Die Integration des neuen Vorgesetzten in die Organisation

Gliederung

1. Einleitung

2. Der Vorgesetzte in der Organisation
2.1. Die Organisation
2.2. Führung der Organisation
2.3. Variablen des Vorgesetztenwechsels

3. Der erste Arbeitstag – Formalität als „erstes Hilfe Paket“ desm neuen Vorgesetzten
3.1. Situationsbeschreibung – Eine Periode der Unsicherheit für den neuen Vorgesetzten und die Angestellten
3.2. Der neue Vorgesetzte nutzt seine formalen Kompetenzen – Erwartungsformalisierung und Personalentscheidung
3.3. Standpunkte der Ratgeberliteratur

4. Das erste Meeting – Formalität und Informationsdefizit
4.1. Situationsbeschreibung – Formale Führung vs. Informelle Cliquen
4.2. Kooperationszwang des Vorgesetzten
4.3. Standpunkte der Ratgeberliteratur

5. Die erste Betriebsfeier – eine erste Chance der Informalität
5.1. Situationsbeschreibung – der Vorgesetzte wird in seine Informelle Rolle eingeführt
5.2. Die Chance für Schmeichler und Schleimer
5.3. Standpunkte der Ratgeberliteratur

6. Ausblick – der neue Vorgesetzte findet seine (Führungs-) Clique

7. Schlussbetrachtungen

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Ob nun in der öffentlichen Verwaltung oder in großen Unternehmen, ein Wechsel in der Führungsetage bringt immer viele Veränderungen sowohl für die Mitarbeiter, wie auch für den neuen Vorgesetzen mit sich. Dabei ergeben sich für alle Beteiligten neue Handlungsoptionen, aber ebenso Probleme aus diesem Wechsel. In besonderer Weise gilt dies für einen neuen Zwischenvorgesetzten der als Quereinsteiger auch gleichzeitig „Frischling“ in der Organisation ist und somit keinerlei Kenntnis der existierenden formalen und vor allem informalen Strukturen hat.

Die Sozialpädagogin Barbara Klipstein und der Sozialpsychologe Dr. Peter Fischer bezeichnen diese Situation als eine „eigenwillige Melange von Hoffnungen und Befürchtungen, die als Energie für Veränderungen genutzt werden kann“.^[1]

Diese und andere Autoren haben bislang eine Vielzahl von Ratgeberliteratur veröffentlicht. Ein besonders umfassendes Werk zu diesem Thema stammt von Jürgen W. Goldfuß, einem deutschen Unternehmensberater und trägt den Titel „Endlich Chef – Was nun“.

Soziologisch allerdings ist die Thematik des Vorgesetztenwechsels bisweilen noch wenig bearbeitet. Der Soziologe Niklas Luhmann hat sich 1962 in einem Aufsatz mit den Umstellungsproblemen auf einen neuen Chef innerhalb einer Verwaltungsorganisation beschäftigt. Neben dem Text „Der neue Chef“ befassen sich auch viele andere seiner Arbeiten mit Abläufen, die für eine organisationssoziologische Bearbeitung dieser Thematik notwendig sind. Dazu zählt in besonderem Maße sein Buch „Funktionen und Folgen formaler Organisation“. Der Organisationssoziologie als übergeordneter Thematik haben sich mehrere Soziologen gewidmet und zahlreiche Literatur dazu veröffentlicht. Günter Endruweit, Jens H. Fischer und Ditmar K. Pfeiffer seien an dieser Stelle nur stellvertretend genannt.

Von Luhmanns Werken ausgehend soll in dieser Arbeit auf den Integrationsprozess des neuen Zwischenvorgesetzten in die für ihn neue Organisation eingegangen werden. Wie verhalten sich Untergebene zu ihrem neuen Chef? Ist der Vorgesetzte durch seine Organisationsfremdheit auf Dauer gezwungen, sich ausschließlich der formalen Führungskompetenzen zu bedienen oder hat er auch die Möglichkeit, an den informalen Strukturen innerhalb der Organisation teilzuhaben? Wie kann er es schaffen, schnell allen Erwartungen von „unten“ und „oben“ gerecht zu werden? Ausgehend von den 2 folgenden Thesen sollen diese Fragen geklärt werden:

- Der neue Vorgesetzte schafft um sich in der ersten Phase seiner Einarbeitung eine „Daueratmosphäre der Formalität“, da er noch in Unkenntnis über die existierenden informalen Strukturen ist.
- Mit zunehmender Dauer seiner Tätigkeit ist der neue Vorgesetzte durch ein Informationsdefizit gezwungen, sich auch den bestehenden informalen Strukturen in der Organisation zu bedienen und sich ggf. sogar einer Clique anzuschließen.

Um diese Thesen zu diskutieren, werden zunächst im ersten Teil der Arbeit grundlegende Eigenschaften des soziologischen Organisationsbegriffs erläutert. Zentral ist dabei das Merkmal Hierarchie, weil es in engem Zusammenhang mit der Rolle des Vorgesetzten steht. Überleitend zum Hauptteil sollen dann die Variablen eines Vorgesetztenwechsels vorgestellt werden, da von besonderer Wichtigkeit ist, ob der neue Chef beispielsweise organisationsfremd ist oder durch Beförderung in seine neue Führungsposition gekommen ist.

Im Hauptteil sollen anhand einzelner Situationen in der Einarbeitungszeit des neuen Vorgesetzten die o. g. Thesen diskutiert werden. Dabei sind die gewählten Situationen des ersten Arbeitstages, des ersten Meetings mit den Kollegen und der ersten Betriebsfeier wohl Stationen, die fast jeder Chef am Anfang durchlaufen muss. Zusätzlich werden wird in jeder Situation auch die einschlägige Ratgeberliteratur hinzugezogen und deren Standpunkt mit den zuvor getroffenen soziologischen Aussagen verglichen.

Das Ende der Arbeit bildet dann ein Ausblick in die Zukunft des neuen Vorgesetzten innerhalb der Organisation und eine kurze Zusammenfassung der Kernaussagen dieser Arbeit.

2. Der Vorgesetzte in der Organisation

2.1. Die Organisation

Im Alltag existiert ein weites Verständnis von Organisation. Firmen, Krankenkassen, Parteien, Vereine und gar Terrorvereinigungen werden weithin alle als Organisation bezeichnet. In dieser Hinsicht werden Organisationen alltagssprachlich wie auch soziologisch als soziale Subjekte verstanden.

Um beide Begrifflichkeiten trennen zu können hier einige Merkmale des soziologischen Organisationsbegriffes, da eine eindeutige Definition kaum möglich ist:^[2]

- Orientierung auf bestimmte Ziele, zu deren Erreichung die Organisation errichtet wurde
- Vorhandensein einer formalen Struktur
- Arbeitsteilung und Machtdifferenzierung
- Herausbildung von Machtzentren (Hierarchie)
- genau feststellbarer Mitgliederkreis geknüpft an festgelegte Bedingungen
- komplexes Interaktions- und Kooperationssystem und damit auch deutliche Abgrenzung zur äußeren Umwelt

Weiterhin charakteristisch ist die Unterteilung in formale und informale Organisation, das heißt der offiziell geltenden Hierarchie unter den Mitgliedern und deren Leistungserbringung auf der einen Seite und den dennoch existierenden Beziehungen der Mitglieder untereinander andererseits. Informale Organisationsstrukturen sind nach Endruweit zum Beispiel „der kleine Dienstweg“, „das Küchenkabinett“ oder „die Seilschaft“.^[3]

Ihre Entstehung begründet in der Verdichtung von Arbeitsbeziehungen und verfolgt vielfach den Zweck der Daseinserleichterung innerhalb der Organisation. Eine besonders starke Form dieser Strukturen ist die Clique. Die Bildung der Clique kann aus 2 Gründen heraus erfolgen. Zum einen aus Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation innerhalb der Organisation ( also etwa der schlechten Entlohnung wegen ) oder andererseits, um taktische Interessen der Cliquenmitglieder zu fördern ( also eine Beförderung zu forcieren oder Information auszutauschen ). Diese Form bezeichnet Luhmann als „taktische Clique“.^[4]

Für die formale Organisation ergibt sich daraus der Effekt, dass solche informalen Strukturen die formalen Ziele stützen oder ihnen zuwiderhandeln können, also ihre Mitglieder bzw. Cliquenanhänger zu Leistungsbereitschaft oder Leistungszurückhaltung anhalten können.^[5] Doch wie kann die formale Organisation dem entgegenwirken? Wie schon ausgeführt ist jedes Mitglied an konkrete und vorher festgelegte Mitgliedschaftsbedingungen gebunden, die eine Art Mindestmaß an Tätigkeit vorschreiben. Das heißt innerhalb der Organisation gibt es eine generalisierte Erwartungsstruktur, die seitens der Organisationsführung eine Erwartungssicherheit spendet, dass bestimmte Mindestleistungen von jedem Mitglied erbracht werden.^[6]

2.2. Führung der Organisation

In jeder Organisation existiert eine Art Hierarchie. Die Annerkennung dieser Statusordnung ist eine der o. g. Mitgliedschaftsvoraussetzungen. Durch die Generalisierung der Statusbeziehungen ist der Vorgesetzte in der Lage, sich nicht hauptsächlich um die Motivation seiner Mitarbeiter, sondern um die Erfüllung der formalen Organisationsziele kümmern zu können.

Luhmann definiert Führung in Organisationen als „formalisierte Führungsstellen mit zeitlich fortdauernder Besetzung, sachlich abgegrenzter Kompetenz und sozial zugeordneten Untergebenen“^[7]

Dem Vorgesetzten kommen damit einige wichtige Führungsaufgaben zu:

- Filtern und übersetzen von Informationen bei der Weiterleitung innerhalb und außerhalb der Organisation (Flaschenhalsfunktion)
- Trennung der organisationsinternen Einzelnetze (z.B. Arbeitsteams, Abteilungen, Vorgesetztenebene), wobei jedes der Netze den Eindruck einer Vorzugsbehandlung haben muss.
- Trennung von formaler und informaler Ordnung

[...]

^[1] Vgl. KLIPSTEIN, BARBARA; FISCHER, PETER: Neue Besen kehren gut – die Hoffnungen auf Veränderungen im Führungswechsel. In: Organisationsentwicklung – Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 171999, Düsseldorf, 1999, S. 26.

^[2] Vgl. ENDRUWEIT, GÜNTER: Organisationssoziologie, 2. Auflage, Stuttgart, 2004, S. 18ff.

^[3] Siehe ENDRUWEIT, 2004, S.48.

^[4] Vgl. LUHMANN, NIKLAS: Spontane Organisationsbildung. In: MORSTEIN MARX, F. (Hg.): Verwaltung. Eine einführende Darstellung, Berlin, 1965, S. 175f.

^[5] Vgl. LUHMANN, NIKLAS: Organisation und Entscheidung, 2. Auflage, Wiesbaden, 2006, S. 22.

^[6] Vgl. LUHMANN, NIKLAS: Funktionen und Folgen formaler Organisation, 4. Auflage, Berlin, 1995, S.

60f.

^[7] Siehe LUHMANN, 1995, S. 209.