Die Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland verändert sich nachhaltig. Dieser demografische Wandel schlägt sich auch auf die deutschen Unternehmen nieder, die zukünftig einerseits mit einer zunehmend älteren Belegschaft und andererseits mit einem zunehmenden Erwerbspotenzial- und Fachkräftemangel rechnen müssen. Diese Trends erfordern Veränderungen bei der betrieblichen Personalentwicklung, gerade was die Haltung der Unternehmen zu ihren älteren Beschäftigten angeht, da sie zunehmend auf diese angewiesen sein werden (vgl. Moraal 2009, S. 36, Ulmer/Ulrich 2008, S. 8).
Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema der betrieblichen Personalentwicklung in Deutschland unter dem Aspekt des demografischen Wandels und geht der Frage nach, ob und wie deutsche Unternehmen angesichts des demografischen Wandels die Ressourcen und den betrieblichen Qualifizierungsbedarf ihrer älteren Mitarbeiter wahrnehmen und umsetzen. Da es sich hierbei um ein sehr umfangreiches Thema handelt, das den Rahmen dieser Hausarbeit sprengen würde, soll hier nur ein kurzer Einblick in die Thematik und ein Problembewusstsein dazu geschaffen werden. Beleuchtet werden hierfür zunächst die betriebliche Personalentwicklung unter dem Aspekt des demografischen Wandels (Kap. 2), die Ressourcen älterer Mitarbeiter (Kap. 2.1) und danach das Lernvermögen im hohen Alter, das zum Konzept des lebenslangen Lernens führt (Kap. 2.2). Anschließend werden die betriebliche Qualifizierung älterer Beschäftigter thematisiert (Kap. 2.3), ihr Qualifizierungsbedarf und ihre Beteiligung an Weiterbildungsmaßnahmen dargestellt (Kap. 2.3.1), sowie herausgearbeitet, was alter(n)sgerechte Qualifizierungsmaßnahmen ausmacht (Kap. 2.3.2). Schließlich werden einige Modelle zur Nutzung der Ressourcen und Kompetenzen älterer Mitarbeiter vorgestellt (Kap. 2.4), die intergenerativen Lernpartnerschaften zum Wissenserhalt und –transfer (Tandem-Modell, Mentorenmodell, Senior Expert Service, Nova.PE) (Kap. 2.4.1) und der Ansatz des Age Diversity Management zur Einbindung und Nutzung der Vielfalt an Ressourcen für das Unternehmen. Im letzten Kapitel (Kap. 3) erfolgt zunächst eine Zusammenfassung der einzelnen Kapitel bevor eine Antwort auf die dieser Hausarbeit zugrunde liegende Frage gegeben wird.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. DIE BETRIEBLICHE PERSONALENTWICKLUNG UNTER DEM ASPEKT DES DEMOGRAFISCHEN WANDELS
2.1 RESSOURCEN ÄLTERER MITARBEITER
2.2 LERNEN IM ALTER – LEBENSLANGES LERNEN
2.3 BETRIEBLICHE QUALIFIZIERUNG ÄLTERER MITARBEITER
2.3.1 Weiterbildungsbedarf und –beteiligung älterer Mitarbeiter
2.3.2 Alter(n)sgerechte Qualifizierungsmaßnahmen
2.4 MODELLE ZUR NUTZUNG DER RESSOURCEN ÄLTERER MITARBEITER
2.4.1 Intergenerative Lernpartnerschaften
2.4.2 Age Diversity Management
3. ÄLTERE MITARBEITER – INTEGRATION ODER AUSGRENZUNG?
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die betriebliche Personalentwicklung in Deutschland vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie deutsche Unternehmen die Potenziale älterer Mitarbeiter wahrnehmen, deren Qualifizierungsbedarf decken und welche Strategien zur effektiven Nutzung dieser Ressourcen implementiert werden können.
- Analyse des demografischen Wandels und dessen Auswirkungen auf die Belegschaftsstruktur.
- Evaluation des Lernvermögens und der spezifischen Ressourcen älterer Beschäftigter.
- Untersuchung der betrieblichen Weiterbildungsbeteiligung und notwendiger Anpassungsqualifizierungen.
- Vorstellung intergenerativer Lernmodelle zur Förderung des Wissenstransfers.
- Diskussion des Age Diversity Managements als strategischer Ansatz für Unternehmen.
Auszug aus dem Buch
2.1 Ressourcen älterer Mitarbeiter
„Während die Gesellschaft immer älter wird (…), leisten es sich weite Teile der Wirtschaft noch immer, einen bizarren Jugendwahn zu praktizieren“ (Schrep 2008, S. 3). Durch die Vorruhestandsregelungen der letzten Jahre wurden viele ältere Mitarbeiter vorzeitig aus dem Dienst entlassen und auf ihre Kompetenzen und Erfahrungen freiwillig verzichtet. Inzwischen hat die Anhebung des Rentenzugangsalters bewirkt, dass ältere Mitarbeiter länger im Unternehmen verbleiben. Die derzeitigen Altersstrukturen in den Unternehmen zeigen, dass eine alternde Belegschaft dort derzeit die Realität widerspiegelt. Dennoch werden weiterhin vorwiegend jüngere Arbeitskräfte rekrutiert, auf ihre Ressourcen zurückgegriffen und durch betriebliche Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert (vgl. Friebe/Tröller 2008, S. 29, Berkowski/Dievernich 2008, S. 68f.). Auch der absehbare Trend, dass den Unternehmen bald nicht mehr genügend jüngere Erwerbspersonen zur Verfügung stehen, die einen drohenden Fachkräftemangel ersetzen könnten, kann die vorherrschende Jugendzentrierung der Unternehmen nicht durchbrechen. Das weit verbreitete Vorurteil, dass mit zunehmendem Alter auch die Lern- und Leistungsfähigkeit des Menschen abnimmt, verhindert das Erkennen und Nutzen wertvoller Ressourcen innerhalb des Unternehmens, die der älteren Beschäftigten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Die Einleitung thematisiert den demografischen Wandel als zentrale Herausforderung für deutsche Unternehmen und formuliert die Forschungsfrage zur Wahrnehmung und Förderung älterer Mitarbeiter.
2. DIE BETRIEBLICHE PERSONALENTWICKLUNG UNTER DEM ASPEKT DES DEMOGRAFISCHEN WANDELS: Dieses Kapitel beleuchtet den demografischen Wandel sowie die Ressourcen älterer Mitarbeiter und die Notwendigkeit, deren Potenziale gezielt durch Personalentwicklungsmaßnahmen zu erschließen.
2.1 RESSOURCEN ÄLTERER MITARBEITER: Hier wird die Bedeutung von Erfahrungswissen und sozialen Kompetenzen älterer Beschäftigter hervorgehoben und aufgezeigt, warum ein Umdenken weg vom „Jugendwahn“ notwendig ist.
2.2 LERNEN IM ALTER – LEBENSLANGES LERNEN: Es wird dargelegt, dass die Lernfähigkeit im Alter nicht abnimmt, sondern sich in der Form wandelt, was die Relevanz des lebenslangen Lernens untermauert.
2.3 BETRIEBLICHE QUALIFIZIERUNG ÄLTERER MITARBEITER: Das Kapitel behandelt den betrieblichen Qualifizierungsbedarf und stellt die Diskrepanz zwischen notwendiger Weiterbildung und der tatsächlichen geringen Beteiligung älterer Mitarbeiter dar.
2.3.1 Weiterbildungsbedarf und –beteiligung älterer Mitarbeiter: Dieser Abschnitt analysiert die aktuelle Weiterbildungssituation und den steigenden Bedarf an Qualifizierungen angesichts des Fachkräftemangels.
2.3.2 Alter(n)sgerechte Qualifizierungsmaßnahmen: Hier werden Anforderungen an Schulungskonzepte definiert, die spezifisch auf das Lernverhalten älterer Mitarbeiter zugeschnitten sind.
2.4 MODELLE ZUR NUTZUNG DER RESSOURCEN ÄLTERER MITARBEITER: Es werden verschiedene intergenerative Modelle zur systematischen Erhaltung und zum Transfer von Erfahrungswissen in Unternehmen vorgestellt.
2.4.1 Intergenerative Lernpartnerschaften: Der Fokus liegt auf Modellen wie dem Tandem-Modell, Mentorenmodell, Senior Expert Service und Nova.PE zur Wissenssicherung.
2.4.2 Age Diversity Management: Dieses Kapitel erläutert den ganzheitlichen Ansatz des Diversity Managements zur Einbindung altersheterogener Teams in die Unternehmenskultur.
3. ÄLTERE MITARBEITER – INTEGRATION ODER AUSGRENZUNG?: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und bewertet den aktuellen Handlungsbedarf für Unternehmen hinsichtlich einer demografiesensiblen Personalpolitik.
Schlüsselwörter
Demografischer Wandel, Personalentwicklung, Ältere Mitarbeiter, Wissensmanagement, Weiterbildung, Lebenslanges Lernen, Fachkräftemangel, Intergeneratives Lernen, Lernpartnerschaften, Age Diversity Management, Jugendwahn, Erfahrungswissen, Kompetenzförderung, Unternehmenskultur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anpassung der betrieblichen Personalentwicklung in Deutschland an die Gegebenheiten des demografischen Wandels und der alternden Belegschaft.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind der demografische Wandel, die Ressourcen älterer Arbeitnehmer, betriebliche Weiterbildungskonzepte sowie Strategien für Wissensmanagement und altersgemischte Zusammenarbeit.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es zu untersuchen, ob deutsche Unternehmen das Potenzial ihrer älteren Mitarbeiter erkennen und wie sie durch gezielte Maßnahmen auf den drohenden Fachkräftemangel reagieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und der Auswertung wissenschaftlicher Studien, um den aktuellen Stand der betrieblichen Personalentwicklung und der Lernfähigkeit im Alter zu evaluieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Ressourcen älterer Mitarbeiter, das Lernvermögen, die Notwendigkeit von Weiterbildung sowie konkrete Modelle wie das Tandem-Modell und das Age Diversity Management.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Demografischer Wandel, betriebliche Personalentwicklung, Wissensmanagement, intergenerative Lernpartnerschaften und die Förderung älterer Mitarbeiter.
Wie unterscheidet sich das Modell Nova.PE von klassischen Mentoring-Ansätzen?
Nova.PE zeichnet sich durch einen systematischen, siebenschrittigen Prozess zum Wissenserhalt aus, der über die oft unsystematische Praxis herkömmlicher Mentorenmodelle hinausgeht.
Warum wird der Begriff „Jugendwahn“ im Kontext der deutschen Wirtschaft kritisiert?
Der Begriff kritisiert die verbreitete Praxis, vorrangig jüngere Arbeitskräfte zu rekrutieren und zu fördern, während gleichzeitig wertvolles Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter durch Vorurteile ignoriert wird.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur beim Age Diversity Management?
Eine von Offenheit geprägte Unternehmenskultur bildet das Fundament für das Age Diversity Management, da dieses einen Wertewandel erfordert, der weit über reine Weiterbildungsmaßnahmen hinausgeht.
- Arbeit zitieren
- Sylvie Jansen (Autor:in), 2009, Personalentwicklung und der demografische Wandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/133974
