Das Profitcenter als Instument der Unternehmenssteuerung


Diplomarbeit, 2009
69 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT
1.2 GANG DER UNTERSUCHUNG

2 GRUNDLAGEN DES PROFIT CENTER KONZEPTS
2.1 DEFINITION PROFIT CENTER UND ZIELE DER PROFIT CENTER BILDUNG
2.2 URSPRÜNGE UND KONTEXT ZUR DIVISIONALEN ORGANISATIONSFORM
2.3 PROFIT CENTER FORMEN
2.3.1 Expense Center
2.3.2 Cost Center
2.3.3 Revenue Center
2.3.4 Service Center
2.3.5 Profit Center
2.3.6 Investment Center
2.4 VERBREITUNG DES PROFIT CENTER KONZEPTS

3 PROFIT CENTER IN DER UMSETZUNG
3.1 ZIELE DER PROFIT CENTER ORGANISATION
3.1.1 Profit Center als Motivationssystem
3.1.2 Profit Center als Informationssystem
3.1.3 Ergebnisverbesserung durch die Profit Center Organisation
3.2 PROZESS DER PROFIT CENTER ERFOLGSRECHNUNG
3.2.1 Voraussetzungen für die Erfolgsrechnung
3.2.2 Deckungsbeitragsrechnung auf Profit Center Ebene
3.2.3 Rechnungslegungskreis internen Beziehungen und Implementierung der Verrechnung

4 ERWEITERUNGEN UND ALTERNATIVEN DES PROFIT CENTER KONZEPTS
4.1 ERWEITERUNGEN UND ALTERNATIVEN
4.2 FUNKTIONALE ORGANISATION
4.3 BALANCED SCORECARD
4.4 BENCHMARKING
4.5 PERSPEKTIVEN DES PROFIT CENTER KONZEPTS

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

6 LITERATURVERZEICHNIS
6.1 MONOGRAPHIEN
6.2 ZEITSCHRIFTENARTIKEL
6.3 INTERNETQUELLEN

7. ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Thematische Verankerung des Profit Centers

Abbildung 2.2: Divisionale Profit-Center-Konzeption

Abbildung 3.1: Diskrepanzen zwischen Unternehmens- und Profit-Center-Leitung

Abbildung 4.1: Die funktionale Organisation

Abbildung 7.1: Funktionale Profit-Center-Konzeption

Abbildung 7.2: Divisionale Profit Center mit gleichgestellten Zentralbereichen

Abbildung 7.3: Divisionale Profit Center mit übergeordneten Zentralbereichen

Abbildung 7.4: Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton

Abbildung 7.5: Perspektiven Balanced Scorecard Whirlpool

Abbildung 7.6: Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Scorecard

Abbildung 7.7: Matrixorganisation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Matrix der Rechnungsebenen und Rechnungsgrößen

Tabelle 3.1: Transfermatrix mit monetärer Bewertung (Ausschnitt)

Tabelle 7.1: Typen von Zentralbereichen

Tabelle 7.2: Internes und externes Rechnungswesen

Tabelle 7.3: Kennzahlen zur Steuerung von Profit Centern

Tabelle 7.4: Transfermatrix zur Leistungsverflechtungsanalyse

Tabelle 7.5: Deckungsbeitragsrechnung mit Produkterfolg

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Bei dem Profit Center als Organisationsform für ein Unternehmen handelt es sich um kein neues Thema. In den vergangenen Jahrzehnten wurden die verschiedensten Mana-gementtechniken, Controllingverfahren und Organisationsformen entwickelt. Im Ver-gleich zu diesen Entwicklungen handelt es sich beim Profit-Center-Konzept um ein eher bodenständiges, auf Dauer ausgerichtetes System, das auch in der Rechnungslegung verankert ist.1 Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts beschäftigen sich die ersten Autoren und Unternehmer mit der Einführung von Organisationsformen, die das unternehmeri-sche Handeln (entrepreneurship) im Unternehmen fördern, die Motivation steigern und abhanden gekommene Transparenz wiederherstellen sollten.2 Ein weiterer wesentlicher Aspekt war die Schaffung und Zuordnung von Verantwortlichkeiten („responsibility center“).3 Insbesondere die Aspekte Transparenz und Verantwortlichkeiten sollten in der augenblicklichen Lage der Weltwirtschaft im Zusammenhang mit der Finanzkrise zu erhöhtem Interesse führen.

Die Neuausrichtung einer Unternehmung nach dem Profit-Center-Konzept ist eine Strukturreorganisation. Als Auslöser für Reorganisationsprozesse wurden von den ver-schiedensten Autoren Faktoren wie die Änderung der Unternehmensstrategie, der Wunsch nach dem wirksameren Einsatz von Ressourcen, die Entwicklung von neuen Technologien und eine Änderung der Umwelt, insbesondere bezogen auf Beschaffungs-und Absatzmärkte, identifiziert.4 Auch diese Aspekte rechtfertigen einen näheren Blick auf die Profit-Center-Konzeption.

Für den Begriff Profit Center existiert in der Literatur leider keine eindeutige, allgemein verbindliche Definition. Der Autor versucht die verschiedenen Definitionen zusam-menzuführen und eine verständliche Erklärung des Begriffs darzustellen.

Zur Darstellung des Begriffs Profit Center gehört auch, dass das Profit-Center-Konzept meist nicht in seiner Reinform umgesetzt wird. In Fachbüchern werden die Begriffe „Center-Konzepte“ und „Profit-Center-Konzept“ oft zusammen dargestellt, vermischt oder bedeutungsgleich besprochen. Nachfolgend wird davon ausgegangen, dass die sogenannten Center-Konzepte einen Teil des Profit-Center-Konzepts bilden.

Mit Hilfe der Center-Organisation wird eine Unternehmung in der Regel divisionali-siert. Die Bildung von Profit Centern lässt sich auch in funktionalen Organisationsfor-men umsetzen, Dies ist jedoch eher unüblich.5 Die Idee der Divisionalisierung und so-mit des Unterunternehmens im Unternehmen wird bei großen Unternehmen jedoch nicht ohne die Beibehaltung oder Schaffung von funktionalen Abteilungen oder Stäben realisiert. Die in der Realität praktizierte Abkehr von der vollständigen Divisionalisie-rung wird anhand von Beispielen erklärt und begründet.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll das Profit-Center-Konzept im Kontext der Un-ternehmung betrachtet werden. Center-Konzepte im Zusammenhang mit Non-Profit-Organisationen, Vereinen, Berufsverbänden und staatlichen Organisationen sollen be-wusst nicht untersucht werden, da dieses den Umfang der Arbeit sprengen würde.

Die Erfolgsermittlung auf Center-Ebene spielt für die Schaffung von Transparenz und Verantwortlichkeitszuordnung eine große Rolle, wobei zunächst zu entscheiden ist, ob die Erfolgsrechnung auf Basis des externen oder internen Rechnungswesens erfolgen soll. Nachfolgend wird von der Ermittlung aufgrund von Zahlen des internen Rech-nungswesens ausgegangen, da diese unabhängig von steuerrechtlichen und bilanzie-rungstechnischen Überlegungen erfolgt und somit ein höherer Grad an Entscheidungs-gerechtigkeit realisiert werden kann.6

Vor dem Hintergrund stark veränderter wirtschaftlicher Umweltbedingungen, eines ra-santen technologischen Wandels und einer notwendig gewordenen genaueren Betrach-tung der Unternehmensressourcen soll untersucht werden, ob das Profit-Center-Konzept als geeignetes Mittel zur Steuerung von Unternehmen dienen kann.

1.2 Gang der Untersuchung

Das erste Kapitel enthält die Problemstellung, das Ziel der Arbeit sowie den Gang der Untersuchung.

Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen des Profit-Center-Konzepts dargestellt. Zu-nächst wird der Begriff Profit Center definiert und es werden die Gründe und Ziele für die Einführung von Center-Konzepten erläutert. Nachfolgend wird die geschichtliche Entwicklung der Profit-Center-Idee beschrieben und die Zusammenhänge mit dem Terminus der divisionalen Organisation aufgezeigt. Das Kapitel schließt mit der Aufli-stung der verschiedenen Center-Formen sowie der praktizierten Verbreitung des Profit-Center-Konzepts in Deutschland.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich zunächst mit den Zielen von Profit-Center-Organisationen. Die Erreichung von Zielen soll messbar sein. Folgerichtig wird an-schließend der Prozess der Erfolgsbestimmung, nämlich die Profit-Center-Erfolgsrechnung, vorgestellt. Vorab werden die Voraussetzungen für eine zutreffende Ergebnisbestimmung dargestellt, darauf folgt eine Beschreibung der praktischen Durch-führung.

Im vierten Kapitel werden Erweiterungen und Alternativen zum Profit-Center-Konzept betrachtet. Als Erstes wird in Erweiterungen zu einem bestehenden Profit-Center-Konzept eingeführt. Als nächstes wird der große Antagonist zur Divisionalisierung, nämlich die funktionale Organisation, besprochen. Das Balanced-Scorecard-Modell und das Konzept des Benchmarking folgen. Letztendlich werden noch die Perspektiven des Profit-Center-Konzepts aufgezeigt.

Zu guter Letzt wird im fünften Kapitel ein Resümee der vorliegenden Arbeit gezogen und es werden die Gefahren beleuchtet, die die Einführung dieser Organisationsform mit sich bringen kann. Das Kapitel schließt mit dem Versuch eine Antwort darauf zu geben, ob das Profit-Center-Konzept ein wirksames, modernes Instrument zur Unter-nehmenssteuerung ist.

2 Grundlagen des Profit-Center-Konzepts

2.1 Definition Profit Center und Ziele der Profit-Center-Bildung

„Von einem Profitzentrum [Profit Center] ist dann die Rede, wenn es sich um Gebilde innerhalb einer Wirtschaftseinheit handelt, die über Autonomie verfügen derart, dass sie selbstständig handeln können und ihr Anteil am Gesamtergebnis eindeutig identifiziert werden kann“.7

Es handelt sich somit um einen im Unternehmen eindeutig zu fassenden Bereich, dessen Erfolg oft am anteiligen Deckungsbeitrag oder Gewinn gemessen wird. An der Spitze dieses Gebildes steht eine Person, die das Profit Center verantwortlich leitet.

Das Profit Center stellt im Unternehmen also einen Bereich dar, der Dienstleistungen und Produkte am externen Markt anbietet und sich somit der Konkurrenz stellt.8

Die vagen Begriffe „Gebilde“, „Bereich“ oder später auch „Organisationseinheit“ wer-den deshalb verwendet, da es für das Profit Center in der Literatur keine festen definier-ten Größenvorgaben oder rechtlichen Voraussetzungen gibt. Die Ausgestaltung eines Profit Centers richtet sich vielmehr nach den konkreten, für das jeweilige Unternehmen bestehenden Umweltbedingungen sowie nach der vom Unternehmen gewählten Organi-sationsform.

Bei Profit Centern handelt es sich um Organisationseinheiten, für die meistens Kosten und Erlöse die entscheidenden Zielvorgaben sind. Durch die Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen kann der (Deckungs-)Beitrag des Centers zum Gesamtunterneh-mensergebnis ermittelt werden.9

Der Begriff Profit Center bedeutet wörtlich übersetzt Profit oder Jahresüberschusszen-trum. Hauser vertritt die Meinung, dass diese Übersetzung und der Begriff an sich die tatsächliche Bedeutung jedoch nicht ganz trifft, da sich der Jahresüberschuss in der Re-gel nicht vollständig verursachungsgerecht auf alle Center aufteilen lässt. Besser wäre der Begriff Contribution Center, da das Profit Center tatsächlich meist einen zurechen- baren Deckungsbeitrag zum Unternehmensergebnis beisteuert, nicht jedoch einen ech-ten Jahresüberschussanteil.10

Grundsätzlich gelten als Voraussetzungen für die Bildung von Profit Centern:

1. Marktorientierung: Ein eigenständiges Anbieten und Nachfragen von Leistungen am externen Markt.
2. Verantwortungsorientierung bzw. operationelle Unabhängigkeit: Die Organisations-einheit muss für die erstellte Leistung verantwortlich sein. Voraussetzung hierfür ist, dass in einem hohen Maße Einfluss auf die Leistungserstellung genommen werden kann. Um dieses zu gewährleisten, muss die Profit-Center-Leitung in der Leistungser-stellung und der Administration weitgehend selbstständig agieren können.
3. Genau zurechenbare Ergebniskomponenten: Das Rechnungswesen muss so aufgebaut sein, dass eine genaue und verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten und Erlösen, Aufwendungen und Erträgen bzw. Ausgaben und Einnahmen zum Profit Center mög-lich ist. Aufgrund dieser ermittelbaren Daten ist es dann möglich und notwendig, den Profit Centern spezifische und realistische Ziele zuzuweisen, nach denen die Center-Führung beurteilt wird.11
4. Genügende Größe: Damit die Schaffung eines Profit Centers sinnvoll ist, muss es eine nicht näher definierte Mindestgröße haben. Es soll ausreichend dimensioniert sein, um ein zahlen- und qualitätsmäßig hinreichendes Management tragen zu können.12

Zur Begriffsbestimmung ist es weiterhin nützlich, die drei grundsätzlichen Perspekti-ven, aus denen das Profit-Center-Konzept betrachtet werden kann, darzustellen:13

- Organisations- und Führungsperspektive: Es handelt sich um ein Anreiz- und Motivationssystem
- Controlling- und Rechnungswesenperspektive: Das Profit-Center-Konzept ist ein System zur Ergebnisrechnung nach Verantwortungsbereichen („Responsibi­lity Accounting“)
- Planungsperspektive: Es handelt sich um ein System, dass die Planungsgenauig-keit steigern soll Hieraus ist leicht erkennbar, dass es sich bei dem Konzept nicht lediglich um ein Thema der Personal- oder Buchhaltungsabteilung, sondern um ein ganzheitliches Unterneh-menskonzept handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Thematische Verankerung des Profit Centers

Menz spricht in diesem Zusammenhang lediglich von zwei Dimensionen des Profit Centers. Der Begriff hat hiernach zum einen die Dimension als abrechnungstechnische Einheit (accounting entity). Das Unternehmen wird mit Hilfe des Rechnungswesens in Teilausschnitte zerlegt, wobei Profit Center z. B. nach Produkten oder Kundengruppen gebildet werden. Zum anderen existiert die Dimension des Profit Centers als Verant-wortlichkeitsbereich (responsibility center).14 In ein sogenanntes Responsibility Center wird Verantwortung delegiert. Das bedeutet, dass Aufgaben und die zur Erledigung notwendigen Kompetenzen auf eine oder mehrere verantwortliche Personen in das Re­sponsibility Center, das ein organisatorischer Teilbereich des Unternehmens ist, über-tragen werden.15

Durch die Einführung des Profit-Center-Konzepts sollen als oberstes Ziel synergetische Potenziale gehoben werden. Dies geschieht durch die Delegation von Entscheidungsbe-fugnissen zur Gewinnerzielung auf die Profit-Center-Ebene, wodurch die Gesamtlei-stungsfähigkeit des Unternehmens größer werden soll als bei einer funktional ausgerich-teten Unternehmung.16 Daraus abgeleitet soll als Ziel das Unternehmen im Unterneh- men geschaffen werden. Mit der Umsetzung dieses Gedankens werden weitere Ziele wie wirtschaftliche Effizienz, Flexibilität, Kunden- oder Marktnähe, Transparenz und Steigerung der Motivation verfolgt.17

Wirtschaftliche Effizienz: Nach Schmalenbach sollen durch die Bildung von Unterun-ternehmen im Unternehmen die marktwirtschaftlichen Ordnungsprinzipien von der volks- auf die betriebswirtschaftliche Ebene übertragen werden. Da den sogenannten Unterabteilungsleitern Handlungsspielräume, ähnlich denen eines selbstständigen Un-ternehmers in der Marktwirtschaft eingeräumt werden, entsteht somit ein sich weitge-hend selbst regelndes System zur Erzielung größtmöglicher Gesamteffizienz.18

Flexibilität: Je größer ein Unternehmen ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Leitung eines Profit Centers besser über die zukünftigen Erfolgspotenziale ihres Centers informiert ist als die Unternehmensleitung. Die Marktnähe ist beim Profit Cen­ter eher gegeben als in der Zentrale. Weiterhin kann die Center-Leitung über Fähigkei-ten verfügen, die in der Unternehmensleitung nicht vorhanden sind. Dies vorausge-schickt, soll durch die Etablierung von Profit-Center-Strukturen die Flexibilität auf Ver-änderungen der Umwelt verbessert werden.19

Kunden- oder Marktnähe: Viele Unternehmen sind in ihrer Entstehungsphase stark marktgetrieben. Das Überleben des Unternehmens hängt anfangs davon ab, ob spezielle Kundenwünsche befriedigt werden können oder ob eine Marktlücke gefunden werden kann. Im Laufe der Zeit wächst im besten Fall der wirtschaftliche Erfolg. Gleichzeitig konzentriert sich das Unternehmen jedoch oft auf sich selbst. In der internen Zusam-menarbeit innerhalb des Unternehmens können Strukturen entstehen, die weder den Kundenwünschen entsprechen noch effizient sind. Durch die Einführung eines Center-Konzepts soll die interne und externe Kunden- und Marktorientierung gefördert werden. Das Zulassen von externem Leistungsbezug stellt für interne Prozesse wieder Marktnä-he her, wodurch ein interner wie ein externer Kunde behandelt werden muss. Ineffizien-te Leistungen oder Produkte werden somit sichtbar und die langfristige Existenz dieser ist gefährdet.20

Transparenz: Dieses Sichtbarmachen oder diese Transparenz schlagen sich auch in der Ergebnisrechnung der Profit Center nieder. Ein „Verstecken“ hinter einem Gesamtun-ternehmensergebnis oder in den Gemeinkosten ist durch eine ausgefeilte Profit Center Rechnung nicht möglich. Die Rückkopplung über den Erfolg oder Misserfolg am Markt erfolgt schnell und sowohl die Unternehmens- als auch die Profit-Center-Leitung kön-nen hierauf rasch reagieren.21

Motivation: Durch die Delegation von Entscheidungen der Unternehmensleitung auf die Profit-Center-Leitung soll im Profit Center eine erhöhte Motivation und somit ein höhe-rer Zielerreichungsgrad bewerkstelligt werden. Als wesentliche motivationsfördernde Elemente werden die Entscheidungsautonomie und die Ergebnisverantwortung angese-hen. Weiterhin soll oft ein Anreizsystem, das an den Erfolg des Centers anknüpft, die Motivation verstärken.22

Letztendlich soll durch die Delegation von Entscheidungen an die Profit-Center-Leiter die Unternehmensleitung entlastet werden. Der Unternehmensleitung stehen hiernach vermehrt zeitliche und kapazitätsmäßige Ressourcen zur Verfügung. Sie kann sich so-mit mehr den strategischen Aufgaben und der Leitung der einzelnen Unternehmensteile widmen.23

2.2 Ursprünge und Kontext zur divisionalen Organisationsform

Die ersten theoretischen Grundlagen zur Entwicklung des Profit-Center-Konzepts wur-den von Schmalenbach in den Werken „Die Verrechnungspreise in großindustriellen Betrieben“ und „Pretiale Wirtschaftslenkung“ erarbeitet. Wirtschaftsorganisationen soll-ten sich zu sich selbst regelnden Systemen entwickeln, die dadurch die eigene Gesamt-effizienz steigern konnten. Nach Schmalenbach sollten dem Unterabteilungsleiter mög-lichst hohe Handlungsspielräume erteilt werden, die sonst nur dem selbstständigen Un-ternehmertum zugestanden wurden. Über alle Hierarchiestufen des Unternehmens sollte jede Funktion bepreist sein. Diese Preise seien vom internen Leistungsabnehmer auch zu bezahlen. Somit sei es möglich über den Preismechanismus ein Optimum für die Gesamtunternehmung zu erreichen.24

Bis zur flächenmäßigen Etablierung von divisionalisierten Unternehmensorganisationen war die Funktionalorganisation die einzige Strukturform der Unternehmensaufgaben. Als zu Beginn des 20. Jahrhunderts Großunternehmen begannen stark zu wachsen, neue internationale Märkte zu erschließen und das eigene Produkt- und Leistungsportfolio zu diversifizieren, wurde aus dem Erfolg eine Krise. Die oberste Unternehmensleitung war zunehmend fachlich überfordert und überlastet. Für das Treffen von strategischen Ent-scheidungen fehlten entweder die Zeit oder die notwendigen Informationen. Insgesamt wurden Entscheidungsprozesse schwerfällig und die bisherigen Instrumente zur Koor-dination erwiesen sich als zunehmend ineffizient. Weiterhin war die Erfolgsverantwor-tung für eine schier unüberschaubare Produktpalette weder klar erkennbar noch perso-nell zuordenbar. Als Antwort auf diese Herausforderungen wurde eine divisionalisierte Organisationsform, insbesondere die Profit-Center-Organisation, eingeführt.25

In der Literatur werden oft die US-amerikanischen Großkonzerne General Motors und Du Pont als die ersten Unternehmen genannt, die das heute praktizierte Profit-Center-Konzept praktisch umsetzten. In den 1920er-Jahren wurde diese Organisationsform bei den vorgenannten Unternehmen eingeführt. Bedingt durch die zuvor beschriebenen neuen Herausforderungen suchte man Wege komplexe Großunternehmungen in mehre-re relativ selbstständige Einheiten zu zerlegen.26 Beispielhaft sei hier die Feststellung von Donaldson Brown, General Motors, aus dem Jahre 1927 zitiert: „Das Problem be-steht darin, die wirtschaftlichen Vorteile der modernen Großunternehmung voll zu nut-zen, dabei aber möglichst wenig von jener intimen Vertrautheit mit dem betrieblichen Geschehen und jener Entfaltung unternehmerischer Fähigkeit aufzugeben, die so cha-rakteristisch sind für gut geführte kleinere Unternehmungen“.27

Der Profit-Center-Gedanke wurde jedoch keineswegs ausschließlich in Nordamerika verwirklicht. Im gleichen Jahrzehnt wie General Motors und Du Pont führte auch der tschechische Schuhfabrikant Bata eine Organisationsform gleichen Typs ein.28

Die jüngere Wirtschaftsgeschichte zeigt jedoch, dass die ersten praktischen Umsetzun-gen des Konzepts bereits früher erfolgten. Die erste Anwendung konnte bei der Waffen-fabrik der nordamerikanischen Armee in Springfield nachgewiesen werden. Bei diesem vermutlich ersten Großbetrieb der Metallverarbeitung der Neuzeit wurde 1815 ein dem Profit-Center-Gedanken entsprechendes Abrechnungssystem umgesetzt.29 Auch für den Manager der nordamerikanischen Eisenbahngesellschaft Henry Varnum Poor war die Anwendung des Profit-Center-Konzepts Mitte des 19. Jahrhunderts ein Thema.30

In der Literatur werden die Begriffe Division oder Sparte oft bedeutungsgleich mit dem Begriff Profit Center verwendet. In der Praxis ist die Umsetzung eines Profit Centers in einer divisionalen Aufbauorganisation auch die Regel. Es sei jedoch erwähnt, dass die Etablierung von Profit-Center-Strukturen auch in funktional strukturierten Unternehmen möglich ist. Jedoch hat diese Idee keine wesentliche Verbreitung gefunden. Begründet ist die scheinbare Praxisuntauglichkeit der Idee von Profit Centern bei funktionalen Strukturen darin, dass eine Kongruenz zwischen Verantwortungsbereich und Beurtei-lungsgrundlage nur schwer herzustellen ist. Die Profit Center können in derartigen Or-ganisationskonzepten nicht gleichzeitig die Kosten- und Absatzseite beeinflussen, da die fachliche Verantwortung in verschiedenen Bereichen liegt. Eine Erfolgsbeurteilung kann mangels fachlicher Verantwortung schwerlich verursachungsgerecht durchgeführt werden.31 Aus Gründen der Vollständigkeit wird diese Art der Organisation trotzdem dargestellt.

Grundsätzlich ist es möglich, Profit-Center-Konzeptionen nach den folgenden beiden Gesichtspunkten auszurichten:

1. Funktionale Bildung von Profit Centern: Gleichartige Verrichtungsaufgaben werden in Profit Centern zusammengefasst. Hierbei werden Abteilungen wie z. B. Einkauf, Fer-tigung, Verkauf und Finanzierung, die sich nach betrieblichen Funktionen ausrichten, gebildet und als Profit Center geführt. Eine Ausrichtung nach Objekten findet bei dieser Organisationsform keine Berücksichtigung, das heißt es werden ungleiche Objekte (z. B. Produktgruppen) zusammengefasst.32 Wird schließlich die Gewinnverantwortung auf einzelne Funktionen delegiert, entsteht somit ein funktionales Profit Center (vgl. im Anhang Abbildung 7.1: Funktionale Profit-Center-Konzeption).

2. Objektbezogene Bildung von Profit Centern: Die Ausrichtung der Organisation er-folgt nach einem Objektkriterium und wird auch als Divisionalisierung bezeichnet. Ob-jektaufgaben werden zusammengefasst. Gleichzeitig werden in der Organisationseinheit ungleiche Verrichtungen verbunden. Die zu bildenden Divisionen bestimmen sich nach individuell festzulegenden Objekten. Wird auf die Divisionsleitung zusätzlich noch die Gewinnverantwortung delegiert, entsteht ein divisionales Profit Center.33 Als Möglich-keiten hierzu bieten sich die folgenden Objekte an:

- Divisionalisierung nach Produkten: Das Unternehmen wird nach den am Markt abzusetzenden Dienstleistungen oder Produkten unterteilt. In jeder Division sind die Funktionen, die am Leistungserstellungsprozess beteiligt sind, zusammenge-fasst.34 Diese Form der Divisionalisierung wird oft bei Industrieunternehmen angewendet.
- Divisionalisierung nach geographischen Gesichtspunkten: Die Divisionen wer-den nach den örtlichen Tätigkeitsfeldern des Unternehmens gebildet. Es kann hierbei zu Einteilungen nach Ländern, Regionen, Vertriebsgebieten oder auch Produktionsstandorten kommen.35
- Divisionalisierung nach Kundengruppen: Die Bildung der Divisionen erfolgt beispielsweise nach Größe, Profitabilität oder Betreuungsintensität der Kunden. Diese Form der Organisation wird oft von Dienstleistungsbetrieben gewählt.36

Die Aufzählung der oben genannten Objekte ist nicht abschließend und ist für jedes Unternehmen individuell zu prüfen und anzupassen.

Innerhalb der Profit Center werden, im Gegensatz zum funktionalen Ansatz, verschie-denste Verrichtungstätigkeiten wahrgenommen. Profit Center können über eigene For-schungs-, Einkaufs, Produktions- und Absatzfunktionen verfügen und agieren so als selbstständige Einheiten innerhalb des Unternehmens. Durch die Delegation der Ge-winnverantwortung auf diese Division entsteht schließlich ein divisionales Profit Center (vgl. Abbildung 2.2: Divisionale Profit-Center-Konzeption).

[...]


1 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 2.

2 Vgl. Bea, F. & Haas, J. (2005), S. 395.

3 Vgl. Wolf, M. (1985), S. 18.

4 Vgl. Gabele, E. (1981), S. 171 ff.

5 Vgl. Menz, W. (1973), S. 18.

6 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 47 ff.

7 Perridon, L., Steiner, M. (2007), S. 607.

8 Vgl. Füser, K. (2007), S. 73 f.

9 Vgl. Bullinger, H. & Warnecke, H. (1996), S. 988.

10 Vgl. Hauser, M. (2003), S. 116.

11 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 21 f.

12 Vgl. Menz, W. (1973), S. 8 f.

13 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 17 f.

14 Vgl. Menz, W. (1973), S. 1 f.

15 Vgl. Koschnik, W. (1996), S. 519.

16 Vgl. Menz, W. (1973), S. 43.

17 Vgl. Güthenke, G. (2000), S. 27.

18 Schmalenbach zitiert in Wolf, M. (1985), S. 9 f.

19 Vgl. Dierkes, S. (2004), S. 9.

20 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 12 ff.

21 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 15.

22 Vgl. Picot, A. et al. (2003), S. 234.

23 Vgl. Dierkes, S. (2004), S. 10.

24 Vgl. Bechmann-Malioukova, I. (1998), S. 121.

25 Vgl. Frese, E. (1992), S. 2080 f.

26 Vgl. Frese, E. (1990), S. 143.

27 Vgl. Brown, D. (1927), S. 10 f.

28 Vgl. Kah, A. (1994), S. 70 f.

29 Vgl. Frese, E. (1992), S. 8 f.

30 Vgl. Frese, E. (1990), S. 143.

31 Vgl. Kreuter, A. (1999), S.10 f.

32 Vgl. Menz, W. (1973), S. 10 f.

33 Vgl. Menz, W. (1973), S. 11 f.

34 Vgl. Hüttner, M. & Heuer, K. (2004), S. 167.

35 Vgl. Bühner, R. (2004), S. 142.

36 Vgl. Scherm, E. & Pietsch, G. (2007), S. 176.

Ende der Leseprobe aus 69 Seiten

Details

Titel
Das Profitcenter als Instument der Unternehmenssteuerung
Hochschule
VWA-Studienakademie
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
69
Katalognummer
V133616
ISBN (eBook)
9783640401093
ISBN (Buch)
9783640400720
Dateigröße
811 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Profit Center, Divisionale Organisation, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
Allan Sommers (Autor), 2009, Das Profitcenter als Instument der Unternehmenssteuerung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/133616

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