Die Wettbewerbsintensität am deutschen Bankenmarkt ist in den letzten Jahren ständig gestiegen. Um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, sind Kreditinstitute gezwungen, ihre Produktivität zu steigern, was insbesondere auch auf den Vertriebsbereich zutrifft. Der unbestritten führende Vertriebsweg für Finanzprodukte ist die Bankfiliale. Dabei ist der Mensch, in Gestalt des Kundenbetreuers, die entscheidende Komponente über Erfolg oder Misserfolg für das Unternehmen. Neben der Produkt- und der Beratungsqualität sowie der sozialen Kompetenz sind auch die Verkaufsambitionen ausschlaggebend, fehlen diese bleiben die Vertriebspotentiale ungenutzt. „In der Regel wird in jedem zweiten Fall deutlich: Die Bankmitarbeiter beraten exzellent, haben aber keine Abschlussorientierung selbst dann nicht, wenn alle Kundensignale auf Grün stehen.“ Außerdem fand die Unter-nehmensberatung „Booz Allen Hamilton“ heraus, dass 80 Prozent der Bankkunden ihre Finanzdienstleistungen in der Bankfiliale abschließen und persönlich beraten werden wollen. Jedoch sind über 70 Prozent der Verbraucher mit der Leistung ihrer Filiale unzufrieden, was hauptsächlich auf die fehlende aktive Ansprache ihres Beraters zurückzuführen ist. Für Kundenbetreuer gibt es nur geringe Anreize, Finanzprodukte aktiv zu vertreiben, da diese unabhängig von Verkaufserfolgen beziehungsweise -misserfolgen vergütet werden. Abhilfe könnte eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung (LEV) schaffen, um auf diese Weise den betreffenden stärker an seinem persönlichen Erfolg oder Misserfolg teilhaben zu lassen. So wurde im Dezember 2002 in den Tarifverhandlungen des privaten Bankgewerbes die Möglichkeit geschaffen, die Gehälter tariflich bezahlter Beschäftigter mit
4% variabel zu gestalten. Dies ermöglicht erstmals die Gehälter der tariflich bezahlten Mitarbeiter an ihre individuelle Leistung und den Ertrag ihres Arbeitgebers zu koppeln. Die erfolgsorientierte Vergütung stellt ein System dar, welches den Mitarbeitern und dem Kreditinstitut viele Chancen bietet, vorausgesetzt es wird richtig umgesetzt. Ziel dieser Seminararbeit ist es, den Leser über das Thema erfolgsorientierte Vergütung zu informieren, ihm die möglichen Chancen aber auch die Grenzen eines solchen Systems aufzuzeigen und welchen Beitrag eine LEV für den langfristigen Erfolg einer Bank leisten kann.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Anreizsysteme als Instrument zur Vertriebssteuerung
2.1 Definition eines Anreizsystems
2.2 Leistungs- und Erfolgsorientierte Vergütung als Subsytem eines Anreizsystems
2.3 Zusammenhang zwischen Anreizen und Leistungsverhalten
2.4 Ziele und Wirkungen von Anreizsystemen
3 Chancen und Risiken durch erfolgsorientierte Vergütungssysteme im Finanzvertrieb
3.1 Zielvereinbarungen
3.1.1 Erreichbarkeit und Herausforderung
3.1.2 Teamziele versus Individualziele
3.1.3 Zieldynamik
3.1.4 Vernachlässigung von Routineaufgaben
3.2 Erfolgsorientierte Entlohnung als Führungsinstrument
3.2.1 Intensivierung des Führungsdialoges und Reduktion des Führungsaufwandes
3.2.2 Strategisches Führungsinstrument und Identifikation
3.3 Motivationswirkung
3.3.1 Motivation und Arbeitsmotivation
3.3.2 Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit
3.4 Personalwirtschaftliche Betrachtung
3.4.1 Rekrutierung von Mitarbeitern
3.4.2 Personalkosten
3.5 Entwicklung der Kundenzufriedenheit
3.6 Akzeptanz, Leistungsgerechtigkeit und Transparenz
4 Nachhaltigkeit für die Bank
5 Zusammenfassung und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Einführung und Auswirkungen von leistungsorientierten Vergütungssystemen (LEV) im deutschen Bankensektor als Instrument zur Steigerung der Vertriebseffizienz und Mitarbeiterbindung.
- Grundlagen von Anreizsystemen und erfolgsorientierter Vergütung
- Chancen und Risiken bei der Implementierung von Zielvereinbarungen
- Die Rolle der LEV als strategisches Führungsinstrument
- Auswirkungen auf Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit
- Wirtschaftliche Aspekte wie Personal- und Rekrutierungskosten
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Erreichbarkeit und Herausforderung
Grundsätzlich müssen die Ziele präzise und verständlich definiert sein. Es darf nicht zu unterschiedlichen Interpretationen der Zielinhalte kommen und es muss der Zeitpunkt an dem die Ziele erreicht werden müssen eindeutig festgelegt sein. Zielinhalte können sowohl qualitativer als auch quantitativer Art sein. Der Vertriebsbereich ist hervorragend geeignet, um quantitative Ziele zu vereinbaren, insbesondere weil Verkaufsziele sich auf einfache und sehr verständliche Art in bestimmten Volumina, Stückzahlen, Deckungsbeiträge und monetäre Erfolgsgrößen ausdrücken lassen.25
Damit Ziele ihre positive Motivationswirkung auf die Mitarbeiter beziehungsweise Teams entfalten können, müssen diese sowohl erreichbar als auch anspruchsvoll sein. Allerdings besteht bei der Zielfindung insbesondere die Gefahr, viel zu überzogene Ziele zu vereinbaren. Im Laufe der Zeit, oft von Jahr zu Jahr, werden immer höhere Ziele vorgegeben oder vereinbart bis diese unrealistisch werden und zu einer Überbeanspruchung der Mitarbeiter führen. Auf Grund ihrer Unerreichbarkeit können Frustration und innere Kündigungen die Folge sein.26 Möglich wäre ebenso, dass die Beschäftigten ihr Arbeitspensum bis zur Überlastung steigern, um ein höheres Gehalt zu erzielen. Gesundheitliche Gefahren wie beispielsweise ein Burnout Syndrom27 sind nicht auszuschließen. Um diesem entgegenzuwirken, sollten Obergrenzen für die variablen Gehaltsbestandteile festgelegt werden.
Ziele sollten daher eine erreichbare Herausforderung für die Angestellten darstellen.28 „Aus der Forschung zur Motivationspsychologie ist bekannt, dass in der Regel Ziele die mit 50 % Wahrscheinlichkeit zu erreichen sind, am meisten motivieren. Dies bedeutet implizit, dass auch bei guten Mitarbeitern das Ziel nicht konstant bleiben darf, sondern so angelegt sein muss, dass durch höhere Ziele oder neue Zielaspekte auch diese Mitarbeiter wieder einen Anreiz haben.“29
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Analyse des steigenden Wettbewerbsdrucks im Bankenmarkt und Vorstellung der LEV als Ansatz zur Produktivitätssteigerung im Vertrieb.
2 Anreizsysteme als Instrument zur Vertriebssteuerung: Theoretische Einordnung der LEV als Subsystem betrieblicher Anreizsysteme sowie deren definitorische Grundlagen.
3 Chancen und Risiken durch erfolgsorientierte Vergütungssysteme im Finanzvertrieb: Detaillierte Betrachtung der Implementierung, von Zielvereinbarungen bis hin zu Auswirkungen auf Motivation, Personalwirtschaft und Kundenbeziehungen.
4 Nachhaltigkeit für die Bank: Erörterung der Notwendigkeit einer dauerhaften, strategischen Begleitung und Einbindung der Mitarbeiter zur Sicherung des langfristigen Erfolgs.
5 Zusammenfassung und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen: Synthese der Kernaussagen und Einordnung der LEV als festen, zukunftsweisenden Bestandteil der Vergütungspolitik in Kreditinstituten.
Schlüsselwörter
Erfolgsorientierte Vergütung, Finanzvertrieb, Banken, Anreizsysteme, Zielvereinbarungen, Personalkosten, Mitarbeitermotivation, Kundenbetreuung, Führungsinstrument, Vergütungsmodell, Management by Objectives, Personalwirtschaft, Leistungsgerechtigkeit, Bankenmarkt, Vertriebssteuerung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie Banken durch leistungsorientierte Vergütungsmodelle ihre Vertriebseffizienz steigern und Mitarbeiter motivieren können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die Gestaltung von Anreizsystemen, die psychologischen Aspekte der Motivation sowie die personalwirtschaftliche und strategische Steuerung im Bankvertrieb.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, Chancen und Grenzen der leistungsorientierten Vergütung aufzuzeigen und den Beitrag dieses Systems zum langfristigen Erfolg einer Bank zu bewerten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der Auswertung bestehender theoretischer Modelle und empirischer Erkenntnisse zum Vergütungsmanagement.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse von Zielvereinbarungsmodellen, Führungseffekten, Motivationsfaktoren sowie personalwirtschaftlichen und kundenorientierten Auswirkungen der variablen Entlohnung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Schlagworte sind leistungsorientierte Vergütung, Zielvereinbarungen, Anreizsysteme, Mitarbeitermotivation und Vertriebssteuerung.
Welche Rolle spielt die Führungskraft bei der LEV?
Führungskräfte tragen eine zentrale Verantwortung, da sie das System aktiv vorleben, Ziele aushandeln und die notwendige Kommunikation zur Vertrauensbildung sicherstellen müssen.
Warum ist das Risiko der "Betriebsblindheit" bei der Einführung zu beachten?
Da jedes Institut eine individuelle Unternehmenskultur besitzt, ist eine externe Beratung oft sinnvoll, um Standardlösungen zu vermeiden und die spezifischen Anforderungen der Bank passgenau zu erfüllen.
- Quote paper
- Martin Rzehak (Author), 2008, Erfolgsorientierte Vergütung im Finanzvertrieb, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/133527
