Geschäftsprozessmodellierung als Voraussetzung für Balanced SCorecard

Verzeichnis

1. Einleitung

2. Balanced Scorecard
2.1. Einführung
2.2. Die Perspektiven
2.2.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.2. Die Kundenperspektive (auch Marktperspektive)
2.2.3. Die interne Prozessperspektive
2.2.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
(auch Mitarbeiterperspektive)
2.3. Die Managementbausteine
2.3.1. Vision- und Strategieentwicklung
2.3.2. Kommunikation und Verknüpfung
2.3.3. Planung und Zielvorgaben
2.3.4. Lern- und Feedbackprozess

3. Balanced Scorecard und analytische Informationssysteme
3.1. Die drei Ebenen des analytischen Informationssystems aus Sicht der BSC
3.1.1. Data Warehouse
3.1.2. Online Analytical Processing
3.1.3. Data Mining
3.2. Entwicklungsstufen der Einbindung der BSC in das Informationssystem

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven^[1]

Abbildung 2: Die Ursache-Wirkungskette in der BSC^[2]

Abbildung 3: Die Kennzahlen der Kundenperspektive^[3]

Abbildung 4: Die BSC als strategischen Handlungsrahmen^[4]

Abbildung 5: Auszug aus einer BSC anhand eines Unternehmens der Softwaresparte^[5]

Abbildung 6: Balanced Scorecard und Informationssysteme^[6]

Abbildung 7: Ebenen des analytischen Informationssystems^[7]

Abbildung 8: Entwicklungsstufen der Einbindung der BSC in das Informationssystem^[8]

1. Einleitung

Die letzten Jahre in der Wirtschaft waren gekennzeichnet von zunehmender Komplexität und Dynamik im Unternehmensfeld bedingt durch die Globalisierung und Liberalisierung der Welt. Diese Umstände haben natürlich auch Auswirkungen auf die strategischen Verhaltensweisen der Firmen und ihrer Entscheider, da zunehmender Wettbewerbsdruck die Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit nach sich sieht. Der zukünftige Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, relevante Informationen kritischer Geschäftsprozesse zu erkennen, effizient aufzubereiten und für die Entscheidungsprozesse zu nutzen. Herkömmliche Systeme sind in der Regel meist vergangenheitsorientiert, da sie auf finanzielle Größen zurückgreifen und man diese Größen aus vergangenheitsbezogenen Werten generiert.^[9] Zudem liefern die traditionellen Systeme meist Zustandsbeschreibungen und zeigen erst verzögert kritische Entwicklungen auf.^[10] Ein weiterer Nachteil ist die fehlende Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Ressourcenallokation (finanzielle, personelle und materielle), da nur über eine effiziente Verknüpfung diese Strategie umgesetzt werden kann. Darüber hinaus lassen sich Finanzkennzahlen durch zugrundeliegende wechselnde externe Rechnungsvorschriften beeinflussen, die die Realität verzerren. Laut Sure und Haselgruber^[11] besteht zudem ein weiterer Schwachpunkt der traditionellen Systeme in der Ausgestaltung des strategischen Managementprozesses. Meist fehlt schon auf der Ebene der Geschäftsleitung die Klarheit über Visionen und strategische Ziele und somit fehlt auch eine Verbindung zwischen dem strategischen Unternehmensziel und den Zielen der Geschäfts­bereiche (Abteilungen, Niederlassungen). Das Verständnis der Mitarbeiter von solchen Strategien ist nicht klar, da die Sinnzusammenhänge und Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Regel nicht grundlegend analysiert und diskutiert wurden. Unternehmen haben die für das strategische Ziel kritischen Erfolgsfaktoren und Geschäftsprozesse nicht eindeutig erkannt und formuliert.

Der Nutzen für den Manager ist zudem umstritten, da die traditionellen Kennzahlensysteme sich nicht auf die Führungsengpässe fokussieren. Laut Miller ist die Datentransformations­fähigkeit des Menschen sowie seine Rationalität begrenzt.^[12] Er zeigt, dass die Kapazität für die bewusste Unterscheidung, Aufnahme und Verarbeitung gleichzeitig eintreffender Daten auf sieben (plus minus zwei) Einheiten begrenzt ist. Entsprechend darf man den strategischen Entscheider (Manager) nicht mit zu vielen Kennzahlen bombardieren, da die Gefahr von Zahlenfriedhöfen besteht. Ein weiterer Nachteil traditioneller Kennzahlensysteme ist die fehlende Abbildung und Messung von Wertschöpfungsketten und ihren Geschäftsprozessen. Nach Stahlknecht versteht man unter „Geschäftsprozesse“^[13] „eine Folge (oder Vorgangskette) von logisch zusammengehörigen Aktivitäten (oder Geschäftsvorgängen), die für das Unternehmen einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet und sich in der Regel am Kunden orientiert...“. Weiterhin kann man unter diesen zwischen Leistungs- und Unterstützungsprozessen unterscheiden, wobei für unsere Betrachtung die Leistungsprozesse von Bedeutung sind. Für den Erfolg maßgebliche und im Wettbewerb entscheidende Leistungsprozesse nennt man auch Kernprozesse.^[14] Laut Gadatsch bestimmt die Geschäftsstrategie „die globalen Rahmendaten für das Unternehmen, wie z.B. die Unternehmensstruktur und die Geschäftsfelder. Die Prozessebene legt die organisatorische Einheit fest und bestimmt die Unternehmensprozesse und deren Leistung.“^[15] Man unterscheidet nun bei der Verbesserung der Geschäftsprozesse zwischen Geschäftsprozess­optimierung (GPO) und Business Reengineering. Geschäftsprozessoptimierung zielt auf inkrementelle Veränderung in kleinen, überschaubaren und daher weniger riskanten Schritten, dahingegen Business Reengineering ein radikales, auf grundliegenden Veränderungen abzielendes Konzept ist. Das Performance Measurement Konzept wurde in den letzten Jahren von amerikanischen Wissenschaftlern und Praktikern entwickelt, das dabei helfen soll, die o.g. Defizite und Problemfelder zu überwinden. Nach Horváth und Gleich^[16] versteht man unter Performance Measurement den Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen. Die mehrdimensionalen Kennzahlen werden zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen, sogenannten Leistungsebenen, herangezogen. Wichtig ist hierbei die Bedeutung der oftmals nicht finanziellen Vorsteuergrößen, also jener Größen, die die zukünftigen finanziellen Leistungen entscheidend mitbestimmen. Die durch Definition und Verknüpfung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen angestrebte Leistungstransparenz soll zur Leistungstransparenz auf allen Ebenen eines Unternehmens beitragen.

Einer der bekanntesten und wichtigsten Vertreter der Performance Measurement ist das Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton^[17]. Die theoretischen Grundlagen der BSC werde ich im zweiten Teil näher vorstellen. Ich zeige ihre Methodik und ihre Funktionsweise und gehe auf ihre Merkmale ein. Der dritte Teil behandelt das Thema der IT-Implementierung der Balanced Scorecard. Hier zeige ich die besondere Rolle von Informationssystemen für die Balanced Scorecard. Im vierten Teil gehe ich noch einmal auf die besondere Bedeutung der Geschäftsprozessmodellierung und –optimierung ein.

2. Balanced Scorecard

2.1. Einführung

Die BSC wurde von Robert Kaplan und David Norton in Zusammenarbeit mit zwölf amerikanischen Unternehmen in einem mehrjährigen Projekt an der Harvard Business School zu Beginn der 90er Jahre schrittweise entwickelt. Die von Kaplan und Norton propagierte Idee einer auch nicht-monetären Werte enthaltenden Kennzahlenbasis wurde seit den fünfziger Jahren mit stets ähnlichen Begründungen von Praktikern und Wissenschaftlern gefordert.

Eccles und Noriah z.B. referierten zum Beleg dieser These u.a. die Inhalte eines Kennzahlenprojekts bei General Electric im Jahr 1951, in dem acht verschiedene Kennzahlentypen vorgeschlagen – aber nicht in vollem Umfang implementiert - wurden: Profitabilität, Marktposition, Produktivität, Produktführerschaft, Personalentwicklung, Mitarbeitereinstellung, öffentliche Verantwortung und Balance zwischen lang- und kurzfristigen Zielen.^[18] Ein anderer Ansatz war der von Lauzel und Cibert die 1959 ein Tableaux de Bord als System finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen konzipierten, welches in Frankreich weit verbreitet ist. Und Schott, der im deutschsprachigen Raum 1951 ein Kennzahlensystem, das „Transparenz der wirtschaftlichen Vorgänge im Unternehmen durch schwerpunktmäßige Ausleuchtungen zu gewinnen“ konzipierte. Er baute sein Kennzahlensystem nach Struktur-, Leistungs-, Ergebnis- und Entwicklungskennzahlen auf „...da es nicht nur die finanzwirtschaftliche Sphäre erfassen will.“ Das Konzept der BSC wird nun neben den traditionellen Finanzkennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Vorlaufende Indikatoren bzw. Leistungstreiber treten an die Seite von Ergebniszahlen^[19]. Diese vier Perspektiven werde ich im nächsten Abschnitt näher betrachten. Der Nachteil der alten traditionellen Kennzahlensysteme wird durch diese vier Perspektiven gelöst, denn durch den Top-down Prozess werden die abstrakten strategischen Vorstellungen des Top-Managements auf die darunterliegenden Ebenen übersetzt und somit in operationalisierte Messgrößen überführt. Durch diese genaue Formulierung der gewünschten Ergebnisse und den dahinterstehenden Handlungsvariablen und Geschäftsprozessen wird das Unternehmen auf die Zielstrategie ausgerichtet. Es fängt mit der Kommunikation der Strategie gegenüber den Mitarbeitern an, geht über in die an der Zielstrategie ausgerichteten Ressourcen und endet an einem revolvierenden Strategieüberprüfungsprozess, der die jeweilige Strategie an den jeweiligen Wettbewerb dynamisch anpasst.

Die Umsetzung der Strategie nach der BSC findet in vier Managementbausteinen statt, Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie, Kommunikation und Verknüpfung der Strategie, Planung und Zielvorgabe und Strategisches Feedback, die ich im Abschnitt 2.3. näher vorstelle. Weitere Besonderheiten am Konzept der BSC ist die innovative und strukturierte Darstellung von 15 bis 25 relevanten Faktoren in den vier Perspektiven, die aber sehr stark von den einzelnen Branchen, dem Lebensalter des Unternehmens und anderen entscheidenden Faktoren abhängen. Man darf nicht einfach standardisierte Lösungen aus den theoretischen Bücher übernehmen^[20], da dies nicht die optimale Lösung für das jeweilige Unternehmen sein kann., denn diese ist immer von unterschiedlichen externen und internen Faktoren abhängig. Durch die Abbildung der strategierelevanten Kennzahlen und der sie verbindenden Ursache-Wirkungsbeziehungen in den Perspektiven der BSC fordern Kaplan und Norton letztlich die Abbildung der betrieblichen Wertschöpfungskette, die sich in der Perspektive ihrer Scorecard widerspiegelt.^[21] Wendet man die Geschäftsprozesssicht auf die einzelnen vier Perspektiven, kommt man zu folgendem Schluss: Die Lern- und Entwicklungsperspektive (manchmal auch Mitarbeiterperspektive genannt) fokussiert über die Mitarbeiter den wesentlichen Input, die Prozessperspektive zeigt den eigentlichen Transformationsprozess, die Kundenperspektive (auch Marktperspektive genannt) fokussiert wiederum den Output der Produktionsfunktion und die finanzielle Perspektive den aus unternehmerischer Sicht letztlich entscheidenden Outcome. Damit ist die Forderung nach einer ausgewogenen Abbildung der Perspektiven einer BSC und ihrer Verknüpfung über Ursache-Wirkungsbeziehungen nichts anderes als die Forderung der „herkömmlichen“ Kostenrechnung, dem funktionalen Zusammenhang zwischen eingesetzten Produktionsfaktoren und ausgebrachter Leistung der vorgelagerten Realprozesse „zum Ausgangspunkt und zur Grundlage der Analyse“^[22]. Die BSC präsentiert sich also entlang der betrieblichen Produktionsfunktion und der Geschäftsprozesse als strukturierte Sammlung von Kennzahlen.^[23]

2.2. Die Perspektiven

Grundlage der BSC ist der Anspruch, die unterschiedlichen Interessenslagen der als relevant bewerteten Stakeholder für ver­schiedene Leistungs­ebenen im Reporting zu dokumentieren. Die Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maß­nahmen, Leistungs­anforderungen und Indikatoren der vier Perspektiven (siehe Abb.1) stellen die Handlungsvariablen des Unternehmens dar. Die vier Perspektiven der Scorecard ermöglichen ein Gleichgewicht von kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen gewünschten Ergebnissen und den Leistungstreibern für diese Ergebnisse, zwischen harten Zielkennzahlen und weicheren, subjektiven Messwerten. Es wird zudem auch ein Ausgleich von unternehmensinternen und –externen sowie zwischen monetären und nicht-monetären Messgrößen angestrebt.

Bei der BSC werden neben traditionellen Kennzahlen (Ergebniskennzahlen), wie Rentabilität oder Marktanteil, auch Leistungstreiber, wie Fehlerquote, Taktzeit oder Kundenzufriedenheit, benutzt. Also eine Mischung zwischen Spät- und Frühindikatoren.^[24] Durch die Analyse der Geschäftsprozesse und der Erstellung der Ursache-Wirkungskette kann man nun durch die vier Perspektiven die Wechselbeziehungen der einzelnen relevanten Kennzahlen miteinander analysieren und anhand ihres Prozessendes (Ergebnis) in einem finanzwirtschaftlichen Ziel / Kennzahl die Prozesse besser nach strategischen Zielen steuern und bewerten. Ein Beispiel hierzu ist aus dem zweiten Abbild ersichtlich.

2.2.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Zumeist werden solche Ziele und Messgrößen berücksichtig, die sich unmittelbar aus den Erwartungen der Kapitalgeber ableiten. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind z.B. die erzielte Eigen- bzw. Gesamtkapitalrendite, das Umsatzwachstum oder die Steigerung des Unternehmenswertes. Zu beachten ist, dass finanzwirtschaftliche Ziele von der jeweiligen Phase des Lebenszyklus einer Geschäftseinheit ganz unterschiedlich sein können. Im Wachstum befindliche Unternehmungen müssen so z.B. beträchtliche Ressourcen zur Entwicklung und Förderung neuer Produkte aufbringen, diese haben naturgemäß anfängliche negative Cash-Flows und stellen Investitionen für die Zukunft dar. Dies äußert sich meist auch in einer niedrigeren Kapitalrendite. Sinnvolle finanzielle Kennzahlen wären hier Umsatzwachstumsraten in den Zielmärkten oder prozentuale Ergebniswachstumsraten aus Einkünften. In der Reifezeit tritt wieder verstärkt die Kapitalrendite in den Vordergrund, da Investitionen noch attraktiv sind, aber der größte Teil in der Vergangenheit schon getätigt wurde. In dieser Phase wären durch Periodengewinn verbundene Kennzahlen wie Betriebsergebnis und Deckungsbeitrag oder der Return on Investment sinnvolle Kennzahlen.^[25] Cash-Flows als Kennzahl rücken erst in der „Erntezeit“ als sinnvolle Kennzahl auf. Für jede Phase des Lebenszyklus eines Unternehmens gibt es drei finanzwirtschaftliche Themen, die der Geschäftsstrategie zugrunde liegen können:^[26] Ertragswachstum und Ertragsmix, Kostensenkung (Senkung der direkten Kosten) und Produktivitätsverbesserung (bessere Auslastung gemeinsamer Ressourcen) sowie Nutzung von Vermögenswerten (Senkung des Nettoumlaufsvermögen) und Investitionsstrategien^[27]. Die finanziellen Kennzahlen nehmen bei Kaplan und Norton eine Doppelrolle ein. Zum einen definieren sie die finanziellen Leistungen, die von einer Strategie erwartet werden. Zum anderen fungieren sie als Endziel für die anderen Perspektiven der BSC. Kennzahlen der Kunden-, internen Prozess- sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive sollen - wie schon erwähnt – grundsätzlich über die Ursache-Wirkungs-Beziehung mit den finanziellen Zielen verbunden sein. Eine detailliertere Beziehungsdarstellung wäre auch über Geschäftsprozesse möglich.

2.2.2. Die Kundenperspektive (auch Marktperspektive)

Die Kundenperspektive (Markt­perspektive) reflektiert das strategischen Ziel des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Markt­segmente, auf denen das Unternehmen konkurrieren möchte. Die Kunden­perspektive ermöglicht dem Unternehmen, die Kenn­zahlen, die nach Kaplan und Norton für jede Organisation gelten^[28], den Zielkunden und Markt­segmenten zuzuordnen. Als Kenn­zahlen wären hier Markt­anteil, Kundentreue, Kunden­akquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität zu nennen. Diese fünf Kennzahlen kann man in einer Kausalkette abbilden. Man sieht, dass neben der Kundenakquisition auch die Möglichkeit besteht, über bereits existierende Kunden seinen Anteil im angestrebten Marktsegment zu erhöhen. Die beiden Kennzahlen der Akquisition und Treue sind aber in ganz erheblichem Maße abhängig von dem Grad der Kundenzufriedenheit, die das Unternehmen versuchen sollte zu messen und zu bewerten.^[29] Es ist aber nicht ausreichend, nur eine hohe Anzahl von zufriedenen Kunden zu binden, sondern es müssen auch die Geschäfte mit diesen Kunden rentable sein. Der Barwert des erwarteten Cash-Flows (inklusive der getätigten Investition in den Kunden) eines Kunden muss immer positiv sein, ansonsten sollte das Unternehmen diesen Kunden aufgeben. Das Management muss die Wünsche der Kunden im Zielsegment genau ausarbeiten und dann das Wertangebot wählen, welches den Kunden vermittelt werden soll. Wertangebote an die Kunden umfassen die Aspekte, welche die Lieferfirma durch die Produkte und Dienstleistungen anbietet, um bei den Kunden die Zielsegmente Treue und Zufriedenheit zu erreichen. Durch eine Auswahl spezifischer Ziele und Kennzahlen aus den folgenden drei Eigenschaftsklassen kann das Management den Fokus des Unternehmens auf ein genaues Leistungsangebot für die Zielkundensegmente richten. Laut Kaplan und Norton^[30] sind die Eigenschaftsklassen Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis, Zeit), Kundenbeziehung (Qualität der Kauferfahrung, persönliche Beziehung) und Image und Ansehen. Informationen über das Wertangebot an den Kunden sind von zentraler Bedeutung für den zukünftigen Erfolg, da die damit verbundenen Volumina und Erträge die Basis für die positive Entwicklung der Kennzahlen innerhalb der finanzwirtschaftlichen Perspektive sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.9

^[2] Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.29

^[3] Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.66

^[4] Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.10

^[5] Horváth P., Kaufmann L., „Balanced Scorecard – Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategie“, Harvard Business Manager 5/1998, S.41

^[6] Maurer F., Töpfer A., „Einsatz von Informationstechnologie zur Steigerung des Erfolges der Balanced Scorecard-Anforderungen, Möglichkeiten, Probleme und Empfehlungen´“ (2000) Töpfer, S. 352

^[7] Maurer F., Töpfer A., „Einsatz von Informationstechnologie zur Steigerung des Erfolges der Balanced Scorecard-Anforderungen, Möglichkeiten, Probleme und Empfehlungen´“ (2000) Töpfer, S. 357

^[8] Maurer F., Töpfer A., „Einsatz von Informationstechnologie zur Steigerung des Erfolges der Balanced Scorecard-Anforderungen, Möglichkeiten, Probleme und Empfehlungen´“ (2000) Töpfer, S. 361

^[9] Z. Bsp. das DoPont-Schema: Ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung bildet der Return of Investment (ROI) die Basis oder Leitzahl. Durch schrittweise Analyse können die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Erfolges des Unternehmens analysiert, durch die Gegenüberstellung mit unternehmensinternen bzw. übergreifenden (z.B. Branchenvergleich) Soll- bzw. Vergleichswerten Schwachstellen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

^[10] Heigle A., „Controlling – Interne Revision“, Stuttgart 1978 und Kaplan R., Norton D. P., „The Balanced Scorecard – Measure that drive Performance“ Harvard Business Review (Januar 1992), S.71-79

^[11] Sure M., Haselgruber B., „Balanced Scorecard – ein strategisches Instrument zur Unternehmenssteuerung“, FB / IE 1/1999, S.54-59

^[12] Miller G.A., „The Magical Number Seven, Plus or Minus Two, Limits on Our Capacity for Processing“, Psychological Review 63, 1956, S.81-97

^[13] siehe auch Hammer M., Champy J., „Business Reengineering“ 2. Auflage, Frankfurt, New York 1994 und Österle H., „Business Engineering. Prozess- und Systementwicklung“, Band 1 Entwurfstechniken Berlin 1995

^[14] Stahlknecht P., Hasenkamp U., „Einführung in die Wirtschaftsinformatik“, 10.Auflage, Springer 2002, S.210ff

^[15] Gadatsch A., „Management von Geschäftsprozessen“, Vieweg Verlag 2001, S.21

^[16] Horváth P., Gleich R., „Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie“ ZWF 11/1998, S.563

^[17] Kaplan R., Norton D. P., „The Balanced Scorecard – Measure that drive Performance“ Harvard Business Review (Januar 1992), S.71-79

^[18] Eccles R.G., Noriah N., Berkeley J. „Beyond the Hype – Rediscovering the Essence of Management“, Boston 1992, S.156ff

^[19] Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.24ff

^[20] hierzu ausführlicher in Weber J., Schäffer U., „Balanced Scorecard“ Band 8 der Reihe Advanced Controlling, Vallendar 1998, S.17f

^[21] Vgl. Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S. 28ff

^[22] Gutenberg E., „Grundlage der Betriebswirtschaftlehre“ 1. Band Die Produktion, 24. Auflage, Berlin et al. 1983, S.302

^[23] Weber J., Schäffer U., „Balanced Scorecard – Gedanken zur Einordnung des Konzepts in das bisherige Controlling-Instrumentarium“, Zeitschrift für Planung 4/1998, S.360

^[24] Weber J., Schäffer U., „Balanced Scorecard & Controlling“, Dr. Th. Gabler Verlag (2000), S.8

^[25] Wiese J., „Implementierung der Balanced Scorecard“, Grundlage und IT-Fachkonzepte, Wiesbaden 2000, S.83

^[26] näheres hierzu bei Vgl. Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S. 50ff

^[27] näheres über die Bedeutung von Geschäftsprozessen für IT-Investitionen bei Muschter S., Österle H., „Investitionen in Standardsoftware: Ein geschäftsorientierter Ansatz zur Nutzenmessung und –bewertung“, Electronic Business Engineering / 4. Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik 1999, S.433-468

^[28] Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S. 66ff

^[29] näheres bei Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S83ff

^[30] Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S. 83ff