Entrepreneurial Management

Versandhandel mit Speziallebensmitteln für Konsumenten mit Allergien oder Unverträglichkeiten gegenüber Gluten oder Laktose


Seminararbeit, 2007
17 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Gestaltung der Mitarbeiterbeziehungen im Unternehmen „Fundgrube“
2.1 Unternehmenskultur
2.2 Förderung der Leistungsbereitschaft (Wollen)
2.2.1 Motivation
2.2.2 Gestaltung einer motivierenden Arbeitssituation
2.3 Förderung der Leistungsfähigkeit (Können)

3. Kundenorientierung
3.1 Bonusprogramm
3.2 Value-Added Services
3.3 Beschwerdemanagement

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die zunehmende Tendenz von Nahrungsmittelallergien oder -intoleranzen ist ein förderndes Moment für das Handeln von Entrepreneuren, die in einem Prozess von kreativer Zerstörung neue Kombinationen zur Bedarfsdeckung der betroffenen Konsumenten durchsetzen wollen.[1] Mit der Gründung des Unternehmens „Fundgrube“[2], eines Fachversandhandels für gluten- und laktosefreie Lebensmittel, hat sich Sabrina K. dieser Aufgabe gewidmet.

Im Prozess des Entrepreneurial Managements entdeckt der Unternehmer solche neuen Kombinationen, bewertet sie und schöpft die sich ihm hieraus eröffnenden Marktmöglichkeiten aus. Das Spannungsfeld zwischen Kunden, Mitarbeitern und Produkten sollte er dabei harmonisch in Einklang bringen. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Gestaltung der Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, die als bedeutende Werttreiber des Erfolges von schnell wachsenden Unternehmen angesehen werden.[3] Die Mitarbeiter sind viel mehr als Produktions- oder Kostenfaktoren! Verhält sich ein Entrepreneur mitarbeiterorientiert, dann bringt er seinen Mitarbeitern Wertschätzung entgegen und berücksichtigt auch ihre persönlichen Bedürfnisse, Vorstellungen und Erwartungen.[4]

Wegen der geringen Möglichkeiten finanzielle Anreize oder bahnbrechende Herausforderungen in der Arbeit für die Mehrzahl der Mitarbeiter zu bieten und im Hinblick auf die Persönlichkeit der Entrepreneurin, Sabrina K., wird das „Commitment Modell“ des Human Resource Management (HRM) für die „Fund-grube“ als geeignetstes HRM-System ausgewählt. Hiernach sind familiäre Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen, die zuvor vor allem nach der Passung zur Unternehmenskultur auszuwählen sind. Die Koordination und Kontrolle des Personals erfolgt über die Unternehmens- und Gruppenkultur.[5]

Kundenorientierung hingegen wird verstanden als: „konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten, wie Leistungen oder Prozesse, an den Bedürfnissen des Kunden“[6]. Da die Mitarbeiter diese Leistungen erbringen, besteht ein enger Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Kundenzufriedenheit.

Das junge Unternehmen „Fundgrube“ befindet sich in einer Wachstumsphase. Nach dem die erfolgreiche Etablierung des Multi-Channel-Versandhandels (Internet + Katalog) im B2C-Geschäft geleistet ist, werden im Bereich der Auftragsbearbeitung und manuellen Konfektion der Versandwaren sechs Aushilfen beschäftigt. Des Weiteren wird ein Key-Account-Manager zur Aktivierung des B2B-Geschäfts gesucht.

Ziel der Arbeit ist die Schaffung einer fundierten, praxisorientierten Grundlage für die Gestaltung der Mitarbeiterbeziehungen und die Kundenorientierung. Die Mitarbeiter der „Fundgrube“ sollen zur Teilnahme am Innovationsprozess aktiviert werden. Deshalb werden die Unternehmenskultur sowie die Förderung der Leistungsbereitschaft (Wollen) und Leistungsfähigkeit (Können) der Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt.

2. Die Gestaltung der Mitarbeiterbeziehungen im Unternehmen „Fundgrube“

2.1 Unternehmenskultur

Es ist unrealistisch anzunehmen, es könnte gelingen, die Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse in vollkommenen Einklang zu bringen. Nach dem Verständnis einiger Experten zielt Internes Marketing letztendlich darauf ab, dass die Mitarbeiter im Konfliktfall den Bedürfnissen der Kunden den Vorrang einräumen. Hierzu werden zielführende Instrumente aus dem traditionellen Marketing, der Unternehmensführung und der Personalwirtschaft eingesetzt. Auf diese Weise wird die für externe Märkte konzipierte Marketingstrategie innerbetrieblich abgesichert.[7] Das Interne Marketing hat eine hohe Relevanz für die Entwicklung einer Unternehmenskultur - kann seine Wirkung jedoch nur indirekt über diese Unternehmenskultur entfalten.[8]

Neben der Koordinations- und Integrationsfunktion leistet die Unternehmenskultur einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Arbeitsmotivation, weil sie den handelnden Mitarbeitern einen Sinnzusammenhang vermittelt und somit zur erhöhten Arbeitszufriedenheit beiträgt.[9] Eine ausgeprägte Unternehmenskultur ist auch für das angestrebte HRM-System[10] von zentraler Bedeutung. Die Unternehmenskultur wird in ihrem Kern von den Wert- und Glaubensvorstellungen sowie den Unternehmensgrundsätzen und -philosophien getragen. Die von der Entrepreneurin eingesetzten Symbole mit ihrem Bedeutungsgehalt sind der sichtbare und wahrnehmbare Ausdruck der Unternehmenskultur. Welche im Gespräch übermittelte (verbale), im gemeinsamen Tun liegende (interaktionale) oder objektivierte (artifizielle) Symbole die „Fundgrube“ zur Gestaltung ihrer spezifischen Unternehmenskultur einsetzt, ist in Anlage 1 dargestellt.[11]

2.2 Förderung der Leistungsbereitschaft (Wollen)

2.2.1 Motivation

Die Motivation der Mitarbeiter ist ein wesentliches Element für den Unternehmenserfolg. Um das Streben der Mitarbeiter in die richtigen Bahnen zu lenken und den Unternehmenserfolg zu fördern, sollte die Entrepreneurin besonders die folgenden sechs Fragen positiv beantworten können:[12]

„1. Wissen Ihre Mitarbeiter, was bei der Arbeit von ihnen erwartet wird?
2. Verfügen Ihre Mitarbeiter über die Materialien und Arbeitsmittel, um ihre Arbeit richtig zu machen?
3. Haben Ihre Mitarbeiter bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was sie am besten können?
4. Haben Ihre Mitarbeiter in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?
5. Interessieren Sie sich bei der Arbeit für Ihre Mitarbeiter als Mensch?
6. Unterstützen und fördern Sie Ihre Mitarbeiter bei der Arbeit in ihrer Entwicklung?“[13]

Anhand der Inhaltstheorien der Motivation nach Maslow (1954) und Herzberg (1959) lassen sich die hinter den obigen Fragen liegenden Motive weiter ergründen. Analog Maslow´s hierarchisch aufgebauter Bedürfnispyramide werden die Mitarbeiter nacheinander von bestimmten Bedürfnissen geleitet. Zuerst müssen die Grundbedürfnisse (Materialien und Arbeitsmittel) langfristig befriedigt werden, erst danach sind soziale Motive (Interesse am Mitarbeiter als Menschen) und darauf Ich-Motive (Anerkennung) wirksam. Erst auf der obersten Stufe des Modells steht das Wachstumsmotiv Selbstverwirklichung (Optimierung der Aufgaben, Personalentwicklung).[14]

Mit Blick auf die „Satisfaktoren“ nach Herzberg wird deutlich, dass die obigen Fragen vor allem mit gleichrangigen, intrinsischen Motiven korrespondieren: Anerkennung für die erbrachte Leistung, die Aufgabenstellung und die Möglichkeit zum geistigen und persönlichen Wachstum führen zur Steigerung der Arbeitsmotivation. Daneben müssen allerdings die sogenannten „Hygiene-Faktoren“ (z.B. Führungsstil, marktgerechtes Gehalt) als unabdingbare Voraussetzungen erfüllt sein, damit keine Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern aufkeimt.[15]

Dieses Wissen unterstütz die Entrepreneurin dabei zu verstehen, welche Anreize auf jedes Individuum mit seiner eigenen Lebens- und Lerngeschichte wirken. Darüber hinaus ist es ihre Aufgabe, die Motive jedes einzelnen Mitarbeiters zu ermitteln. Hierbei leisten ihr die Verfahren Introspektion (Selbstbeobachtung des Handelnden), Fremdbeobachtung (äußeres Verhalten) und Analyse der Verhaltensergebnisse („an ihren Früchten sollt ihr sie erkennen“) wichtige Dienste. Jedoch sind alle drei Methoden mit Problemen behaftet. So kann die Innenschau einer Selbsttäuschung unterliegen, es besteht die Gefahr, dass Selbsterlebtes auf den Beobachteten projiziert wird oder es treten methodische Fehler bei der Interpretation von Ergebnissen auf.[16]

2.2.2 Gestaltung einer motivierenden Arbeitssituation

Bei der Gestaltung der Arbeitssituation sollte sich die Entrepreneurin drei Dinge ins Bewusstsein rufen: Die „Fundgrube“ ist ein Anreizsystem! Die „Fundgrube“ hat ein Anreizsystem! Die „Fundgrube“ setzt individuelle Anreizsysteme ein![17] Entscheidend ist also kein technokratisches System materieller Anreize, das die Wirklichkeit des Motivationsprozesses kaum abbildet. Aufbauend auf die bisherigen Erkenntnisse wird die „Fundgrube“ ihr Anreizsystem hauptsächlich auf die intrinsischen Motive der Mitarbeiter ausrichten. Die individuelle Gestaltung einer motivierenden Arbeitssituation wird beispielhaft am Arbeitsplatz des zukünftigen Key-Account-Managers und dem eines Packers in Anlage 2 dargelegt.

Des Weiteren wird die Bereitschaft und Fähigkeit zur Teilnahme am Innovationsprozess z.B. im organisatorischen oder sozialen Bereich durch das betriebliche Vorschlagswesen aktiviert. Dabei ist wichtig, die Verbesserungsvorschläge zeitnah umzusetzen und nach einem einheitlichen, transparenten und vor allem gerechten Bewertungssystem zu honorieren. Es ist Aufgabe der Entrepreneurin, immer wieder Impulse zu geben und das Verbesserungsbewusstsein der Mitarbeiter im Sinne eines Internen Marketing auf hohem Niveau zu halten.[18]

[...]


[1] Vgl. Schumpeter, Joseph, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, in: Backhaus, Jürgen, (Hrsg.), Joseph Alois Schumpeter, Entrepreneurship, Style and Vision, The European Heritage in Economics and the Social Sciences, Volume 1, Kluwer Academic Publishers, Boston 2003, S. 8ff.

[2] Lehrprojekt: Die Namen wurden geändert.

[3] Vgl. Woywode, Michael, [Einführung], Mitarbeiter-, Innovations- und Kundenorientierung - Eine Einführung in die Voraussetzungen schnellen Unternehmenswachstums, in: Ganz, Walter; Meiren, Thomas; Woywode, Michael, (Hrsg.), Schnelles Unternehmenswachstum, Personal - Innovation - Kunden, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart 2005, S. 11ff.

[4] Vgl. Rosenstiel von, Lutz, [Grundlagen], Grundlagen der Führung, in: Rosenstiel von, Lutz; Regnet, Erika; Domsch, Michael E., (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Schriftenreihe für Führungskräfte, Bd. 20, 4. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1999, S. 11f.

[5] Vgl. Woywode, Michael, [HRM-Archetypen], Archetypen des Human Resource Management (HRM) in schnell wachsenden Technologieunternehmen, in: Ganz, Walter; Meiren, Thomas; Woywode, Michael, (Hrsg.), Schnelles Unternehmenswachstum, Personal - Innovation - Kunden, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart 2005, S. 19ff.

[6] Homburg, C./ Sieben, F.: CRM- Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem Aktivismus, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 4. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2003, S. 425.

[7] Vgl. Gleitsmann, Beate M., Internes Marketing, Unternehmenskultur und marktorientiertes Verhalten: direkte, indirekte und moderierende Effekte, Gabler Edition Wissenschaft, Diss., Köln 2006, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, S.35ff.

[8] Vgl. Gleitsmann, a.a.O., S. 189f.

[9] Vgl. Unterreitmeier, Andreas, Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions, Ansätze zu Konzeptualisierung und Operationalisierung, Gabler Edition Wissenschaft, Diss., München 2004, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2004, S.42f.

[10] Vgl. Kapitel 1., Einleitung, S.1.

[11] Vgl. Rosenstiel von, [Grundlagen], a.a.O., S. 21f.

[12] Vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie, Führung über Werte und Ziele in schnell wachsenden Unternehmen, in: Ganz, Walter; Meiren, Thomas; Woywode, Michael, (Hrsg.), Schnelles Unternehmenswachstum, Personal - Innovation - Kunden, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart 2005, S.46.

[13] Ganz; Tombeil, a.a.O., S.46.

[14] Vgl. Rosenstiel von, Lutz [Motivation], Motivation von Mitarbeitern, in: Rosenstiel von, Lutz; Regnet, Erika; Domsch, Michael E., (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Schriftenreihe für Führungskräfte, Bd. 20, 4. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1999, S. 180.

[15] Vgl. Rosenstiel von, [Motivation], a.a.O., S. 179.

[16] Vgl. Rosenstiel von, [Motivation], a.a.O., S. 186f.

[17] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred G., Personal-Management, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 8. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2007, S. 445.

[18] Vgl. KfW Bankengruppe (Hrsg.), Wachstum, Zehn goldene Regeln für eine gesunde Unternehmensentwicklung, F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Frankfurt am Main 2006, S. 90f.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Entrepreneurial Management
Untertitel
Versandhandel mit Speziallebensmitteln für Konsumenten mit Allergien oder Unverträglichkeiten gegenüber Gluten oder Laktose
Hochschule
Universität Hamburg
Veranstaltung
Entrepreneurial Management
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
17
Katalognummer
V134881
ISBN (eBook)
9783640430628
ISBN (Buch)
9783640430802
Dateigröße
474 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Ausgezeichnete Literaturarbeit! Viele der klassischen Autoren wurden verwendet. Insgesamt wurde das Entrepreneurial Management konzeptionell sehr gut differenziert, schlüssig und prägnant herausgearbeitet.
Schlagworte
Versandhandel, Entrepreneurship, Entrepreneurial Management, Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Bonusprogramm, Value-Added Service, Beschwerdemanagement, Mitarbeitermotivation, Unternehmenskultur, Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit, Glutenfrei, laktosefrei, Internethandel
Arbeit zitieren
Dipl.-Betriebswirt (FH) Frank Eckhoff (Autor), 2007, Entrepreneurial Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/134881

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