Mit dem Anbruch des Informationszeitalters während der letzten Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts haben sich die Bedingungen und die Umstände der Wettbewerbssituation der Unternehmen grundlegend geändert. Wettbewerbsvorsprünge müssen ständig aufs Neue gesichert werden, um den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu generieren. Der wirtschaftliche Erfolg gründet dabei ursächlich auf Erfolgsfaktoren, die hinter den finanziellen Zielgrößen eines Unternehmens stehen. Dies lässt sich ebenfalls aus der steigenden Anzahl von Insolvenzen in den letzten Jahren schließen, da Finanzkennzahlen in den meisten Unternehmen zwar erhoben werden, sie jedoch nur das Spiegelbild dessen sind, was in der Vergangenheit in den Unternehmen geleistet wurde. Effiziente
Unternehmenssteuerung bedarf demnach einer Unternehmensstrategie, die sowohl die finanziellen als auch die dahinter stehenden Einflussfaktoren berücksichtigt.
Besonders für Unternehmen des Dienstleistungssektors, die nur über wenig materielle Vermögenswerte verfügen, ist es ausschlaggebend, die kontinuierliche Weiterentwicklung ihres „Intellectual Capital“ voranzutreiben. Ihr im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes zu steigender Marktwert, der sich aus der Summe des Finanz-, Human-, Struktur- und Kundenkapitals zusammensetzt, hängt im Wesentlichen vom sog. „Non-financial Capital“ ab. In der Bilanz, die gem. § 297 Abs. 2 HGB dem Außenstehenden ein „den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bilde der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage“ eines Unternehmens vermitteln sollte, findet dies nur unzureichend Ausdruck. Es ist jedoch nicht nur von Bedeutung, dem Aktionär dieses Bild realitätsgetreu darstellen zu können. Vielmehr ist es für jedes Unternehmen existenziell, über ihre kritischen Erfolgsfaktoren Bescheid zu wissen, um die Unternehmensressourcen effizient steuern und einsetzen zu
können. Eine Nichtbeachtung dieses „Hidden Values“ bedeutet aus dieser Sicht eine Inkaufnahme eines von mehreren denkbaren bestandsgefährdenden Risiken.
Aus diesen Überlegungen ist der Balanced Scorecard-Ansatz entstanden. Er versucht die finanziellen Symptome mit den dahinter liegenden Ursachen zu verknüpfen. Die Balanced Scorecard ist dabei mehr als nur ein neues Kennzahlensystem, sie ist ein
Managementsystem, das hilft, Unternehmensstrategien umzusetzen. Der Fokus auf den Grundstein jeden finanziellen Erfolgs, die Unternehmensentwicklungsperspektive, unterstützt die Unternehmen bei der Wahrnehmung ihrer kritischen Erfolgsfaktoren.
Inhaltsübersicht
1. Einführung
1.1. Einleitung und Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen des Balanced Scorecard-Ansatzes und von Risikomanagementsystemen
2.1. Untersuchungsgegenstand: Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
2.2. Balanced Scorecard-Ansatz
2.3. Risikomanagement nach dem KonTraG
2.4. Zusammenführung von Balanced Scorecard-Ansatz und Risikomanagementsystem
3. Balanced Scorecard bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
3.1. Statements der Unternehmensleitung
3.1.1. Mission
3.1.2. Vision
3.1.3. Werte
3.1.4. Strategie
3.2. Unternehmensziele
3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2. Kundenperspektive
3.2.3. Interne Prozessperspektive
3.2.4. Innovations- und Lernperspektive
3.3. Ursache-Wirkungsbeziehungen bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
3.3.1. Ursache-Wirkungsbeziehungen der Zielgrößen
3.3.2. Ursache-Wirkungsbeziehungen der „realen Objekte“
4. Risikomanagement bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
4.1. Theoretische Vorüberlegungen zum Aufbau eines Risikomanagementsystems
4.2. Konzeptioneller Bezugsrahmen für ein Überwachungs- und Risikomanagementsystem
4.3. Aufbau eines Risikomanagementsystems bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
4.3.1. Organisatorische Eingliederung
4.3.2. Risikomanagementsystemkonzept
4.4. Risiken der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
4.4.1. Strategische Risiken
4.4.2. Finanzwirtschaftliche Risiken
4.4.3. Risiken im Kundenbereich
4.4.4. Interne Prozessrisiken
4.4.5. Risiken im Innovations- und Lernbereich
4.5. Risikohandhabung bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG anhand des Praxisbeispiels „Liquiditätsrisiko“
4.6. Kritische Betrachtung der Risikomanagementsystemanforderungen und Umsetzung des Balanced Scorecard-Gedankens
5. Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit hat zum Ziel, die Implementierung des Balanced Scorecard-Ansatzes sowie die Erarbeitung eines konzeptionellen Rahmens für ein Risikomanagementsystem bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG zu erläutern und wissenschaftlich fundiert darzulegen.
- Grundlagen und Verknüpfung von Balanced Scorecard und Risikomanagementsystem
- Analyse des Balanced Scorecard-Projekts der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
- Formulierung von Unternehmenszielen und Ursache-Wirkungsbeziehungen
- Konzeption eines risikoorientierten Überwachungssystems unter Berücksichtigung gesetzlicher Anforderungen (KonTraG)
Auszug aus dem Buch
3.1.4. Strategie
In der Beratungsbranche wird wie auch in anderen Bereichen die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern immer wichtiger für den Unternehmenserfolg. Wenn Produkte immer ähnlicher und Technologievorsprünge immer kürzer werden, müssen Unternehmen sich dem Kunden gegenüber eindeutig positionieren. Der Schlüssel dazu ist eine klar definierte und vor allem umsetzbare Unternehmensstrategie, die den Wen aufzeigt, mit welchen strategischen Zielsetzungen das Unternehmen die definierte Unternehmensvision realisieren können wird.
Die Formulierung und Überprüfung der Unternehmensstrategie wird teilweise als jährlich wiederkehrende, lästige Pflichterfüllung empfunden. Die Konkretisierung der Unternehmensstrategien beschränkt sich in der Regel auf die Definition von Zielgrößen im operativen Bereich, die meist finanzieller Art sind. Der Erfolg einer Unternehmensstrategie wird aber auch durch andere Einflussfaktoren bestimmt. Diese finden sich zwar sporadisch als Zielgrößen wieder, wie zum Beispiel Marktanteil, Umsatz oder Rendite; jedoch fehlt ihnen meist der konkrete Bezug zur Strategie. Darüber hinaus sind den einzelnen Mitarbeitern weder die Strategien transparent, noch kennen sie den Beitrag, den sie zur Strategieumsetzung leisten können.
Die Unternehmensstrategie von Dr. Göhring & Partner findet ihren Ausdruck in den folgenden acht Statements der Unternehmensführung:
1. Das Beratungsangebot der Unternehmensberatung ist kontinuierlich an den Anforderungen der Kunden in ihren jeweiligen Märkten ausgerichtet.
2. Der Beratungsansatz und die Beratungskompetenz wird auf den Gebieten des Informationsmanagements, der betriebswirtschaftlichen Lösungen und des Projektmanagement permanent weiterentwickelt.
3. Das Kundenbeziehungsmanagement ist professionalisiert und die Kontaktbasis zu hochrangigen Geschäftspartnern wird ausgebaut.
4. Für die Arbeit der Berater sind optimale Rahmenbedingungen geschaffen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Darstellung der veränderten Wettbewerbsbedingungen und die Notwendigkeit einer zielgerichteten Unternehmenssteuerung durch die Balanced Scorecard sowie Einordnung in die gesetzliche Anforderungen an Risikomanagementsysteme.
2. Theoretische Grundlagen des Balanced Scorecard-Ansatzes und von Risikomanagementsystemen: Aufarbeitung der theoretischen Konzepte von Balanced Scorecard und Risikomanagement sowie die Herstellung des Zusammenhanges beider Instrumente.
3. Balanced Scorecard bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG: Erläuterung des Projektstands, der Unternehmensstatements sowie der Ableitung von Zielen aus den vier Perspektiven der Balanced Scorecard.
4. Risikomanagement bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG: Entwicklung eines Risikomanagementrahmenkonzeptes und Darstellung des Aufbaus eines solchen Systems anhand des Praxisbeispiels "Liquiditätsrisiko".
5. Ausblick: Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse und ein Blick auf zukünftige Entwicklungstendenzen für das Unternehmen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Risikomanagement, Strategieumsetzung, Unternehmensberatung, KonTraG, Intellectual Capital, Unternehmenssteuerung, Risikohandhabung, Prozessmanagement, Liquiditätsrisiko, Wissensmanagement, Frühwarnsystem, Kennzahlensystem, Shareholder Value, Unternehmensführung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Neuausrichtung und die Implementierung eines Risikomanagementsystems bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG mit Hilfe der Balanced Scorecard.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Mittelpunkt stehen die Balanced Scorecard-Methodik, das Risikomanagement gemäß KonTraG, der Aufbau von Unternehmenskontrollsystemen sowie die Steuerung einer Unternehmensberatung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist die Darlegung, wie die Balanced Scorecard zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen kann und wie in diesem Zusammenhang ein konzeptioneller Rahmen für ein Risikomanagementsystem entwickelt wird.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein praxisorientierter Ansatz gewählt, der theoretische Konzepte (wie Balanced Scorecard oder COSO-Framework) auf das konkrete Beispiel der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG anwendet.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert das Balanced Scorecard-Projekt und die Entwicklung eines Risikomanagement-Ordnungsrahmens, unterteilt in Zielsysteme, Ursache-Wirkungsbeziehungen und operative Subsysteme.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, Risikomanagement, Strategieumsetzung, Intellectual Capital und Unternehmensführung.
Wie integriert Dr. Göhring & Partner das Risikomanagement in das bestehende System?
Das Unternehmen nutzt die Erkenntnisse aus der Balanced Scorecard-Analyse, um Risiken direkt mit den kritischen Erfolgsfaktoren zu verknüpfen und so ein in das Tagesgeschäft integriertes Überwachungssystem zu schaffen.
Warum ist das Intellectual Capital für die Beratung so relevant?
Da das Unternehmen nur über wenige materielle Vermögenswerte verfügt, ist das Humankapital der Mitarbeiter der wichtigste Produktionsfaktor, dessen Sicherung maßgeblich über den langfristigen Erfolg entscheidet.
Was bedeutet die "Liquidität 1. Grades" im Kontext des Risikomanagements?
Sie dient als Frühwarnindikator, der vom Vorstand wöchentlich überprüft wird, um die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens jederzeit zu gewährleisten.
- Quote paper
- Dipl.Oec. Carsten Fabig (Author), 1999, Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard am Beispiel einer Unternehmensberatung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/133838
