in diesem Klientel das größte Potenzial. Die bestehende Bindung erleichtert ungemein den Absatz von zusätzlichen Waren und Dienstleistungen. Ist dieses Reservoir weitestgehend abgedeckt, sollte es möglich sein mit dem gewachsenen Sortiment neue Kunden zu begeistern. Diese Neukunden an sich zu binden und dabei nicht die alten Stammkunden aus den Augen zu verlieren ist eine große Herausforderung eines jeden Unternehmens. Suboptimal wäre, wenn der Kundenstamm vorne mühsam aufgebaut wird und die alten hinten vernachlässigt wieder herunterfallen.

3.4 Kundenwert

Für den Aufbau bzw. die Aufrechterhaltung einer Kundenbeziehung besteht ein nicht unerheblicher Arbeits- und Betreuungsaufwand. Manche Kunden benötigen eine intensivere Beziehungspflege als andere und verursachen dadurch höhere Kosten. Diese Aufwendungen sind mit den zu erwartenden oder erzielten Erträgen zu vergleichen. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass nicht jeder Kunde für ein Unternehmen gleichermaßen profitabel ist (vgl. SCHNEIDER 2008: 119). Um die begrenzten Vertriebsressourcen effektiver nutzen zu können, gilt es die Spreu vom Weizen zu trennen. Dafür ist es erforderlich den Wert eines jeden Kunden für das Unternehmen mit den geeigneten Werkzeugen zu ermitteln (vgl. SCHNEIDER 2008: 121 ff):

- ABC - Analyse: Kundeneinteilung nach z. B. Umsatz, Ertrag oder DB
- Kundendeckungsbeitragsrechnung: Aufrechnung von Erlösen und Aufwand
- Portfoliotechnik: Einschätzung anhand einer vier Felder Matrix mit den Kriterien Umsatzanteil und geschätzter eigener Lieferanteil als Verkäufer
- Klassifikationsschlüssel: Datenaufbereitung nach firmenspezifischen Kundenschlüsseln wie z. B. Unternehmensgröße oder Marktanteil
- RFMR – Ansatz: Gewichtung und Bewertung nach: Zeitdauer seit dem letzten Umsatz (Recency) , Kaufhäufigkeit (Frequency), Kaufsumme (Monetary Ratio)
- Scoring – Methode: Alle Wechselbeziehungen mit positiven und negativen Punkten belegen, gewichten und anschließend addieren und bewerten
- Customer Lifetime Value: Ermittlung des DB während der einzelnen Perioden der Geschäftsbeziehung auf den Erhebungstag diskontiert

Alle vorstehenden Werkzeuge verfolgen das Ziel eine effektivere Kundenstrategie aufzubauen. Die profitableren Kunden müssen Vorrang vor den denjenigen Kunden genießen, deren Verhältnis von Kosten und Erträgen nicht unmittelbar im Einklang steht. Mit ihrer Hilfe muss es gelingen, die vorhandenen Ressourcen effektiver einzusetzen, um unnötige Ausgaben nach dem Gießkannenprinzip zu vermeiden. Viele Rechenmodelle basieren aber auf rein statischen und vergangenheitsbezogenen Werten. Bei der Beurteilung müssen weitere aktuelle Einflussgrößen wie z. B. die Wirtschaftslage, Trends oder staatliche Förderprogramme mit einfließen. Der rechnerisch ermittelte Kundenwert der Vergangenheit kann daher nur ein Indiz für die zukünftige Entwicklung sein. Kunden mit einem hohen Wert für das Unternehmen sind aber potenziell interessant für das Cross Selling. Da sie bereits die größte Aufmerksamkeit bzw. Betreuung erhalten, wird es möglich mit einem überschaubaren Zusatzaufwand weitere Produkte dem Verkaufsportfolio hinzuzufügen. Durch diese Maßnahme kann der Kundenwert gesichert und im besten Fall noch weiter ausgebaut werden.

4 Bedeutende Einflussfaktoren auf das Cross Selling

4.1 Bezogen auf das Potenzial der Produkte

Ein Cross Selling soll den Kunden die Gelegenheit geben, neben ihren bereits bezogenen Waren und Dienstleistungen weitere Produkte zu erwerben. Der zu weckende Zusatzbedarf der Kunden ist allerdings sehr stark abhängig vom Potenzial der angebotenen Cross Selling Produkte. Besonders für die Integration eines neuen Unternehmensteils ist es von herausragender Bedeutung das Potenzial im Vorwege zu erkennen, um die daraus erwachsenen Chancen und Risiken besser abschätzen zu können. Die wichtigsten Einflussfaktoren auf das Cross Selling Potenzial sind nachfolgend aufgeführt (vgl. HUBER 2006: 17).

4.1.1 Wettbewerbssituation

Bei möglichen Cross Selling Waren oder Dienstleistungen handelt es sich vorrangig um Produkte, die bereits von anderen Anbietern am Markt platziert worden sind. Der bestehende Markt macht es nicht nur für die Kunden sondern auch für das neu eintretende Unternehmen möglich, einen Qualitäts- und Preisvergleich durchzuführen. Ein Cross Selling gelingt vornehmlich nur durch eine Marktverdrängung der etablierten Unternehmen. Dieser vielfach über den Preis ausgetragene Kampf führt im Ergebnis bei allen Anbietern nicht selten zu sinkenden Roherlösen. Die Kunden suchen sich aus dem Pool der verfügbaren Lieferanten denjenigen aus, dessen Preis > Leistungsverhältnis ihnen am attraktivsten erscheint. Damit beeinflussen die verfügbaren Beschaffungs-alternativen die Cross Buying Bereitschaft der Kunden erheblich. Je weniger Marktbegleiter für ein Produkt zur Verfügung stehen, desto größer ist die Chance den Kunden von einem Lieferantenwechsel zu überzeugen. In vielen Bereichen besteht hingegen eine Markteintrittsbarriere bezüglich Know-How und technischer Ausrüstung. Hier bietet der Erwerb eines divergenten Unternehmens, mit entsprechender Fachkompetenz, die Möglichkeit, dieses Schwarze Loch kurzfristig auszufüllen. Je nach Produktsortiment kann dieses Erfolg versprechender sein, als Insidern abzuwerben, die dann die entsprechenden Strukturen im eigenen Unternehmen erst aufbauen müssten. Ebenso wird die Abhängigkeit von einzelnen Personen geschmälert, an denen ansonsten der Erfolg des Cross Selling maßgeblich hängen würde.

4.1.2 Sortimentsbreite und Sortimentstiefe

Ein weiterer Einflussfaktor auf das Cross Selling Potenzial stellt die Sortimentsvergrößerung in Breite und Tiefe dar. Mit der Verbreiterung steigt die Chance, dass irgendein Produkt aus dem Sortimentsportfolio den Bedürfnissen eines Kunden schon entsprechen wird (vgl. THIEME 2006: 309 ff). Ein übermäßig großer „Bauchladen“ lässt aber leider keine Kernkompetenz erkennen und die angepeilte Zielgruppe unschärfer erscheinen. Daher kann kein Kunde beim Erwerb eines Automobils in einem Lebensmitteldiscounter die gleiche Beratung erwarten wie in einem Autohaus. Mit zunehmender Sortimentstiefe steigt die erkennbare Kernkompetenz zusammen mit der Zielgruppenschärfung. Bietet eine Bekleidungskette ausschließlich seinen Kunden unterschiedliche Jeansmarken an, so zeugt dies von einer hohen Produktkompetenz. Für jeden Geldbeutel dürfte hier etwas dabei sein und alle Kundenschichten würden angesprochen.

Für das Cross Selling Potenzial bedeutet die Sortimentsvergrößerung einen Zwiespalt. Mit einem breiteren Sortiment sind viele unterschiedliche Kunden zu erreichen. Diese nutzen die Möglichkeit, neben dem bewusst erworbenen Produkt aus Bequemlichkeit oder aus Kostengründen, für ein One Stop Shopping. Die übergreifende Einkaufsmöglichkeit kann der Anbieter zu seinem Zweck nutzen und spezielle Angebote aus unterschiedlichen Sortimentsbereichen schnüren. Weiter sind die Anbieter in der Lage schneller auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren und das bestehende Sortiment den neuen Gegebenheiten flexibel anzupassen. Leider fehlen für Sonderwünsche und Spezialitäten dann häufig das Know-How und die Kompetenz. Eine Ausweitung der Sortimentstiefe kann dieses Problem unter Umständen teilweise auffangen. Beide Bereiche gleichermaßen abdecken zu wollen führt zu hohen Kosten im Bereich des Einkaufs, des Vertriebs, des Marketings und der Logistik. Vielmehr muss der Wunsch des Kunden ermittelt und hinreichend befriedigt werden. Es wird keinem Unternehmen gelingen den Bedarf aller Kunden gleichermaßen abzudecken. Daher ist ein gesunder Kompromiss von Sortimentsbreite und Sortimentstiefe zu wählen, der die Markterfordernisse widerspiegelt. Ein Zusammenlegen von Sortimenten erfolgt zwangsläufig bei einem Unternehmenszukauf. Damit gehört die effektive Konsolidierung der Waren und Dienstleistungen zu den wichtigsten Aufgaben während der Integration.

4.1.3 Einstiegs- und Zusatzprodukte

Für das Cross Selling besteht zwischen den Begriffen Einstiegs- und Zusatzprodukte eine enge Verbundenheit. Das Einstiegsprodukt dient häufig als Lockmittel um den Kunden zu animieren weitere Produkte zu erwerben. Ein weiterer Vorteil besteht darin, wenn die Waren und Dienstleistungen nicht nur isoliert voneinander bezogen und genutzt werden können, sondern in Kombination dem Kunden noch einen zusätzlichen Nutzen bieten. In diesem Fall beflügelt es die Cross Buying Bereitschaft des Kunden zusätzlich (vgl. SCHÄFER 2002: 170). Möchte ein Kunde ein Carport für sein Automobil in Eigenregie errichten, dann kann er das nötige Holz bei einem Holzhändler und die notwendigen Verschraubungen in einem Eisenwarenfachgeschäft erwerben. In einem Baumarkt hingegen würde er sein gesamtes Material aus einer Hand bekommen.

Durch das zusätzliche Angebot an Produkten besteht vielfach eine Verwendungsverbundenheit. Autohäuser verkaufen neben den Fahrzeugen ihres Kerngeschäfts auch Winter- und Sommerreifen. Hierdurch wird der Bedarf des Kunden positiv stimuliert. Diese Produktkombination begünstigt die Beschaffungsverbundenheit und steigert nachhaltig die Zusatzkaufbereitschaft (vgl. SCHÄFER 2002: 170).

Ein Pluspunkt von Zusatzprodukten ergibt sich aus der Zeitersparnis beim Einkaufen. Kunden müssen nicht viele unterschiedliche Verkäufer aufsuchen um ihren Bedarf zu decken. Hier spielt die menschliche Bequemlichkeit ebenfalls eine wichtige Rolle. Einher gehen damit sinkende Transaktionskosten durch eine Beschaffungskonzentration wie z. B. die Reduzierung von Angebotsvergleichen oder die Kosten die bei Einzelbestellungen auftreten. Ein Kunde ist eher geneigt ein Zusatzprodukt zu kaufen, wenn er bereits ein vermeidlich günstiges Einstiegsprodukt erworben hat. Die Multi Media Discounter zeigen wöchentlich das sich nahezu alles über den Preis an den Kunden bringen lässt. Ein realistischer Preisvergleich zeigt, dass alle unbeworbenen Produkte relativ hohe Preise aufweisen. Vor dem Zukauf von zusätzlichen Unternehmensteilen zum Zweck des Cross Selling ist es daher wichtig, Produkte auszumachen, die als Zugpferde dienen können. Gelingt es nicht beim Kunden positiv mit Einstiegsprodukten zu punkten, dann erschwert dies die Chancen für mögliche Zusatzprodukte erheblich.

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Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken des Cross Selling bei Erwerb von divergenten Unternehmensteilen
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule  (Hamburger Fern-Hochschule)
Veranstaltung
Abschlußarbeit
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
86
Katalognummer
V133118
ISBN (eBook)
9783640392537
ISBN (Buch)
9783640392674
Dateigröße
661 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Chancen, Risiken, Cross Selling, Unternehmen, CRM, Einflussfaktoren, Potenzial, Erfolgsaussichten, Strategie, Phasen, Unternehmenszusammenschluß, Vorbereitung, Planung, Realisierung, Markteintritt, Kontrolle, Analyse, Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenwert, Wettbewerbssituation, Sortimentsbreite, Sortimentstiefe, Zusatzprodukte, Geschäftsbeziehung, Unternehmenskultur, Mitarbeiterportfolio, Managementsystem, Produktstrategie, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Due Diligence, Know How Transfer, Unternehmensintegration
Arbeit zitieren
Stefan Flader (Autor), 2009, Chancen und Risiken des Cross Selling bei Erwerb von divergenten Unternehmensteilen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/133118

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