Die letzten Jahre in der Wirtschaft waren gekennzeichnet von zunehmender Komplexität und Dynamik im Unternehmensfeld bedingt durch die Globalisierung und Liberalisierung der Welt. Diese Umstände haben natürlich auch Auswirkungen auf die strategischen Verhaltensweisen der Firmen und ihrer Entscheider, da zunehmender Wettbewerbsdruck die Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit nach sich sieht. Der zukünftige Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, relevante Informationen kritischer Geschäftsprozesse zu erkennen, effizient aufzubereiten und für die Entscheidungsprozesse zu nutzen. Herkömmliche Systeme sind in der Regel meist vergangenheitsorientiert, da sie auf finanzielle Größen zurückgreifen und man diese Größen aus vergangenheitsbezogenen Werten generiert.Zudem liefern die traditionellen Systeme meist Zustandsbeschreibungen und zeigen erst verzögert kritische Entwicklungen auf.Ein weiterer Nachteil ist die fehlende Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Ressourcenallokation (finanzielle, personelle und materielle), da nur über eine effiziente Verknüpfung diese Strategie umgesetzt werden kann. Darüber hinaus lassen sich Finanzkennzahlen durch zugrundeliegende wechselnde externe Rechnungsvorschriften beeinflussen, die die Realität verzerren. Laut Sure und Haselgruber besteht zudem ein weiterer Schwachpunkt der traditionellen Systeme in der Ausgestaltung des strategischen Managementprozesses. Meist fehlt schon auf der Ebene der Geschäftsleitung die Klarheit über Visionen und strategische Ziele und somit fehlt auch eine Verbindung zwischen dem strategischen Unternehmensziel und den Zielen der Geschäfts- bereiche (Abteilungen, Niederlassungen).
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Balanced Scorecard
2.1. Einführung
2.2. Die Perspektiven
2.2.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.2. Die Kundenperspektive (auch Marktperspektive)
2.2.3. Die interne Prozessperspektive
2.2.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive (auch Mitarbeiterperspektive)
2.3. Die Managementbausteine
2.3.1. Vision- und Strategieentwicklung
2.3.2. Kommunikation und Verknüpfung
2.3.3. Planung und Zielvorgaben
2.3.4. Lern- und Feedbackprozess
3. Balanced Scorecard und analytische Informationssysteme
3.1. Die drei Ebenen des analytischen Informationssystems aus Sicht der BSC
3.1.1. Data Warehouse
3.1.2. Online Analytical Processing
3.1.3. Data Mining
3.2. Entwicklungsstufen der Einbindung der BSC in das Informationssystem
4. Zusammenfassung
5. Literaturverzeichnis
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Diese Arbeit untersucht die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Managementsystem und analysiert die entscheidende Rolle der Geschäftsprozessmodellierung für deren erfolgreiche Implementierung. Ziel ist es aufzuzeigen, wie durch eine fundierte Verknüpfung von Unternehmensstrategie, operativen Prozessen und modernen analytischen Informationssystemen die Steuerungsqualität und Zukunftsfähigkeit von Organisationen gesteigert werden kann.
- Grundlagen und Perspektiven der Balanced Scorecard
- Prozessorientierte Strategieumsetzung und Wertschöpfungsketten
- Bedeutung der IT-Implementierung für strategisches Controlling
- Einsatz von Data Warehouse, OLAP und Data Mining in der BSC
- Entwicklungsstufen der Integration von Informationssystemen
Auszug aus dem Buch
2.3.1. Vision- und Strategieentwicklung
Die Einführung einer BSC ist in einem sehr hohen Maße vom Stand der strategischen Führung abhängig. In ihrem Buch gehen Kaplan und Norton von einem strategieerfahrenen Großunternehmen aus, während z.B. in vielen mittelständischen Unternehmen jedoch nur eine implizite Unternehmensstrategie im Kopf des Unternehmens vorliegt. Der BSC-Prozess beginnt mit der Teamarbeit des Top-Managements, um das implizite Wissen und die internen Modelle der Führungskräfte explizit zu formulieren und dem kritischen Diskurs im Management auszusetzen. Das BSC soll in einem Teamprojekt entwickelt werden und schafft daher ein gemeinsames Modell des gesamten Unternehmens. Und es entsteht im Top-Management ein allgemeiner Konsens über Inhalt und Richtung der Strategie.
So löst das BSC das Problem der Uneinigkeit über Ziele und einer möglichen einseitigen Gewichtung von Geschäftseinheiten. Die Strategie der jeweiligen Geschäftseinheiten soll dann in spezifische strategische Ziele der vier Perspektiven übersetzt werden. Durch diesen Entwicklungsprozess der BSC sollen die relevanten Ziele ans Licht gebracht und die kritischen Einflussfaktoren dieser identifiziert werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Erläutert die Notwendigkeit moderner Managementsysteme aufgrund zunehmender Komplexität und die Defizite traditioneller, rein vergangenheitsorientierter Kennzahlensysteme.
2. Balanced Scorecard: Detaillierte Einführung in das Konzept der BSC, die vier Perspektiven sowie die notwendigen Managementbausteine zur erfolgreichen Strategieumsetzung.
3. Balanced Scorecard und analytische Informationssysteme: Analysiert die technologischen Voraussetzungen, insbesondere die Bedeutung von Data Warehouse, OLAP und Data Mining für eine effektive BSC-Unterstützung.
4. Zusammenfassung: Resümiert die Bedeutung der BSC als mächtiges Instrument zur Strategieumsetzung und unterstreicht die Notwendigkeit einer IT-gestützten Implementierung zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit.
5. Literaturverzeichnis: Umfassende Auflistung der für die Arbeit herangezogenen wissenschaftlichen und praktischen Quellen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Geschäftsprozessmodellierung, Performance Measurement, Managementbausteine, Kennzahlensysteme, Data Warehouse, OLAP, Data Mining, Unternehmenssteuerung, Strategisches Management, Wertschöpfungskette, Controlling, Prozessoptimierung, Business Intelligence.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements und untersucht, wie dieses Konzept zur besseren Steuerung von Unternehmen eingesetzt werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der methodischen Gestaltung der BSC-Perspektiven, der Integration von IT-gestützten Analysesystemen und der prozessorientierten Ausrichtung der Unternehmensstrategie.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, aufzuzeigen, wie die BSC durch eine fundierte Geschäftsprozessmodellierung und den Einsatz moderner IT-Lösungen eine Brücke zwischen strategischer Vision und operativer Umsetzung schlägt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung, die auf einer fundierten Literaturanalyse und der kritischen Reflexion bestehender Performance-Measurement-Ansätze basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erörtert detailliert die vier Perspektiven der BSC, die Managementbausteine zur Strategieimplementierung sowie die technischen Ebenen analytischer Informationssysteme.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Geschäftsprozessmodellierung, Performance Measurement sowie IT-Implementierung wie OLAP und Data Warehouse.
Warum ist die Unterscheidung zwischen "single-loop" und "double-loop" Lernen so wichtig?
Das "double-loop"-Lernen ermöglicht im Gegensatz zum einfachen Regelkreis eine kritische Überprüfung und Anpassung der zugrundeliegenden strategischen Annahmen, was die BSC in dynamischen Märkten erst zukunftsfähig macht.
Welche Rolle spielt die IT bei der Implementierung der BSC?
IT-Systeme wie Data Warehouses und OLAP-Datenbanken sind essenziell, um die für eine BSC notwendigen, heterogenen Datenquellen zusammenzuführen und eine fundierte, zukunftsorientierte Entscheidungsbasis zu schaffen.
- Quote paper
- Francisco Baraona (Author), 2002, Geschäftsprozessmodellierung als Voraussetzung für Balanced SCorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/13496
