Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theorie
2.1 Critical Action Learning
2.2 Scrum
2.3 Design Thinking
2.4 Teamentwicklung
3 Anwendung der Methoden in der Praxis
3.1 Persönliches Erleben
3.1.1 Critical Action Learning
3.1.2 Scrum
3.1.3 Design Thinking
3.2 Gruppendynamik
4 Chancen und Grenzen der Methoden
4.1 Unterschiede im Einsatz von agilen Methoden
4.2 Ergänzungen im Einsatz von agilen Methoden
4.3 Kritische Betrachtung für die Anwendung in einer modernen Arbeitswelt
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
7 Abbildungsverzeichnis
Anhang
In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
1 Einleitung
Agiles Projektmanagement hat in den letzten Jahren an Popularität gewonnen, insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung. Die Methoden, die sich auf die Zusammenarbeit von Teams und die Flexibilität bei der Anpassung an sich verändernde Anforderungen konzentrieren, haben sich als effektiv erwiesen, um Projekte in einem schnellen und dynamischen Umfeld abzuschließen.
Eine besondere Herausforderung bei der Verwendung von agilen Methoden ist das sogenannte 'wicked Problem', bei dem es schwierig ist, die Problemstellung genau zu definieren und Lösungen zu finden, da sie von zahlreichen variablen Faktoren beeinflusst werden. Ein Beispiel für ein 'wicked Problem' ist die Bekämpfung des Klimawandels, da er von vielen Faktoren abhängt, von denen einige schwer zu quantifizieren oder zu kontrollieren sind, wie z.B. menschliches Verhalten und internationale politische Entscheidungen. Wie Peter Drucker (Datum unbekannt) einst sagte „Es gibt keine Probleme, nur Herausforderungen, die noch nicht gelöst wurden.“
Agile Methoden, die sich auf die Flexibilität und die Zusammenarbeit von Teams konzentrieren, können bei der Bewältigung von 'wicked Problems' hilfreich sein, da sie es ermöglichen, schnell auf Veränderungen zu reagieren und Lösungen zu entwickeln, Zunächst werden die verschieden agilen Projektmanagement Methoden vorgestellt. Die Beschreibung des groben Ablaufs und welche Elemente benötigt werden, geben ein erstes Gefühl von dem vielfältigen Einsatz der Methoden.
Vorliegende Arbeit untersucht agile Methoden, die bei der Teamarbeit eingesetzt werden können um Problemlösungsprozesse in Unternehmen und der Arbeit im Team voranzutreiben. Die Methoden ermöglichen es, neue Perspektiven einzunehmen und unterschiedliche Standpunkte auf spielerische Art und Weise zu betrachten, ohne Zwang. Im Nachfolgenden werden die Methoden des Agilen Projektmanagements erläutert, um darauffolgend die Praxiserfahrungen zu schildern. Es wird ebenfalls darauf eingegangen, wie wichtig die einzelnen Mitglieder der Teams sind und wie die zwischenmenschlichen Interaktionen dafür verantwortlich sind, ein Projekt durch Teamarbeit erfolgreich abzuschließen.
Ziel ist es, Anknüpfungspunkte herauszuarbeiten, wie sich die Methoden in der Praxis gegenseitig ergänzen oder möglicherweise ausschließen. Bereits jetzt ist zu sagen, dass sich Critical Action Learning, Scrum und Design Thinking durch einen starken Fokus auf die Teamarbeit auszeichnen. Gemeinsam werden Lösungen erarbeitet mittels Arbeitsweisen, welche weit von einer unkreativen Arbeitsweise entfernt sind.
2 Theorie
2.1 Critical Action Learning
Von einem Moment auf den Anderen eine neue Sichtweise einzunehmen und festgefahrene Denkstrukturen zu verlassen ist nichts Gewohnheitsmäßiges. Die Erarbeitung einer Lösung von besonders widerstandsfähigen Problemen kann deshalb für nur eine Person sehr schnell frustrierend, wenn nicht gar unmöglich sein. Das Critical Action Learning versucht genau dies zu umgehen, in dem Raum geschaffen wird, der sanktionsfreies Lernen ermöglicht (Heller, 2018). Selbstverantwortung wird gefördert und vermittelt allen Beteiligen ein gemeinsames Verständnis von boshaften, bzw. anspruchsvollen Problemen (Grote, 2012). Lerneffekte werden im Besonderen durch die gemeinsame Reflexion (Heller, 2018) und durch zum Beispiel das Verfassen eines Lerntagebuchs erzielt.
Das Konzept des Critical Action Learning wurde aus dem Action Learning entwickelt (Hauser, 2014), welches aus fünf Schritten besteht. Zunächst wird beobachtet und hinterfragt, von Ereignissen werden mögliche Theorien abgeleitet und diese auf ihre kausalen Beziehungen getestet, überprüft und anschließend kontrolliert, um qualitative Aussagen treffen zu können (Revans, 2011). Für Terhan sind Kernmerkmale, insbesondere die Wertschätzung praktischer Intelligenz, kritische Zusammenarbeit, kritische Reflexion und die Moderation an sich (in Pedler, 2012). Die Gruppe, welche nachfolgend Set genannt wird, bildet den Kern des Critical Action Learnings. Sie setzt sich aus mindestens vier aber maximal sieben Personen zusammen und wird von einem Facilitator begleitet (Triebel, et al., 2016). Das gegenseitige Vertrauen der Set Mitglieder ist die Basis für einen geschützten Raum. Dazu ist die Motivation, aktiv eine Veränderung herbeizuführen, für eine gelingende Set-Arbeit essentiell (Triebel, et al., 2016 & Heller, 2018). Hauser (in Harwardt, et. al, 2020) beschreibt die SAGA-Dimensionen als effektives Hilfsmittel um verschiedene Fragen zu formulieren. Anschaulich beschreibt Birkenbihl (2005), wie wichtig Fragen für eine offene Kommunikation sind und wie vielfältig diese je nach Situation ausfallen können. Die SAGA-Methode, welche beim Critical Action Learning verwendet wird, garantiert die Vielfalt bei der Problembehandlung. Durch den Facilitator wird gewährleistet, dass Fragen aus allen Dimensionen von Situation, Annahme, Gefühle und Aktion in einer Set-Arbeit enthalten sind. Zudem müssen Fakten und Annahmen trennscharf voneinander behandelt werden, damit es nicht zu Verstrickungen unter den Beteiligten kommt. Für diesen Fall betreut der Facilitator das Set, um nicht nur gewissenhaft, sondern auch konstruktive Problemlösungen zu erarbeiten (Triebel, et al., 2016).
Der Einsatz des Critical Action Learnings bietet vielfältige Möglichkeiten im Coachingbereich, insbesondere im Gruppencoaching. Mit wenig Aufwand ist die Gruppe selbst in der Lage sich zu coachen und wird von dem Action Learning Facilitator professionell begleitet (Hauser & Kanther, 2018).
2.2 Scrum
Scrum als Form des agilen Projektmanagements „fordert und fördert die enge Zusammenarbeit der Beteiligten“ (Pichler, 2013, S.1). Seinen Ursprung hat Scrum in der Softwareentwicklung, daher ist in nachfolgender Prozessbeschreibung, agiles Projektmanagement, dessen Endprodukt eine funktionsfähige Software ist. Im Scrum werden zunächst drei Rollen definiert. Der Product Owner ist laut Wintersteiger (2015) dafür verantwortlich, die Produkteigenschaften zu definieren und bei Fragen bezüglich der Funktionalität, dem Umsetzungsteams zur Verfügung zu stehen. Im Rahmen des Projektmanagements übernimmt dieser eher die fachliche Seite. Die Umsetzungsteams sind für die Entwicklung von „auslieferbaren Produktinkrementen“ (Wintersteiger, 2015, S. 26) verantwortlich. Die dritte Rolle nimmt der Scrum Master ein, welcher für eine „effiziente und effektive“ (Wintersteiger, 2015, S. 56) Arbeitsweise des Teams sorgt. Der Scrum Master führt das Umsetzungsteam nicht, aber steht als Berater, Coach und Mediator zwischen dem Team und dem Product Owner zu Verfügung (Wintersteiger, 2015). Zudem ist der Scrum Master, wie der Name bereits verrät, dafür verantwortlich, dass Scrum als Form des agilen Projektmanagements richtig verstanden und umgesetzt wird (James & Walter, 2010). Er hat einen Überblick über den Scrum Prozess, ohne sich mit den tatsächlichen Inhalten zu beschäftigen.
Abbildung 1: Scrum im Überblick (Pichler, 2013, S. 7)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Umsetzungsteams arbeiten in fest gesetzten (Wintersteiger, 2015) Zeiträumen zusammen, welche Sprints genannt werden. Typischerweise dauert ein Sprint zwei bis drei Wochen und maximal 30 Tage (Wintersteiger, 2015 & Pichler, 2013). Das vorläufige Ergebnis dieser Sprints ist das Inkrement, welches vorerst dem Product Owner vorgelegt werden kann, um den qualitativen Wert zu überprüfen (Wintersteiger, 2015). Ein wesentliches Merkmal der Scrum Teams ist, dass sich diese selbst organisieren und für die Priorisierung ihrer Aufgaben zuständig sind (Pichler, 2013).
Das Produkt Backlog beinhaltet alle Elemente, die zur Erstellung der Software wesentlich sind und noch an den Kunden überliefert werden müssen. Wintersteiger (2015) bezeichnet es eine einfach Liste, die sich im Laufe des Prozesses immer wieder verändert. Damit das Scrum Team weiß, in welcher Reihenfolge die Punkte abzuarbeiten sind, werden sie „vom Product Owner [in der] gewünschten Auslieferungsreihenfolge priorisiert“ (Wintersteiger, 2015, S. 62). Jene Bestandteile, welche bereits erledigt worden sind, sind nicht mehr auf der Liste vorhanden. Um eine zweifelsfreie Umsetzung der Teams zu ermöglichen, werden anhand des Produkt Backlogs User Stories beschrieben (Wintersteiger, 2015). Die tatsächliche Arbeit der Umsetzungsteams ist im Sprint enthalten. Als Sprint Backlog wird das Sprint Ziel, die ausgewählte Aufgabe aus dem Produkt Backlog und der Plan zur Umsetzung bezeichnet (Schwaber, & Sutherland, 2011). In einem Zeitraum von ungefähr zwei Wochen erarbeiten die Teams ein einsatzfähiges Teilstück der Software, das Produktinkrement. Die darauffolgende Schleife beinhaltet immer die zuvor erarbeiteten Inkremente, welche zuvor ein Sprint-Review durchlaufen haben, um sich das Feedback des Produkt Owners einzuholen, um mögliche Verbesserungen im Produkt-Backlog festzuhalten (Wintersteiger, 2015). Die Sprint-Retrospektive bildet den letzten Teil des iterativen Scrum Prozesses und dient der Verbesserung von Prozessen, unabhängig der erarbeiteten inhaltlichen Elemente (James & Walter, 2010).
Das iterative Vorgehen ist vor allem deswegen so wertvoll, weil mögliche Hürden und Fallstricke immer wieder durchlaufen werden (Pichler, 2013), was zum einen die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie vor der tatsächlichen Auslieferung der Software behoben werden und zum Anderen bietet das Vorgehen die Möglichkeit, Probleme von verschiedenen Seiten zu betrachten.
2.3 Design Thinking
Design Thinking als explorativer Vorgang ermöglicht es, unvorhergesehene Möglichkeiten zu entdecken (Brown, 2016), welche unter anderen Umständen nicht das kreative Potenzial der Teilnehmer freigelegt hätte. Werden bereits bestehende Prozesse mittels des Design Thinkings neu durchdacht, ist das Ziel laut Brown (2016) nicht eine komplette Neuüberarbeitung, sondern ein sinnvolles Upgrade, ohne komplizierte Verstrickungen. Eine inspirierende Umgebend regt die Kreativität an (Meinel & Von Thienen, 2016) um eingestampfte Pfade zu verlassen. Im Allgemeinen ist die Umgebung räumlich und menschlich maßgeblich, um „bedürfnisgeleitet Innovationen hervorzubringen“ (Meinel & Von Thienen, 2016, S. 4f.) Innerhalb des Teams wird ein Raum für Ideen geschaffen, im Vordergrund steht dabei lauf Vetterli, et al. (2012) der freie, kognitive intuitive Denkprozess des Designers, um die Komfortzone zu verlassen (Lewrick, 2018). Der Prozess des Design Thinkings besteht aus mehreren iterativen Schleifen, welche ein möglichst frühes Erarbeiten von Prototypen ermöglichen (Lewrick & Link, 2018). Im Vordergrund steht der Kunde und dessen Bedürfnisse rund um das Produkt. Ziel ist es, zu Beginn die Probleme in der Tiefe zu verstehen und den tatsächlichen Schmerz ausfindig zu machen (Meinel & Von Thienen, 2016), hierfür werden offene Fragen verwendet um die latenten Bedürfnisse des Kunden zu ergründen. Darauffolgend wird die Persona definiert, welche „zu den wichtigsten Werkzeugen“ (Lewrick & Link, 2018) gehört, um den Design Thinking Prozess zum Erfolg zu führen. Um diese entsprechend kreieren zu können, ist der enge Austausch mit dem Kunden essentiell. Eine Persona dient dazu, den idealen Nutzer zu definieren, was dieser gerne tut, wie der Alltag aussieht und was für ihn relevant ist, um das Produkt möglichst passend auf die Zielgruppe abzustimmen (Lewrick, et al., 2017). Verschiedene Kundenbedürfnisse werden zusammengetragen. Zum einen vereinfacht dies dem Design Thinking-Team, sich in den Nutzer hineinversetzten zu können und zum Anderen ermöglicht dies eine unkomplizierte Produktplatzierung am Markt (Preußig, 2015).
Die Erarbeitung von innovativen Lösungen für den Kunden, bzw. Endnutzer ist überhaupt erst durch den engen Kontakt und gemeinsamen Austausch möglich. Der Kunde und dessen Problem muss zunächst verstanden werden, damit ihm geholfen werden kann. Dafür wird das Verhalten beobachtet um den aktuellen Status Quo zu definieren. Lewrick (2018) betont das Element des gemeinschaftlichen Arbeitens und den fachübergreifenden Austausch zwischen den Teams. Neue Ideen auszuprobieren, den Horizont zu erweitern und bei Fehlern dennoch positiv entgegenzusehen, gewährleisten einen konstruktiven Prozess. Als Mindset prägt Design Thinking den Problemlösungsprozess auf positive Weise, indem es den Fokus auf die Nutzerperspektive und dem kommunikativen Austausch legt (Kohlmeier & Klemola, 2021).
Abbildung 2: Design Thinking Prozess (Lewrick, 2018, S. 52)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der dargestellte Prozess gilt als Mikrozyklus von vielen darauffolgenden Makrozyklen, um unterschiedliche Lösungen herauszuarbeiten. Als iteratives Vorgehen wird versucht, sich dem optimalen Ergebnis anzunähern. Die Methode lässt sich laut Lewrick und Link (2018) problemlos mit anderen kreativen Ansätzen, wie zum Beispiel Scrum kombinieren. Die Makrozyklen bestehen aus den einzelnen Mikrozyklen, welche dazu dienen, die eigene Arbeit immer wieder zu reflektieren und kontinuierlich zu verbessern. Die entwickelten Prototypen werden getestet und auf ihre technische Funktionsweisen überprüft. Wie Lewrick und Link (2018) betonen, ist die Reflektion über die gesamten Zyklen hinweg wichtig, frei von Annahmen mit Fokus auf die Ergebnisse und mögliche Verbesserungen im gemeinsamen Arbeiten.
2.4 Teamentwicklung
Agiles Projektmanagement hat sich als effektiv erwiesen, um Projekte in einem schnellen und dynamischen Umfeld abzuschließen. Eine besondere Herausforderung bei der Verwendung von agilen Methoden sind ´wicked Problems´, bei denen es schwierig ist, die Problemstellung genau zu definieren und Lösungen zu finden. Agile Methoden können bei der Bewältigung von ´wicked Problems´ hilfreich sein, da sie es ermöglichen, schnell auf Veränderungen zu reagieren und Lösungen zu entwickeln, die an die sich verändernden Anforderungen angepasst sind. So müssen nicht nur die Methoden agil sein um den Anforderungen gerecht zu werden, sondern auch die Teammitglieder.
Um eine erfolgreiche zwischenmenschliche Beziehung und die gemeinsame Entwicklung innovativer Ideen zu fördern, ist es notwendig, eine solide Basis zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglicht, sich zu öffnen und zu kooperieren. Eine effektive Zusammenarbeit im Team ist wichtig, um gemeinsame Ziele zu erreichen und erfolgreich zu sein. Es gibt verschiedene Modelle um die Arbeit innerhalb eines Teams und dessen Herausforderungen zu beschreiben. Eines der bekanntesten Modelle ist die Unterteilung in die Teamphasen nach Tuckman, welche vom einem Teamleiter begleitet werden können (Becker, 2018). Nach Tuckman (1977) durchlaufen Teams verschiedene Stadien der Teamentwicklung, um sich aneinander anzupassen und schließlich produktiv zusammenzuarbeiten. Ein Team durchläuft laut Tuckman fünf Phasen: Forming (Bildung), Storming (Konflikt), Norming (Normierung), Performing (Leistung) und Adjouring, also die Abschiedsphase (Hofert, 2017). Es ist wichtig zu beachten, dass diese Phasen nicht linear ablaufen und das Teams im Laufe ihrer Entwicklung immer wieder Rückschläge erleiden und zu früheren Phasen zurückfallen können. Je nach den einzelnen Teammitglieder werden die Phasen unterschiedlich schwerwiegend oder sanft durchlaufen. Auch hier handelt es sich um iterative Schleifen, welche das Team bei seiner Zusammenarbeit immer wieder durchläuft.
3 Anwendung der Methoden in der Praxis
3.1 Persönliches Erleben
Die Arbeitserfahrung im Team hat gezeigt, dass es eine Eingewöhnungsphase braucht, um sich auf die Online-Zusammenarbeit in einer Videokonferenz einzustellen. Dies ist weniger persönlich als die Zusammenarbeit vor Ort, wo jedes Teammitglied unbewusst seinen Platz in der Gruppe findet. Ich persönlich empfand es als störend, dass wir am ersten gemeinsam Tag nicht bereits alle zusammengearbeitet haben, sondern nur vier der sechs Teammitglieder vor Ort waren. Auch zuvor waren wir nie Online vollständig, eine Person fehlte immer. Erst bei der zweiten Präsenz waren alle sechs Teammitglieder vor Ort und die Aufgabenstellung konnte gemeinsam bearbeitet werden. Der erste Tag, an dem wir in der Gruppe neun Stunden zusammen verbracht haben, hat uns bereits zu einem eingespielten Team gemacht. Dieser Ablauf wurde durch das Hinzukommen von zwei neuen Teammitgliedern unterbrochen und die Rollen innerhalb der Gruppe mussten unbewusst neu verteilt werden. Einen Tag gemeinsam in Präsenz zu verbringen, ist für die gesamte Gruppendynamik förderlich.
Zwischenmenschliche Interaktion fällt um einiges einfacher, wenn die Person im Dialog gegenübersitzt. Die Körperhaltung und Ausstrahlung sind Teil der Kommunikation, welche im Rahmen einer Videoübertragung kaum übermittelt werden können. Nach einiger Zeit wurden die zwei weiteren Gruppenmitglieder akzeptiert. Meiner persönlichen Einschätzung nach, war das gemeinsam Erarbeiten der Aufgaben zu viert allerdings um einiges angenehmer. Das Set hat sich in der ersten Online-Vorlesung zusammengefunden und wurde mit dem Critical Action Learning vertraut gemacht. Am zweiten Präsenztag und der letzten Online-Vorlesung bildete dies eben falls den Abschluss der Set-Arbeit. Zwischenzeitlich bestand die Arbeit im Set aus den einzelnen Elementen des Design Thinkings und Scrum, wobei es jeweils eine zentrale Aufgabe mit der Methode zu erarbeiten galt.
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