Ständig zunehmende Kundenanforderungen im Hinblick auf neue, qualitativ hochwertige Produkte in immer kürzeren Zeitabständen zu möglichst niedrigeren Preisen und der damit verbundene wachsende Wettbewerbsdruck zwingen die Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit fortlaufend zu überprüfen und zu verbessern. Dabei gestaltet sich die kontinuierliche Suche und Ausnutzung von Erfolgspotential als ein wesentlicher Einflussfaktor für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen im nationalen und internationalen Wettbewerb. Um Verbesserungspotentiale identifizieren und Leistungslücken schließen zu können, genügt allerdings nicht nur eine auf die Innenansicht des Unternehmens bezogene Betrachtungsweise – vielmehr erscheint es notwendig, in einem nach außen gerichteten Unternehmensvergleich zusätzliches Wissen über die optimalen Prozesse, Strukturen und Produkte zu erlangen. Eine solche Wettbewerbsanalyse kann zwar in erster Linie Antwort auf die Frage nach den Ursachen, nicht aber zu den Ansatzpunkten für eine Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition geben. Letztere Fragestellung steht im Mittelpunkt des Benchmarking-Konzeptes.
Die vorliegende Arbeit setzt sich kritisch mit dem Konzept des Benchmarking auseinander und zeigt Fallstricke und Probleme im Benchmarking-Prozess auf.
Inhaltsverzeichnis
A. Ausgangspunkt und Bedeutung des Benchmarking
B. Grundlagen des Benchmarking
I. Konzeptionelle Abgrenzung des Benchmarking
II. Varianten des Benchmarking durch Kombination verschiedener Ausprägungsformen
III. Idealtypische Phasen im iterativen Benchmarking-Prozess.
C. Probleme und Grenzen des Benchmarking
I. Festlegung des Benchmarking-Objektes
II. Unsicherheit bei der Auswahl der Benchmarking-Partner
III. Fehlbesetzung des Benchmarking-Teams
IV. Probleme bei der Erhebung und Analyse der Daten
V. Mangelhafte Gestaltung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen
D. Gestiegene Bedeutung des Benchmarking in der Wirtschaftskrise?
A. Ausgangspunkt und Bedeutung des Benchmarking
Ständig zunehmende Kundenanforderungen im Hinblick auf neue, qualita-tiv hochwertige Produkte in immer kürzeren Zeitabständen zu möglichst niedrigeren Preisen und der damit verbundene wachsende Wettbewerbs-druck zwingen die Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit fortlaufend zu überprüfen und zu verbessern.1 Dabei gestaltet sich die kontinuierliche Suche und Ausnutzung von Erfolgspotential als ein wesentlicher Einfluss-faktor für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen im nationalen und internationalen Wettbewerb.2 Um Verbesserungspotentiale identifizieren und Leistungslücken schließen zu können, genügt allerdings nicht nur eine auf die Innenansicht des Unternehmens bezogene Betrachtungsweise – vielmehr erscheint es notwendig, in einem nach außen gerichteten Unter-nehmensvergleich zusätzliches Wissen über die optimalen Prozesse, Strukturen und Produkte zu erlangen.3 Eine solche Wettbewerbsanalyse kann zwar in erster Linie Antwort auf die Frage nach den Ursachen, nicht aber zu den Ansatzpunkten für eine Verbesserung der eigenen Wettbe-werbsposition geben.4 Letztere Fragestellung steht im Mittelpunkt des Benchmarking-Konzeptes.
B. Grundlagen des Benchmarking
I. Konzeptionelle Abgrenzung des Benchmarking
Der Begriff „Benchmark“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der Ver-messungskunde und bezeichnet dort einen Referenzpunkt zur Bestimmung von Höhenunterschieden. Benchmarking bedeutet in diesem Zusammenhang zunächst die Orientierung an dem zuvor festgelegten Referenzpunkt.5
In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffs. Zu den zentralen und am häufigsten zitierten Definitionen zählt die von Camp, einer der maßgeblich an dem ersten Benchmarking-Projekt beteiligten Managern der Rank Xerox Corp.1, die lautet:
„Benchmarking is the search for industry best practice, that lead to superior performence.“2
Beim Benchmarking handelt es sich allerdings nicht um eine wissen-schaftliche oder pragmatische Neuheit, sondern das Konzept basiert im Kern auf einer Reihe anderer betriebswirtschaftlicher Verfahren3, durch deren Zusammenwirken ein übergeordnetes Planungsinstrument geschaffen werden soll.4 Zunächst muss das Benchmarking von den bereits bestehenden Verfahren abgegrenzt werden. Dementsprechend stehen im Mittelpunkt vieler Publikationen zum Benchmarking Systematisierungsüberlegungen in Abhängigkeit eingesetzter Instrumente oder organisatorische Überlegungen, wie z.B. der Ablauf des Benchmarking-Prozesses zu gestalten ist.5 Je nach Erfahrungshintergrund von eigenen Benchmarking-Projekten definieren die Autoren Benchmarking in mehr oder weniger unterschiedlicher Weise.6 Dabei lassen sich jedoch grundlegende Gemeinsamkeiten erkennen. Benchmarking wird demnach als ein kontinuierlicher Prozess verstanden, bei dem ein Vergleichen, Messen und Beurteilen der eigenen Leistung im Verhältnis zu der des Benchmarking-Partners im Vordergrund steht.7
Dieser vergleichende Prozess soll zu einer systematischen Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit führen.1
Damit kann Benchmarking als modifizierte Form des klassischen Betriebsvergleichs bezeichnet werden, das sich im Wesentlichen durch einen erweiterten Anwendungsbereich und einen höheren Detaillierungs-grad von diesem unterscheidet.2 Benchmarking ist also ein Planungs-instrument des strategischen Controlling.
II. Varianten des Benchmarking durch Kombination verschiedener Ausprägungsformen
Durch die Kombination verschiedener Ausprägungsformen hinsichtlich der zu vergleichenden Objekte, Subjekte und Leistungsdimensionen werden in der Literatur unterschiedliche Arten des Benchmarking unterschieden.3
Die Benchmarking-Objekte4 können in die drei Kategorien Prozesse, Methoden und Produkte eingeteilt werden.5 Je mehr man sich dabei von Produkten zu Prozessen als Benchmarking-Objekt bewegt, desto komplizierter und abstrakter werden die Benchmarking-Inhalte.6
Bei den Benchmarking-Subjekten werden unternehmensinterne und unternehmensexterne Vergleichspartner unterschieden.7 Beim internen Benchmarking können beispielsweise Sparten, Betriebe, Werke, Filialen Tochtergesellschaften und andere Organisationseinheiten als Ver-gleichsmaßstab dienen.8
[...]
1 Vgl. Gerybadze [Innovationsmanagement] 3.
2 Vgl. Töpfer [Benchmarking] 202.
3 Vgl. Weber/Schäffer [Controlling] 66.
4 Vgl. Welge/Al-Laham [Strategisches Management] 400.
5 Vgl. hierzu Kajüter [Benchmarking] 115.
1 Das amerikanische Unternehmen Xerox gilt in der Literatur als Pionier auf dem Gebiet des Benchmarking. Als Reaktion auf den wachsenden Wettbewerbsdruck begann das Unternehmen 1979 mit ersten Benchmarking-Aktivitäten. Vgl. hierzu Camp [Bench-marking] 6 ff.
2 Vgl. Camp [Benchmarking] 12.
3 Bspw. die Kennzahlenanalyse, die Konkurrentenanalyse oder der Betriebsvergleich.
4 Vgl. Schmidt [Benchmarking] 3.
5 Vgl. z.B. Karlöf/Östblom [Benchmarking] 35 ff. Vgl. auch Abschnitt A.III. dieser Arbeit.
6 Für eine Auflistung unterschiedlicher Definitionen vgl. Ulrich [Benchmarking] 255 ff.
7 Vgl. Lasch/Trost [Benchmarking] 691.
1 Vgl. Töpfer/Mann [Benchmarking] 35.
2 Vgl. Krech [Unternehmensplanung] 129.
3 Vgl. Horváth/Gleich [Benchmarking] 7.
4 Hiermit sind die unterschiedlichen Untersuchungsgegenstände gemeint.
5 Vgl. Böhnert [Benchmarking] 12.
6 Vgl. Böhnert [Benchmarking] 73 ff.
7 Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management] 245.
8 Vgl. Hammer [Benchmarking] 104.
- Quote paper
- Marco Piltz (Author), 2009, Methodische Fallstricke bei der Anwendung des Benchmarking, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135212
