Die Arbeit enthält eine kurze Darstellung der Funktionsweise der BSC und Anwendungsmöglichkeiten im Einkauf.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Kennzahlensysteme
2.1. Benchmarking und Controlling im Einkauf
2.2. Kritische Betrachtung beider Systeme
2.3. Die Notwendigkeit der BSC im Einkauf
3. Die Balanced Scorecard
3.1. Die Ursache-Wirkungsbeziehung: die vier Perspektiven der BSC
3.2. Der Managementprozess der BSC
4. Die Umsetzung der BSC im Einkauf
4.1. Die Strategiefindung und Zielsetzung
4.2. Die Bestimmung der Kennzahlen
4.3. Die Definition der Kennzahlen in den einzelnen Perspektiven
4.3.1. Die Mitarbeiterperspektive
4.3.2. Die Prozessperspektive
4.3.3. Die Kundenperspektive
4.3.4. Die Finanzperspektive
4.4. Der Verbesserungsprozess
4.5. Die Verknüpfung mit den Finanzen
4.6. Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz im Unternehmen
5. Grenzen der Balanced Scorecard
6. Abschließende Betrachtung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard als Managementsystem im Bereich des Einkaufs. Das primäre Ziel ist es aufzuzeigen, wie strategische Unternehmensvorgaben in konkrete, operative Steuerungsimpulse für die Beschaffung übersetzt werden können, um eine ganzheitliche Performance-Messung jenseits rein monetärer Kennzahlen zu ermöglichen.
- Konzeptionelle Einordnung und Notwendigkeit der Balanced Scorecard im Einkauf
- Strukturierung der vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) für den Beschaffungsbereich
- Operationalisierung der Strategie durch Ursache-Wirkungsbeziehungen und Kennzahlen
- Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren und Leistungstreiber im Einkauf
- Diskussion von Implementierungsvoraussetzungen und methodischen Grenzen
Auszug aus dem Buch
3.1. Die Ursache-Wirkungsbeziehung: die vier Perspektiven der BSC
Die BSC soll die Beziehungen zwischen den Zielen und Kennzahlen aus den verschiedenen Perspektiven deutlich machen, um diese zu steuern und zu bewerten. Alle Perspektiven der BSC sollten über die Kette von Ursache und Wirkung verknüpft sein. Dieses Prinzip lässt sich an folgendem Beispiel darstellen.
Die Kapitalrendite (ROCE) ist bspw. eine Maßgröße der finanziellen Perspektive. Diese wird durch den erneuten Verkauf eines Produktes an einen bereits bestehenden Kundenstamm positiv beeinflusst.
Die Maßgröße ist damit Ergebnis einer hohe Kundenzufriedenheit und –treue, die in der Kundenperspektive miteinbezogen ist. Eine hohen Kundenzufriedenheit kann z.B. über eine pünktliche Lieferung erreicht werden. Diese setzt in der Prozessperspektive eine kurze Durchlaufzeit und damit optimierte Prozesse voraus. Dies kann durch gut geschulte Mitarbeiter erreicht werden. Mittels der Netzwerktechnik lassen sich die Verknüpfungen der einzelnen Perspektiven übersichtlich darstellen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert die Notwendigkeit, Unternehmensstrategien in operative Steuerungsgrößen zu übersetzen, und führt die Balanced Scorecard als Lösungsansatz für den Einkauf ein.
2. Kennzahlensysteme: Es erfolgt eine Analyse klassischer Instrumente wie Benchmarking und Controlling sowie eine kritische Bewertung ihrer strategischen Defizite.
3. Die Balanced Scorecard: Das Kapitel erläutert die theoretische Struktur, die vier Perspektiven des Modells sowie den zugehörigen Managementprozess.
4. Die Umsetzung der BSC im Einkauf: Dies ist der Schwerpunkt der Arbeit, in dem der konkrete Aufbau einer BSC für die Beschaffung, inklusive der Definition von Kennzahlen und Zielsetzungen, detailliert beschrieben wird.
5. Grenzen der Balanced Scorecard: Hier werden Herausforderungen bei der Anwendung diskutiert, insbesondere hinsichtlich der Datenvalidität und der Kommunikation innerhalb des Unternehmens.
6. Abschließende Betrachtung: Die Arbeit schließt mit dem Fazit, dass die BSC primär als strategischer Lernprozess zu verstehen ist, der den Einkauf ganzheitlich steuerbar macht.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Einkauf, Materialwirtschaft, Kennzahlensystem, Performance-Measurement, Strategieumsetzung, Ursache-Wirkungsbeziehung, Frühindikatoren, Spätindikatoren, Beschaffungsmanagement, Prozessqualität, Unternehmenssteuerung, Leistungstreiber, Controlling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Übertragung des Managementkonzepts der Balanced Scorecard auf die Anforderungen und Strukturen einer Einkaufsabteilung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Schwerpunkten zählen die Verbindung von Unternehmensstrategie und operativer Einkaufstätigkeit, die Entwicklung von Kennzahlen sowie die Darstellung von Ursache-Wirkungsketten im Beschaffungsbereich.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel besteht darin, ein Steuerungsinstrument zu definieren, das über reine Kostenbetrachtungen hinausgeht und die Leistungsfähigkeit des Einkaufs durch ein ausgewogenes System aus monetären und nicht-monetären Kennzahlen messbar macht.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine deskriptive und analysierende Untersuchung des Balanced-Scorecard-Konzepts unter Berücksichtigung einschlägiger Managementliteratur und aktueller Praxisbeispiele aus der Materialwirtschaft.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen der BSC und deren konkrete Implementierung, wobei insbesondere die Ausgestaltung der vier Perspektiven für den Einkauf detailliert erarbeitet wird.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Beschaffungsmanagement, Strategieumsetzung, Leistungstreiber und Performance-Measurement.
Warum ist die Prozessperspektive für den Einkauf so relevant?
Weil der Einkauf eine interne Dienstleisterrolle einnimmt; die Qualität der internen Prozesse (wie Zeit- und Kostenoptimierung) ist entscheidend für den Erfolg der nachgelagerten Unternehmensbereiche.
Welche Rolle spielt der strategische Lernprozess laut Autor?
Der Autor betont, dass nicht die Kennzahlen selbst, sondern der durch ihre Erarbeitung angestoßene Lernprozess den eigentlichen Nutzen stiftet, da er die Mitarbeiter aktiv in die strategische Ausrichtung einbindet.
- Citar trabajo
- Michael Bandl (Autor), 2002, Balanced Scorecard in der Materialwirtschaft. Ein Managementsystem für den Einkaufsleiter, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/13386
