Internationale Markterschließungsstrategien eines deutschen mittelständischen Unternehmens

Am Beispiel des japanischen Marktes


Masterarbeit, 2009

147 Seiten, Note: 2,15


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Mittelständische Unternehmen und Internationalisierungsstrategien
2.1. Industrielle mittelständische Unternehmen
2.1.1 Quantitative Eingrenzung
2.1.2 Qualitative Eingrenzung
2.2 Internationalisierung
2.2.1 Bezugsrahmen zur Internationalisierung
2.2.2 Nachteile mittelständischer Unternehmen
2.2.3 Internationale Markteintrittsformen
2.3 Kooperation als Internationalisierungsstrategie
2.3.1 Begriffsklärung und Kooperationsrichtungen
2.3.2 Kooperative Internationalisierungsstrategien
2.3.3 Ziele und Motive

3 Japan und die Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen
3.1 Kultureller und ökonomischer Hintergrund
3.1.1 Die wirtschaftliche Entwicklung
3.1.2 Internationalität der Industrie
3.2 Keiretsu
3.2.1 Horizontale und vertikale Keiretsus
3.2.2 Das Sogo Shosha
3.3. Restrukturierung der japanischen Wirtschaft
3.3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen für Unternehmensgründungen
3.3.2 Situation der mittelständischen Industrie
3.4 Chancen für deutsche Unternehmen
3.4.1 Deutscher Maschinenbau in Japan
3.4.2 Motive deutscher Unternehmen

4 Theoretische Erklärungsansätze
4.1 Market Based View
4.1.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
4.1.2 Spieltheoretische Perspektive
4.2 Resourced Based View
4.2.1 Kernkompetenzen
4.2.2 Dynamic Capabilties
4.3 Transaktionskostentheorie
4.3.1 Verhaltensannahmen
4.3.2 Dimensionen

5 Auswirkungen der IKT und Hypothesenableitung
5.1 IKT-Einfluss auf Transaktionskosten
5.1.1 Verhaltensannahmen
5.1.2 Dimensionen
5.2 IKT und der Market Based View
5.2.1 Auswirkung auf Branchenstrukturkräfte
5.2.2 Coopetitive Perpektive
5.3 IKT und der Resourced Based View
5.3.1 Auswirkungen auf die Unternehmenswertkette
5.3.2 Wissensorientierte Perspektive
5.4 Hypothesenableitung

6 Empirische Untersuchung
6.1 Aufbau der empirischen Untersuchung
6.1.1 Entwurf eines Untersuchungsdesigns
6.1.2 Methodische Grundlagen zur Auswertung
6.2 Fallstudie Indirekter Export
6.2.1 Indirekter Export
6.2.2 Bewertung des indirekten Exports
6.3 Fallstudie Global Roller Technology Group
6.3.1 Marktperspektive
6.3.2 Ressourcenperspektive
6.4 Zusammenfassende Betrachtung

7 Handlungsempfehlungen
7.1 Kooperative Markterschließungsstrategien in Japan
7.2 Planung von Kooperationen in Japan
7.3 Auswahlprozess des Kooperationspartners

8. Fazit und weiterer Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Ansätze zur Abgrenzung mittelständischer Unternehmen

Abb. 2 Quantitative Mittelstandsdefinitionen des IfM Bonn

Abb. 3 Stufenförmiger Internationalisierungsprozess

Abb. 4 Kooperationsformen

Abb. 5 Vereinfachte Darstellung eines Keiretsu

Abb. 6 Einflussfaktoren auf die Transaktionskosten

Abb. 7 Integrationsformen in Abhängigkeit von Spezifität und Transaktionskosten

Abb. 8 Einfluss der IKT auf die Spezifität

Abb. 9 Hypothesenableitung

Abb. 10 Abwicklung eines Handelsgeschäfts

Abb. 11 Global Roller Technology Group

Abb. 12 Kooperative Eintrittsstrategien im Überblick

Abb. 13 Kooperationsentscheidungsprozess

Abb. 14 Profilvergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Problemstellung und Zielsetzung

Im Zeitalter der Globalisierung[1] und des ansteigenden internationalen Wettbewerbs, gewinnt die internationale Kooperation an Bedeutung. Die Gründe hierfür sind im steigenden Innovationsdruck und den verkürzte Lebenszyklen, sowie in kürzer werdenden Zeitfenstern für die Implementierung von Innovationen, zu sehen.[2] Als Grund wird zudem die Umgehung von Markteintrittsbarrieren genannt. Motive für internationale Kooperationen können sich dadurch ergeben, dass die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesteigert wird. Durch die Regierungsbemühungen bei der Förderung unternehmensübergreifender Kooperationen, können sich Chancen für internationale Kooperationen ergeben.[3]

Der japanische Markt ist aufgrund seiner volkswirtschaftlichen Bedeutung, Ziel- und Referenzmarkt für viele deutsche Unternehmen. Die japanische Industrie wird als ein wichtiges Innovationszentrum in Asien angesehen.[4] Für hochindustrialisierte Länder wie Japan nehmen IKT im B2B Segment einen wichtigen Stellenwert ein und sollten Berücksichtigung beim Markteintritt finden.[5]

Die Frage nach dem Markteintritt von mittelständischen industriellen Unternehmen in Japan ergibt sich aus dem aktuellen Berufsumfeld des Verfassers. Ein mittelständisches Industrieunternehmen sucht nach weiteren Markteintrittsoptionen in Japan. Es liegen zahlreiche Studien vor, die sich mit deutschen Unternehmen in Japan beschäftigen. Das Themengebiet der kooperativen Markteintrittsstrategie mittelständischer Industrieunternehmen in den japanischen Markt wird aber nur unzureichend abgedeckt. Erschwerend kommt die Tatsache hinzu, dass kaum Studien über internationales Kooperationsgeschehen existieren, die sich explizit mit dem Mittelstand beschäftigen.[6]

Aufgrund der Ressourcenrestriktionen mittelständischer Unternehmen, stellen die Möglichkeiten auf Basis der IKT einen Markterweiterungseffekt zu realisieren, erhebliche Potentiale bei der Internationalisierung dar, die bisher noch ungenügend Berücksichtigung fanden.[7]

- Es gilt zu untersuchen, inwieweit die IKT die Transaktionskosten und Marktkräfte beeinflussen und welche Auswirkungen die IKT auf das kooperative Verhalten von Unternehmen beim internationalen Markteintritt hat.
- Auf Basis der theoretischen und empirischen Untersuchung sollen anwendungsorientierte Instrumente für den kooperativen Markteintritt in Japan dargestellt werden.

Eingrenzung der Problemstellung und Gang der Untersuchung

Eine Eingrenzung des theoretischen Schrifttums ist aufgrund des Umfangs der Arbeit notwendig. Der Verfasser hat sich aus diesem Grund auf ressourcen- und marktorientierte sowie Organisationstheorien, als Erklärungsgrundlage für internationale Unternehmenskooperationen beschränkt.[8] Als IKT werden im Folgenden sämtliche Technologien verstanden, die auf Basis der Internettechnologien aufbauen.[9] Eine weitere Eingrenzung ist bei der empirischen Untersuchung zu nennen, die eine Bewertung von Unternehmenskooperationen deutscher Unternehmen in Japan, auf der Basis quantitativer Felduntersuchungen vornehmen sollte. Diese Vorgehensweise ließ sich aufgrund der unzureichenden zeitlichen und ressourcentechnischen Mittel nicht realisieren. Daher hat sich der Verfasser auf die qualitative Datenerhebung beschränkt.

Das zweite Kapitel greift die zu behandelnden Begriffe auf und diskutiert die internationalen Markteintrittstheorien mit dem Schwerpunkt der Kooperation. Das dritte Kapitel widmet sich den Rahmenbedingungen des Ziellandes Japan. Die theoretischen Erklärungsansätze werden im vierten Kapitel auf Basis des RBV und des MBV, sowie des Transaktionskostenansatzes behandelt. Eine integrative Sichtweise der gewählten theoretischen Erklärungsgrundlagen auf Basis der IKT, stellt das fünfte Kapitel dar. Im Anschluss werden die Untersuchungshypothesen abgeleitet. Die empirische Untersuchung findet sich im sechsten Kapitel wieder. Hier werden Fallbeispiele auf Grundlage von qualitativen Interviews dargestellt. Die Arbeit endet mit strategischen Handlungsempfehlungen und dem Ausblick für zukünftige Untersuchungen.

2 Mittelständische Unternehmen und Internationalisierungsstrategien

2.1. Industrielle mittelständische Unternehmen

Zahlreiche Arbeiten haben den Begriff des mittelständischen Unternehmens versucht einzugrenzen,[10] was im Zeitablauf zu einer Definitionsvielfalt geführt hat. Um mittelständische Unternehmen von Großunternehmen oder Kleinunternehmen abzugrenzen, werden die Beschäftigtenanzahl und die Umsatzhöhe berücksichtigt. Die Abbildung verdeutlicht die Uneinheitlichkeit bei der Einteilung mittelständischer Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[11][12][13]

Abb. 1 Ansätze zur Abgrenzung mittelständischer Unternehmen[14]

Aufgrund der sich unterscheidenden Schwellenwerte, erscheint es sinnvoll sich einer einheitlichen Definition zu bedienen, um die weiterführenden Erläuterungen darauf aufbauen zu können. In diesem Zusammenhang wird das mittelständische Unternehmen anhand von quantitativen und qualitativen Merkmalen unterteilt. Die Unterteilung orientiert sich an den Vorgaben des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn.

2.1.1 Quantitative Eingrenzung

Die quantitative Eingrenzung des mittelständischen Unternehmens wird durch das Institut für Mittelstandsforschung anhand der Beschäftigtenanzahl und Umsatzhöhe definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Quantitative Mittelstandsdefinitionen des IfM Bonn[15]

In der vorliegenden Arbeit werden mittelständische Unternehmen mit einer Beschäftigtenanzahl von 10-499 Mitarbeitern und einem jährlichen Umsatz von 1-50 Millionen € berücksichtigt.[16]

2.1.2 Qualitative Eingrenzung

Neben der oben aufgeführten quantitativen Definition existiert eine qualitative Begriffseingrenzung.[17] Diese orientiert sich an den Einstellungen und Verhaltensweisen der Unternehmer, welche im Rahmen von Internationalisierungsentscheidungen zum Tragen kommen können.[18]

Oftmals werden mittelständische Unternehmen eignergeführt, so dass es zu einer sehr hohen Identität des Unternehmers mit dem Unternehmen kommt. Diese Tatsache beeinflusst das Commitment[19] des Unternehmers gegenüber strategischen Entscheidungen.[20]

Aufgrund der qualitativen Kriterien werden dem mittelständischen Unternehmen bestimmte Eigenschaften zugeschrieben. Diese können sich in einer höheren Flexibilität aufgrund geringerer Hierarchiestufen und Schnittstellen ausdrücken.[21] Das hohe Commitment führt zu nachhaltigen Wirtschaftsaktivitäten.[22] In diesem Zusammenhang wird die persönliche Beziehung zu den Mitarbeitern betont.[23]

Berücksichtigt man nur die qualitativen Merkmale, kann dies nach Icks dazu führen, dass nach den aufgeführten Kriterien auch Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern, zum Mittelstand gehören.[24] Nach rein quantitativen Kriterien könnten auch Spin Offs[25] von Konzernen zu mittelständischen Unternehmen gehören, was im Widerspruch zu den aufgeführten qualitativen Kriterien stehen würde. Untersuchungen aus dem Jahr 2000 haben gezeigt, dass die Mehrzahl der deutschen mittelständischen Unternehmen eignergeführt ist und damit nicht zu einem Konzernverbund gehört.[26]

2.2 Internationalisierung

Eine Mittelstandsstudie der KfW belegt, dass sowohl die anhaltende Liberalisierung der Märkte als auch sinkende Transport- und Kommunikationskosten zur Exporttätigkeit des Mittelstands beitragen.[27] Faktoren die den Internationalisierungsdruck forcieren sind die steigende Importkonkurrenz und die wachsenden Chancen auf Auslandsmärkten im Vergleich zum Heimatmarkt.[28] Die Vorgehensweise internationaler Mitbewerber auf dem Heimatmarkt oder im Zielmarkt, kann zur gleichen Handlungsweise des betroffenen Unternehmens führen.[29] Das Folgen der Hauptkunden mittelständischer Unternehmen über die bisherigen Ländergrenzen, führt auch zu einer Internationalisierungstendenz.[30]

Die Unternehmen müssen sich aufgrund der Globalisierungseffekte, sowie der weltweiten Vernetzung von IKT, neuen Anforderungen schnellstmöglich anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In der Opportunitätskostenperspektive wird der verzögerte Markteintritt durch den entgangenen Gewinn deutlich.[31] Das verspätete Eindringen in einen Markt kann unter Umständen dazu führen, dass Standards durch vorhandene Mitbewerber eingeführt worden sind. Gerade in High-Tech-Branchen, kann das schrittweise Vorgehen in Auslandsmärkte, wie es in dem von Ohmae vorgestellten Wasserfallmodell propagiert wird, zu späteren Wettbewerbsverlusten führen. Eine simultane Erschließung der Schlüsselmärkte ermöglicht neben der Risikostreuung eine schnellere Amortisation. Das größere Marktvolumen trägt zu Skaleneffekten und Standardisierungsvorteilen bei.[32] Dieser Ansatz wird in dem Hyperwettbewerbskonzept von D’Aveni aufgegriffen, welches zur erfolgreichen Bearbeitung wettbewerbsintensiver Märkte die Zerstörung eigener, zugunsten temporärer Wettbewerbsvorteile betont und damit dem Faktor Zeit eine besondere Bedeutung beimisst.[33] Eine langsame Internationalisierung auf Grundlage von gemachten Erfahrungen, wie im Uppsala Modell, erscheint aus den genannten Gründen nicht mehr vorteilhaft.[34]

Eine First-Mover Strategie zum schnellen Aufbau von Technologie- und Qualitätsstandards, zeichnet sich durch einen hohen Ressourceneinsatz der beteiligten Unternehmen aus. Ein Problem dieser Strategie kann das Aufsetzen der Folger auf die Erfahrungskurve der First Mover sein.[35] Wegen der Zeit- und Ressourcenfalle erscheint eine kooperative Internationalisierung mittelständischer Unternehmen mit Hilfe der IKT Vernetzung vorteilhaft.[36] Dieses Vorgehen soll den beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch Skaleneffekte, reduzierte FuE Kosten und der Umgehung protektionistischer Maßnahmen, sowie Amortisationsvorteile durch eine frühe Produkteinführung ermöglichen.[37]

Im Wesentlichen unterscheidet die Literatur bei Internationalisierungsstrategien vier unterschiedliche strategische Optionen der Unternehmen, die sich an den Charakteristika der Industrien orientieren und zwischen der globalen Integration und nationalen Anpassung unterscheiden. Hieraus können sich Mischstrategien ergeben, die Auswirkungen auf die Wertkettenaktivitäten haben und die Bildung von Kooperationen beeinflussen können.[38]

2.2.1 Bezugsrahmen zur Internationalisierung

Das Eindringen in Märkte anderer Nationen zur Erschließung neuer Geschäftsfelder führt dazu, dass sich die Grundhaltung im Unternehmen gegenüber Auslandsmärkten neu ausrichtet und das Management sowie die Belegschaft vor neue Aufgaben gestellt werden.[39] Die aufgeführten Faktoren stellen eine selektive Literaturauswahl dar und erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.[40]

Ist das Unternehmen in der Lage den Wettbewerbsvorteil in andere Länder zu übertragen, kann eine Direktinvestition im Ausland stattfinden. Kann beispielsweise ein fundiertes Know-how zur Produkterstellung nicht in den Zielmarkt transferiert werden, ist der Export vorzuziehen.[41] Die Auslandsmarktcharakteristika sollten berücksichtigt werden, um den Kontakt zu Ländern zu suchen, in denen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind.[42] Diese Länder können als Trendsetter für Marktentwicklungen und als Referenzmärkte dienen, wobei es für Unternehmen wichtig ist, die Netzwerkzentren ausfindig zu machen, um dann neue Branchenentwicklungen frühzeitig vorhersagen zu können.[43] Das Unternehmen kann in dynamisch wachsende Zielindustrien vordringen und von den Innovationen, der Effizienz und den technologischen Anreizen profitieren. In Hochtechnologiebranchen ist es der Kontakt zu lokalen Lieferanten, der einen Wissensaustausch ermöglicht.[44]

Sollte ein Produkt aufgrund von Transportbeschränkungen nicht handelbar sein, ist eine Lizenzvergabe an lokale Partner oder eine Direktinvestition gegenüber dem Export zu favorisieren. Die Frage nach der Lizenzierung oder dem Export, wird von den Unternehmensressourcen und der Schutzfähigkeit der Produkte des expandierenden Unternehmens bestimmt.[45]

Eine Kooperation mit komplementären Partnerunternehmen kann die notwendigen Grundlagen bei den Ressourcen schaffen.[46] In diesem Zusammenhang wird die steigende Bedeutung internationaler Joint Ventures und Allianzen betont. Im Verlauf des Internationalisierungsprozesses müssen die Interdependenzen der Unternehmensaktivitäten berücksichtigt werden.[47]

Die Höhe der Transaktionskosten[48] einer Direktinvestition im Vergleich zu den Kosten, die bei der Lizenzierung oder dem Export anfallen, sind entscheidend.[49] Kotabe und Helsen ergänzen die aufgeführten Faktoren durch die Ambitionen des Managements und den bisherigen internationalen Erfahrungen. Die Erfahrungen und die geringere kulturelle Distanz können zu sinkenden Transaktionskosten führen, wodurch die Möglichkeit einer Direktinvestition steigt.[50] Da eine Markteintrittsentscheidung nicht nur auf rein rationalen Variablen beruht, sind die bisherigen Internationalisierungserfahrungen und die globalen Managementambitionen als zusätzliche Variablen zu berücksichtigen.

2.2.2 Nachteile mittelständischer Unternehmen

Die mittelständischen Unternehmen haben gegenüber großen Unternehmen bei der Internationalisierung zahlreiche Nachteile.[51] Zu den bedeutendsten Nachteilen gehören die Restriktionen bei der finanziellen und personellen Ressourcenausstattung. Es fehlen für eine qualifizierte ausländische Marktbearbeitung oftmals die Mitarbeiter mit den entsprechenden Fachkenntnissen für den Kontaktaufbau im Ausland. Zu den Nachteilen kann neben der unzureichenden Fremdsprachenkenntnis auch die geringe kulturelle Sensibilität der Mitarbeiter genannt werden.[52] Die Personalplanung kann durch die kaum vorhandene Institutionalisierung einer Personalabteilung und –planung zu Problemen führen. Neben dem Rekrutierungsprozess, der für Fachkräfte häufig von externen Personaldienstleistungsunternehmen übernommen wird, fehlen systematisch, individuell zugeschnittene Ausbildungskonzepte für die Mitarbeiter, was gerade für eine Bearbeitung außereuropäischer Märkte wichtig erscheint.[53]

Viele mittelständische Unternehmen müssen aufgrund eines Defizits bei der kostenintensiven Informationssammlung und unsystematischen Aufbereitung von Marktinformationen, auf sekundäre Marktforschung zurückgreifen, die nicht unternehmensindividuell aufbereitet ist.[54] Eine Folge daraus ist die geringe Marktkenntnis bzgl. Mitbewerber und etablierter Technologien in einem Auslandsmarkt. Es kann zu Verständnisproblemen auf Seiten des deutschen Unternehmens führen, sobald Anfragen aus dem neuen Markt nicht mit vorhandenen Technologien und Standards zu vergleichen sind.[55] Die wenige Internationalisierungserfahrung und die damit einhergehende geringere kulturelle Sensibilität, können in vielen Situationen zu Konflikten führen.[56]

2.2.3 Internationale Markteintrittsformen

Die Literatur unterscheidet zwischen folgenden abzugrenzenden Markteintrittsformen. Im Verlauf der schematischen stufenförmigen Entwicklung erhöhen sich die Ressourcenbeanspruchung im Ausland, sowie die Erfahrung in Zusammenhang mit dem zu bearbeitenden Markt, was Markteintrittsentscheidungen signifikant beeinflussen kann.[57]

Die Unternehmen treffen die Entscheidung über die Kontrolle der Aktivitäten im Auslandsmarkt, sowie die einzusetzenden Ressourcen. Es ist zwischen der Markttransaktion und der Direktinvestition zu unterscheiden. Mit Erhöhung des Ressourceneinsatzes steigt das Risiko einer Internationalisierung, gleichzeitig hat das Unternehmen einen besseren Marktzugang und kann aufgrund der höheren Transparenz über Kooperationsmöglichkeiten oder Direktinvestitionen im Auslandsmarkt entscheiden.[58]

Die erste Stufe des indirekten Exports über einen Händler erfolgt aufgrund der noch ungenügenden Markttransparenz.[59] Hierdurch ist es dem Unternehmen nicht möglich selbständig am Markt zu agieren. Mittelständische Unternehmen können bei dieser Form des Vertriebs auf die Marktkenntnisse des Händlers zurückgreifen. Diese Stufe beschränkt sich häufig auf anliegende, kulturell ähnliche Märkte. Als Nachteil kann man den restriktiven Aufbau von Markkenntnissen ansehen, die kaum strategische Handlungsalternativen zulassen.[60]

In der zweiten Stufe werden der direkte Export und das/die Franchising/Lizenzvergabe zusammengefasst. Das Franchising geht über die Lizenzvergabe hinaus, da es die Nutzung von Organisations- und Marketingkonzepten umfasst und nicht nur Patente oder Markenrechte wie bei der Lizenzvergabe. Vorteile sind in der schnelleren Internationalisierung und den größeren Einwirkungsmöglichkeiten des Unternehmers auf den Franchisenehmer im Vergleich zur Lizenzvergabe zu sehen. Das Franchising ist mit einem hohen Verwaltungsaufwand verbunden.[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Stufenförmiger Internationalisierungsprozess[62]

Die dritte Stufe der Internationalisierung umfasst die Entscheidungen für Kooperationen oder die Investition in eine Auslandsniederlassung. Die internationale Kooperation kann auf einem vertraglichen Regelwerk basieren und kann mit oder ohne Kapitalbeteiligungen erfolgen. Ein Joint Venture mit einem lokalen Partner kann zu vertraglich festgelegten Anteilen gegründet werden, wodurch oftmals local content Vorschriften umgangen werden können und von Subventionen im Gastland profitiert werden kann.[63]

Die höchste Stufe der Internationalisierung eines Unternehmens erfolgt mit der Investition in die Gründung einer Auslandsniederlassung. Mit der Höhe des Ressourcenbedarfs steigt das Investitionsrisiko. Vorteile ergeben sich bei einer Direktinvestition aus der höheren Beeinflussbarkeit der Niederlassung, sowie der Nutzung und Übertragung des Know-hows aus internationalen Niederlassungen.[64]

2.3 Kooperation als Internationalisierungsstrategie

In den folgenden Kapiteln werden ausgewählte Ziele und Motive von Kooperationen aufgeführt.[65]

Eine Studie des BMWI belegt eine Internationalisierungstendenz von Netzwerken und führt als Grund die Behauptung der internationalen Technologieführerschaft an. Die Bedeutung der Internationalisierung ist umso höher, je mehr sich das Netzwerk dem Sättigungsstadium des Marktlebenszyklus nähert. Als Gründe werden unter anderem der Zugang in attraktive Märkte und der Gewinn von im Unternehmen nicht vorhandenem Know-how genannt.[66]

Gómez et al sehen Kooperationen als Reaktion der Unternehmen auf die neuen Wettbewerbsbedingungen an.[67] Die IKT werden als Basis für die Internationalisierung mittelständischer Unternehmen genannt. Das Beispiel einer internationalen Projektbearbeitung mit weltweit komplementären Partnerunternehmen, die in einem Netzwerkverbund die kritischen Fähigkeiten bündeln um das Projektergebnis zu bewirken, kann genannt werden.[68] Fung et al betonen die Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen die im Rahmen ihrer weltweit vernetzten Kooperationstätigkeit als ein Unternehmen agieren können. Weltweite Lieferantennetzwerke werden nach Burca et al aufgrund des E-Commerce möglich und stellen eine Grundlage für langfristige Wettbewerbsvorteile dar.[69]

Bettis und Hitt gehen in ihrem viel beachteten Artikel auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen ein und betonen in diesem Zusammenhang die erhöhten technologischen Veränderungsraten, sowie die schnellere Ausbreitung technologischen Wissens. Aus diesem Grund sehen sie die Notwendigkeit, dass sich Unternehmen in Netzwerken auf Grundlage der Informationstechnologien flexibel organisieren. Dies kann zu einer Spezialisierung und einer geographischen Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten führen, was zu einer langfristigen Unternehmensabsicherung beitragen kann.[70] Jarillo betont neben den immer kürzeren Innovationszyklen auch die gesunkenen Preise und sieht strategische Netzwerke als die organisatorische Lösung, um den neuen Wettbewerbsbedingungen in Form von intrinsischer Stabilität und organisatorischer Flexibilität zu begegnen.[71]

2.3.1 Begriffsklärung und Kooperationsrichtungen

Der Begriff der Kooperation[72] ist lateinischen Ursprungs und bedeutet soviel wie „Zusammenarbeit“ oder „gemeinschaftliches erfüllen von Aufgaben“.[73] Neben rechtlich-vertraglichen Aspekten, können Merkmale unter Berücksichtigung des marktorientierten, ressourcenorientierten und transaktionskostenorientierten Ansatzes erfolgen. Die organisatorische Ebene kann betont werden, bei der man zwischen der intra- oder interorganisationalen Kooperationen unterscheiden kann. Die Anzahl der Partner bestimmt darüber hinaus die Komplexität eines Kooperationsverbundes.[74]

Unter Kooperation wird eine mittel- bis langfristige, zumeist vertragliche Zusammenarbeit unter Berücksichtigung gemeinsamer Ziele und einem arbeitsteiligen Leistungserstellungsprozess verstanden, wobei die Partnerunternehmen ihre rechtliche Selbständigkeit bewahren und die wirtschaftliche im Zuge der Kooperation zugunsten gemeinsamer Ziele angepasst wird.[75] Der internationale Aspekt kommt bei einer grenzüberschreitenden Kooperation hinzu, wodurch die Komplexität und damit die Managementanforderungen steigen.[76] Berücksichtigt man eine Kooperation auf Grundlage der Wertschöpfungsstufen[77], unterscheidet die Literatur insgesamt drei Arten von Kooperationen.[78]

- Die vertikale Kooperation (grün) oder das strategische Netzwerk beschreibt die Kooperation von Unternehmen zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen der gleichen Branche.
- Die horizontale Kooperation (rot) oder strategische Allianz, bezieht sich auf die Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Branche und der gleichen Wertschöpfungsstufe und ist damit eine Kooperation zwischen Wettbewerbern.
- Die laterale oder konglomerate oder diagonale Kooperation (schwarz) bezieht sich auf die Kooperation zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen.

Der Oberbegriff Kooperation umfasst nicht nur bilaterale Bindungen zwischen Unternehmen, sondern auch trilaterale oder multilaterale Beziehungen.[79] Im Folgenden wird der Begriff Netzwerk als eine Kooperation mit mindestens trilateralen Bindungen verstanden, die auf einer vertraglichen oder nichtvertraglichen Grundlage basieren können.[80]

2.3.2 Kooperative Internationalisierungsstrategien

Die Kooperation kann als eine hybride Koordinationsform verstanden werden, welche zwischen der marktlichen und hierarchischen Organisation von Transaktionen dargestellt werden kann.[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Kooperationsformen[82]

Die Abbildung ergänzt die Abwicklungsperspektive mit dem strategischen Einflusspotential des Unternehmens auf den Kooperationspartner. Dieses Einflusspotential, welches sich auf die strategischen Zielsetzungen des Partners bezieht, ist in der Strategischen Allianz am höchsten.[83]

Strategische Allianzen haben die Stärkenausbildung durch komplementäre Partner zum Ziel. Die gemeinsame Aufteilung von Ressourcen kann die Flexibilität der Unternehmen erhöhen, sowie die Risiken eines internationalen Markteintritts verringern.[84]

Joint Ventures stellen Gemeinschaftsunternehmen zwischen komplementär ergänzenden Unternehmen dar, welche sich durch eine eigenständige Organisation mit eigenen strategischen Zielsetzungen auszeichnen und damit langfristig angelegt sind.[85]

Bei einem Lizenzvertrag wird einem Partnerunternehmen das Recht eingeräumt Know-how gegen Entgelt zu benutzen.[86] Vorteil dieser Kooperationsform ist die Einsparung von Ressourcen bei der Erschließung von Auslandsmärkten. Diese Form kann zu einem Heranzüchten eines späteren Wettbewerbers führen, da Fähigkeiten vom Lizenzgeber herausgegeben werden. Die Gefahr eines Imageverlusts des Lizenzgebers, kann durch die Nichteinhaltung vorgegebener Qualitätsstandards durch den Lizenznehmer entstehen.[87]

Aufgrund der IKT und der damit verbundenen Digitalisierung der Prozesse, sehen Meffert et al eine Tendenz zu neuen prozessorientierten Organisationsformen, welche die Vernetzung von Partnerunternehmen einbeziehen können.[88] Als Beispiel könnten virtuelle Unternehmenskooperationen genannt werden, die für mittlere Unternehmen vorteilhaft sind, da der Erfolg dieser Kooperationsform weniger von physischen Ressourcen abhängig ist. Eine Sonderform stellt die E-Business Kooperation dar. Es handelt sich um die Unterstützung von Geschäftstransaktionen mit Hilfe von IKT, die sich auf die gesamte Wertschöpfungskette der beteiligten Unternehmen beziehen kann.[89]

2.3.3 Ziele und Motive

Als Hauptziel für das Eingehen von Kooperationen können nachhaltige Wettbewerbsvorteile genannt werden. Hieraus lassen sich eine Vielzahl von Motiven und Teilzielen ableiten, die sich in der Kooperation komplementär ergänzen sollten, um eine sichere Ausgangsbasis für die Zusammenarbeit bieten zu können.[90] Es können folgende Ziele genannt werden.

- Ressourcenzugang[91] ; Der Zugang zu betrieblich notwendigen – Rohstoffe und Materialien – sowie strategischen Ressourcen, soll durch Kooperationen möglich gemacht werden.
- Skalen- und Erfahrungskurveneffekte[92] und Verringerung des Kapitaleinsatzes

Durch den Kooperationsverbund wird es möglich economies of scale/scope zu erzielen. Die Größenvorteile (Economies of Scale) werden durch eine gemeinsame Beschaffung, Produktion oder beim Absatz realisiert. Durch die Kombination werden Gesamtkosten auf mehr Produkte verteilt, was zu einer Reduzierung des Stückpreises führt. Verbundvorteile (Economies of Scope) als ein Resultat von Synergieeffekten, werden hingegen durch die gemeinsame Nutzung von Anlagen oder von Vertriebswegen realisiert. Die Erfahrungskurvenvorteile resultieren aus der Kombination von Lernkurveneffekten durch eine höhere Ausbringungsmenge, Skaleneffekten und dem Fortschritt bei Verfahrenstechnologien.[93] Der Kapitaleinsatz kann bei forschungsintensiven Projekten auf mehrere Partner verteilt werden.

- Risikominimierung; Durch die Kooperation wird eine Unsicherheitsreduktion im FuE Bereich möglich. Als Hauptmotiv wird die Unsicherheit in Bezug auf die Eintrittswahrscheinlichkeit des Forschungserfolgs betont. Die Kooperation kann die Informationsbasis erhöhen, wodurch ein frühes Erkennen von Chancen und Risiken möglich wird.[94]
- Reduzierung der Entwicklungs- Markteinführungszeiten; Die oben aufgeführten Erfahrungskurvenvorteile können dazu führen, dass die Entwicklungszeiten sowie die Markteinführungszeiten, aufgrund von Spezialisierungsvorteilen reduziert werden.
- Erleichterung des Marktzutritts und Reputationsgewinn; Im Vordergrund einer Kooperation kann der Austausch von Marktinformationen stehen. Vor allem mittelständische Unternehmen profitieren von einer Kooperation mit wettbewerbsstarken Partnern im Zielland. Die Unternehmen werden mit Marktkenntnissen versorgt, zum anderen profitieren sie von der Reputation eines gut etablierten Partners im Zielland.

3 Japan und die Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen

3.1 Kultureller und ökonomischer Hintergrund

Das starke Wachstum der japanischen Volkswirtschaft[95] in den frühen Nachkriegsjahren[96] beruht unter anderem auf der traditionell engen Verbindung der Regierung in viele Branchen, sowie auf dem nationalen Bankensystem. Weitere Faktoren werden genannt, denen eine bedeutende Rolle beim Wirtschaftswachstum zukommt:

- Der engen Verbindung der Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens[97]
- Dem sekundären und tertiären Ausbildungssystem, sowie Learning on the job[98]
- Konglomerats-Strukturen (Keiretsus)[99]
- Entwickelte Stärken in Bereichen der verarbeitenden Industrie[100]
- Hohe FuE Investitionen[101]

Kulturdimension

Die von Hofstede in den 80er Jahren auf Grundlage einer Felduntersuchung bei IBM eingeführten 4 Kulturdimensionen, können für eine Einschätzung der japanischen Gesellschaft hilfreich sein.[102] Die Unsicherheitsvermeidung[103] beschreibt den Umgang einer Gesellschaft mit unklaren und unvorhersehbaren Situationen. Die japanische Gesellschaft zeichnet sich durch einen niedrigen Grad an Unsicherheitsvermeidung aus. Dies kommt in einem nachdenklichen, emotionsarmen und realitätsnahem Verhalten zum Ausdruck. Der hohe Grad an Maskulinität spiegelt sich in der immer noch vorherrschenden Rollenverteilung wider, in der die Frau nach der Hochzeit für die Erziehung der Kinder zuständig ist. Als fünfte zusätzliche Dimension kann die hohe Langzeitorientierung der Japaner genannt werden. Diese macht sich in der Beharrlichkeit und der Ausdauer in der Verfolgung von langfristigen Zielen bemerkbar.[104] Diese recht grobe kulturelle Einordnung der japanischen Gesellschaft äußert sich in vielen Bereichen des Geschäftslebens.

Persönliche Ebene

Die persönliche Ebene wird in Japan bei geschäftlichen Erstkontakten sehr betont. Es ist für Geschäftstreffen wichtig, diese mit hierarchisch gleichrangigen Personen durchzuführen. Die Realisation von Geschäften wird vorrangig auf Basis von persönlichen Beziehungen durchgeführt. Die Identifikation der Person und deren hierarchische Einordnung, finden über die traditionell übergebene Visitenkarte statt.[105] Bei Verhandlungen werden Entscheidungen Bottom-Up durchgeführt, was oftmals einen größeren Konsens zur Folge hat. Eine Vorgehensweise die sich bei der Organisation von Qualitätszirkeln wieder findet, welche eine Grundlage für schnelle Lernerfolge in Konglomeratsverbünden darstellt.[106]

In den Vertragsverhandlungen auftretende Probleme scheinen nur indirekt angesprochen zu werden, da die kollektive Denkweise eine Kontroverse in der Gruppe meidet. Es wird auf den internalisierten Dualismus des japanischen Gesprächspartners hingedeutet, der sich im wahren Wesen und der äußeren Form der Person unterscheidet. Diese Doppeldeutigkeit kann bei Verhandlungen zu Interpretationsschwierigkeiten des Gesagten führen und für westliche Geschäftspartner eine kulturelle Barriere darstellen.[107] Als Vorteil kann man die langfristige Orientierung von Geschäftsbeziehungen deuten, die sich aufgrund der japanischen loyalen Einstellung ergeben kann.[108]

Preisverhandlungen

Existiert ein Kontakt mit dem japanischen Unternehmen auf einer soliden langfristig entstandenen Basis, dann sind höhere Preise im Vergleich zum Mitbewerb kein Grund für einen Lieferantenwechsel.[109] Zumal Preisverhandlungen nach japanischen Regionen unterschiedlich bewertet werden. Im Unterschied zur Kanto-Region (Tokyoter Großraum) gilt die Kansai-Region (Großraum Osaka) aufgrund der kaufmännischen Historie als Zentrum der Profitorientierung in Japan, daher werden Preisverhandlungen in dieser Region favorisiert.[110]

Marktvolumen

Das potentielle Marktvolumen des japanischen Marktes lässt sich anhand des BIP[111] und der Regionen des Landes verdeutlichen. Jetro nennt insgesamt 10 Gründe für eine Investition in Japan, die sich aus den aktuellsten Restrukturierungsentwicklungen im Bereich der Wirtschaft und Politik ergeben.[112] Die wirtschaftliche Ertragskraft der einzelnen Regionen wird mit ausgewählten europäischen Ländern verglichen, was deren hohe volkswirtschaftliche Bedeutung verdeutlicht.[113]

3.1.1 Die wirtschaftliche Entwicklung

Der japanische Markt nimmt aufgrund seiner Zentralität und der Wirtschaftsstruktur, die sich durch eine hohe Dichte an Hochtechnologieunternehmen und Patentanmeldungen auszeichnet, im asiatischen Kontinent ein wichtiges Innovationszentrum ein. Der Markt dient vielfach als Ausgangsbasis für andere asiatische Märkte und damit als Referenzmarkt.[114]

Die Weltwirtschaftskrise soll an dieser Stelle berücksichtigt werden, da sie in vielen Bereichen der japanischen Wirtschaft aufgrund der resultierenden Konsolidierungen, zu starken Veränderungen führt. Die saisonal bereinigte Jahresrate lag beim BIP bei -12,8% in 2008.[115] Im Jahr 2009 wird sich dieser Trend verstärken, da die Inlandsnachfrage aufgrund der pessimistischen Aussichten schrumpfen und der Export aufgrund des steigenden Yen/Dollarverhältnisses und der sinkenden Nachfrage in den Hauptabnehmerländern China und USA drastisch gesunken ist. Der Bestelleingang für den Maschinenbau, wird im Jahr 2009 laut der Machine Tool Builders’ Association um mehr als 20% sinken.[116] Von dem abnehmenden Konsum sind die binnenorientierten mittelständischen Unternehmen betroffen, die zusätzlich unter der restriktiven Kreditvergabepolitik des japanischen Bankensystems zu leiden haben.[117]

Trotz der negativen Meldungen existieren Wirtschaftsbereiche die dem Rückwärtstrend mit Wachstumsraten und Neueinstellungen in Japan trotzen. Dies sind die Bereiche der Umwelttechnik, der Automobilwirtschaft, welche sich auf Hybrid- und Elektrobetriebe spezialisiert haben und der gesamte Bereich der erneuerbaren Energien. Aufgrund der demographischen Entwicklung, wird der Bereich der Medizintechnik ein wichtiger Markt werden. Die stärkere Konzentration in wenigen Ballungszentren, wird Investitionen in die Mobilität und den Verkehr notwendig machen. Diese Wachstumsbranchen werden auch aufgrund der Klimaziele und der Förderung der Solarzelleninstallation, sowie der Maßnahmen zur Verringerung der Treibhausgase, eine langfristige Perspektive auch für ausländische Zulieferunternehmen bieten können.[118]

Von Seiten der japanischen Wirtschaft wird der Eintritt für ausländische Unternehmen unter anderem durch folgende Faktoren erleichtert:[119]

- Modernisierung des Corporate Law, was Fusionen und Übernahmen erleichtern soll
- Höhere Transparenz durch den Invest Japan Business Support Center (Jetro)
- Übergreifender Restrukturierungsprozess im Anschluss der Bubble Economy und der aktuellen Wirtschaftskrise[120]
- Die Investitionen in die Infrastruktur für IKT[121]

3.1.2 Internationalität der Industrie

Die außenwirtschaftliche Situation des Landes lässt Rückschlüsse auf die Internationalität der Unternehmen zu.[122] Auf Basis einer Nikkei-Studie im Jahr 2007 betrug das Verhältnis des internationalen Umsatzes am Gesamtumsatz des industriellen Sektors 45%.[123] Die hauptsächlich großen Industrieunternehmen erwirtschafteten im internationalen Geschäft 54% ihres Umsatzes und nur 37% ihres Ertrags.[124] Das Umsatz-Ertragsverhältnis ist bei fast allen japanischen Unternehmen ähnlich, lediglich die Hidden Champions in Japan bilden mit einem besseren Umsatz-Ertragsverhältnis die Ausnahme.[125] Eine aktuelle Studie über mittelständische Unternehmen in Japan verdeutlicht, dass die Produkte der Unternehmen unter Berücksichtigung der internationalen Konkurrenz, differenziert angeboten werden müssen, um höhere Renditen erzielen zu können.[126] Der Unternehmenserfolg großer Unternehmen basiert auf der Grundlage des großen lokalen und regionalen Marktes.[127]

Es sind die Automobil- Elektronik- und Maschinenbauindustrie, welche in die größten Abnehmerregionen wie China, Amerika und Europa exportieren. Diese geringe Anzahl an internationalen Branchen, führt bei konjunkturellen Schwankungen zu schnellen Einbrüchen des Auslandsgeschäfts. Die Aufwertung des Yen im Jahr 2008 hat zu extremen Gewinneinbrüchen der japanischen Exporteure geführt.[128] Trotz der industriellen Ähnlichkeit mit Deutschland, nimmt Japan mit 14,1% Exportanteil zum BIP, die vorletzte Position bei den G7 Staaten inklusiv Spanien ein.[129] Der größte Teil des BIP wird durch den inländischen Konsum erzielt.[130]

Neben den USA ist die aufstrebende Wirtschaftsmacht China die bedeutendste Exportregion.[131] Diese Ergebnisse zeigen, dass nur wenige große Unternehmen internationale Kontakte pflegen, was sich in der Schwierigkeit des Kontaktaufbaus beim Markteintritt widerspiegelt. Hier sind es die Sprachbarrieren die neben den kulturellen Besonderheiten hinzukommen.[132] Angesichts der demographischen Entwicklung, dem steigenden Wettbewerb auch auf den asiatischen Absatzmärkten, bleibt den japanischen mittelständischen Unternehmen keine andere Wahl als sich international zu orientieren.

Der Handel wird durch Wirtschaftspartnerschaftsabkommen gefördert. Der Fokus der südostasiatischen Region mit dem Schwerpunkt Indien als Gegengewicht zu China, soll durch das ASEAN Abkommen vorangetrieben werden. Deutschland nahm 2006 mit insgesamt 37,9 Mrd. Euro Handelsvolumen den 14. Rang unter den wichtigsten Handelspartnern Japans ein.[133]

3.2 Keiretsu

Große Konglomerate (Keiretsus) prägen die Wirtschaftsstruktur Japans. Die Globalisierung trägt dazu bei, dass sich diese Keiretsu-Strukturen immer mehr lösen. Diese Kooperationsverhältnisse hatten bisher bewirkt, dass eine internationale Ausrichtung kleiner und mittlerer Unternehmen nicht erforderlich war, da die Leistungsabnahme durch langfristige Kontrakte gesichert wurde.[134] Unternehmen die den japanischen Markt bearbeiten oder mit japanischen Unternehmen konkurrieren, sollten ein grundlegendes Verständnis für Keiretsu-Strukturen besitzen, da der Wettbewerb nicht zwischen autarken Unternehmen stattfindet, sondern vielmehr zwischen Unternehmensgruppen, die über unterschiedliche Managementsysteme verfügen.[135]

Im Anschluss an die Zerschlagung der Zaibatsu-Konglomerate nach dem 2. WK durch die Alliierten, sind die Keiretsu Strukturen auf Grundlage der Anti-Trust Gesetze entstanden. Eine vollständige Zerstörung der Zaibatsu Strukturen, ist aufgrund der über Jahrzehnte gewachsenen sozialen und wirtschaftlichen Verbindungen nicht gelungen.[136]

Keiretsus zeichnen sich unter anderem aus durch[137]

- Horizontale (Kinyu) Strukturen oder vertikale Produktions- und/oder Distributionsnetzwerke mit pyramidenförmiger hierarchischer Struktur
- Hohe Aktienbeteiligungen, sowie ein personeller, organisatorischer Leistungsaustausch
- Hohe Quersubventionierungen innerhalb der Gruppe
- Ein diversifiziertes Produktspektrum
- Primäre und sekundäre strategische Verbindungen
- Strategische Führerschaften durch ein Universalhandelshaus, eine zentrale Bank und einem multinationalen Industrieunternehmen
- Eine Vielzahl von kleinen abhängigen Subkontrakt-Unternehmen die sich durch eine hohe Wettbewerbsintensität untereinander auszeichnen[138]

Vielfach wird auch der Begriff des legalen Kartells verwendet, da Preisverhandlungen und Informationen innerhalb der Keiretsu in regelmäßigen Meetings ausgetauscht werden.[139]

Die Abbildung zeigt eine vereinfachte Keiretusstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Vereinfachte Darstellung eines Keiretsu[140]

Die pyramidenförmige Struktur mit der strategischen Führung durch ein großes international agierendes Industrieunternehmen, ein Universalhandelshaus (Sogo Shosha)[141] und eine zentrale Bank wird deutlich.[142] Man unterscheidet den durch die dünn gestrichelte Linie gekennzeichneten inneren Kreis des Keiretsus, der sich durch die größten und einflussreichsten Unternehmen auszeichnet und dem äußeren Kreis, dem kleinere Unternehmen angehören, die häufig mit arbeitsintensiven Aufgaben betraut werden, da sie nur geringe Lohnniveaus haben und um die Wertschöpfungstiefe der führenden Unternehmen zu reduzieren. Die kleineren Unternehmen befinden sich aufgrund der Einbindung in die Netzwerkstruktur in einer sehr hohen Abhängigkeit, was durch einen Mangel an Management-Know-how bestärkt und wodurch eine Lösung aus den Strukturen erschwert wird. Rationalisierungsprozesse die von der Führung vorgegeben werden, führen oftmals zu einem enormen Preiswettbewerb der Zulieferunternehmen.

Ein Austausch von Rohstoffen und Teilen, sowie technischen, finanziellen und methodischen Komponenten, findet zwischen den Unternehmen statt. Häufig werden personelle Verflechtungen genutzt, um Arbeitskräfte auszuleihen oder diese bei anstehenden Pensionierungen in anliegende Subunternehmen zu verlagern. Je weiter man sich von der strategischen Führung hin zu den Subkontraktunternehmen bewegt, desto höher wird der Preiswettbewerb und desto weniger sind die Unternehmen reguläre Mitglieder des Keiretsus.[143]

3.2.1 Horizontale und vertikale Keiretsus

Nach Schüle haben die horizontalen Keiretsus folgende Funktionen zu erfüllen.[144]

- Sie dienen dem Informationsaustausch der beteiligten Unternehmen
- Sie stellen eine Grundlage für eine effektive Unternehmensfinanzierung durch das Cross-Shareholding[145] innerhalb der Gruppe und eine gegenseitige Versicherung dar, weil weniger effiziente Mitglieder innerhalb der Gruppe gestützt werden[146]
- Langfristige Lieferantenbeziehungen verhindern ein Durchdringen fremder Lieferanten, durch Abnahmegarantien nehmen sie eine Sicherungsfunktion bei Schwankungen der Verkaufszahlen außerhalb der Gruppe ein
- Beziehungen der Unternehmen dienen im Fall einer Krise als Versicherung, da notleidenden Unternehmen durch Unterstützungskäufe aus der Krise geholfen werden kann[147]

Das neuere vertikale Keiretsu (Produktionskeiretsu oder Distributionskeiretsu)[148] stellt einen Verbund von vertikalen Zulieferketten oder Herstellern und Händlerbeziehungen mit einer pyramidenförmigen Struktur dar. Diese Produktionskeiretsu-Strukturen sind vor allem in der Automobilindustrie anzutreffen. Neben den oben aufgeführten Faktoren sind hier vor allem der Austausch von Teilen und Komponenten, sowie die Qualitätssicherung als Vorteile zu nennen. Die langfristigen Zulieferbeziehungen werden durch Aktienbeteiligungen der größeren Unternehmen gestützt. Die gegenseitige Unterstützung im Bereich der FuE, der Neuproduktentwicklung und der Qualitätssicherung, sowie das gegenseitige Lernen im Unternehmensverbund und der Austausch von Managementpraktiken, werden als weitere Faktoren des engen Kooperationsverbundes genannt.[149]

Die Keiretsu-Strukturen erschweren den Markteintritt für ausländische Unternehmen durch folgende Faktoren:[150]

- Die Vergabe von Großaufträgen erfolgt häufig zugunsten von weniger leistungsfähigen Keiretsu Mitgliedern. Dies liegt an der Gruppenloyalität, worin die langfristige Perspektive der japanischen Unternehmen zum Ausdruck kommt.[151]
- Distributionskanäle für ausländische Unternehmen. Die Händlerauswahl in Japan, ist für ausländische Unternehmen sehr schwierig, da viele Zulieferunternehmen einem Keiretsu angehören. Die Aufnahme von wettbewerbsfähigeren Produkten wird nur zögerlich durchgesetzt.[152]
- Internationale Investments; Bei geplanten Veränderungen der Lieferantenbasis, würden durch Schließung ausländischer Produktionsstätten, immer erst japanische Unternehmen favorisiert werden.[153]
- Quersubventionierung und Cross Shareholding; Die finanzielle Unterstützung kleinerer Keiretsu-Mitglieder führt zu Wettbewerbsverzerrungen und ineffizienten Marktstrukturen, weil sie ausländischen Mitbewerbern den Marktzutritt aufgrund der Subventionierung innerhalb der Gruppe erschweren.[154]

3.2.2 Das Sogo Shosha

Der Begriff Sogo Shosha[155] steht für ein japanisches Generalhandelshaus, dessen Bedeutung in der jüngsten Vergangenheit auch aufgrund der IKT und der langsamen Öffnung des japanischen Marktes, gesunken ist.[156] Die Sogo Shoshas haben durch ihre zentrale Funktion im Keiretsu nur wenig Interesse daran, ausländische Lieferanten als direkte Konkurrenten in das engmaschige Netzwerk mit einzubeziehen.

Die Handelshäuser unterstützen japanische Unternehmen bei der weltweiten Präsenz und Exportabwicklung. In den 70er Jahren waren die Sogo Shoshas mit 50% für den japanischen Import und 30% für den japanischen Export zuständig.[157] Durch heimkehrende Expatriate der Handelshäuser, ist eine Etablierung internationaler Erfahrungen in die japanische Gesellschaft möglich geworden, worin die volkswirtschaftliche Bedeutung des Handelshauses zum Ausdruck kommt.[158] Eine besonders wichtige Aufgabe ist die logistische Abwicklung und die Bereitstellung von Informationen, Ressourcen, sowie die Organisation des Technologietransfers innerhalb der Keiretsus.[159]

Die Diversifikation des Handelshauses wird oftmals mit „everything from noodles to satellites“[160] beschrieben, dies spiegeln auch die unterschiedlichen Geschäftsfelder in dem Jahresbericht 2008 des Handelshauses Marubeni wider.[161]

Eine Kontroll- und Beratungsfunktion wird darin deutlich, dass Mitarbeiter des Sogo Shosha bei schlechteren Unternehmensleistungen innerhalb des Keiretsu abgestellt werden, um die Gründe bei dem betroffenen Unternehmen ausfindig zu machen.[162]

Marubeni, als eines der 5 großen Sogo Shoshas, welches dem Fuyo-Keiretsu angehört, sieht die vorrangige Aufgabe der Sogo Shoshas in den folgenden Funktionen:[163]

- „Information Gathering and Processing“; hier kommt der Informationsanalyse und der Nutzung von globalen Netzwerken eine besondere Bedeutung zu, wodurch eine höhere Transparenz bei einer Auslandsmarktbearbeitung geschaffen wird.
- „(Project-)Finance“; Die Vorfinanzierungsmodelle bei Großprojekten. Es werden in diesem Rahmen Kredite zur Finanzierung der Projekte vergeben, sowie Sicherheiten von Seiten des Handelshauses ausgesprochen.
- „Risk Management / Risk Taking“ bei renditeversprechenden Projekten. Das Handelshaus kann auch als Geldgeber für Start Ups dienen, dabei behält es Anteile des Ventures, die dann bei einem späteren Erfolg anteilig vergütet werden.[164]
- „Logistics“; v.a. die Koordinierung von Großprojekten wie Build Operate Transfer Models
- „Organizing“; Projektmanagement

Mit diesen 5 Funktionen erfindet sich das Sogo Shosha unter den aktuellen Rahmenbedingungen des 21. Jahrhunderts neu. Es nimmt die Rolle eines Netzwerkkoordinators ein, welcher je nach Situation, bestimmte Schwerpunkte in den aufgezählten Funktionsbereichen setzt.

3.3. Restrukturierung der japanischen Wirtschaft

Ein seit über zehn Jahren tief greifender Restrukturierungsprozess in Japan, hat gravierende Auswirkungen auf sozioökonomische Strukturen, die in einer aktuellen Studie der DIHKJ aus dem Jahr 2008 verdeutlicht werden.[165]

Die Keiretsu-Unternehmen gehen aufgrund des weltweiten Wettbewerbs dazu über, bestimmte produktionsintensive Bereiche in südostasiatische Länder auszulagern, um sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren zu können.[166] Der Effekt der Restrukturierung größerer Unternehmen, hat direkte Auswirkungen auf die Zulieferstrukturen, die durch die Suche der großen Unternehmen nach kostengünstigeren Alternativen, einem höheren Auslandswettbewerb ausgesetzt sind, der zumeist über den Preis ausgetragen wird.[167] Drastische Kostenreduzierungen wurden von den großen Unternehmen an die Lieferanten weitergegeben.[168] Aufgrund neuer Gesetzgebungen wurden viele Unternehmensbeteiligungen aufgegeben und in marktorientierte Beziehungen transformiert. Seit Jahren hält der Einzug ausländischer Investoren in die japanische Wirtschaft an. Neben einer verstärkten Standardisierung von Komponenten im Automobilbereich, sank die Anzahl der Lieferantenbeziehungen teilweise um zweistellige Prozentzahlen.[169]

Durch die Änderung des Corporation Law, wird es für die Unternehmen möglich Spin Offs zu gründen, die auf der einen Seite zu einer höheren Transparenz und zu niedrigeren Lohnniveaus als in den Zentralen führen, da Arbeitskräfte aus alten Konzernstrukturen in diese ausgelagert werden können.[170]

Die lebenslangen Beschäftigungsverhältnisse, welche bis vor einigen Jahren als selbstverständlich galten, wurden durch das neue Gesetz „Labor Standards Law“ von 2003 reformiert. Das ursprüngliche Lifelong Employment auch “shuushin koyou” wurde durch dieses Gesetz quasi abgeschafft. Eine höhere Flexibilisierung des Arbeitsmarktes wird dadurch ermöglicht, was zu einem rapiden Anstieg der Randbelegschaften durch Zeitarbeiter führt und zu einem zunehmenden Problem der japanischen Volkswirtschaft wird.[171]

3.3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen für Unternehmensgründungen

Durch die neuen Gesetzgebungen, vor allem aufgrund des neuen Company Law von 2005, ergeben sich Änderungen bei Unternehmensgründungen die sich den internationalen Standards anpassen. Es lassen sich folgende Präsenzen ausländischer Unternehmen unterscheiden:[172]

- Die Repräsentanz (Represantative Office / Chuuzaiin Jimusho) als einfaches Büro, was lediglich (Markt-) Informationen sammeln, Öffentlichkeitsarbeit oder Werbung durchführen darf. Diese Form der Niederlassung benötigt keine offizielle Eintragung in einem der „Legal Affairs Bureaus“ (Houmu Kyoku). Es ist der Repräsentanz weder erlaubt Verkaufsaktivitäten durchzuführen, noch die Pachtung von Liegenschaften oder die Eröffnung eines Bankkontos vorzunehmen. Lediglich die Zentrale oder der Vertreter der Repräsentanz kann eine Pachtung vornehmen oder ein Bankkonto eröffnen.
- Die Zweigniederlassung (Branch Office / Shiten) muss in Japan gegründet werden, wenn man mit einer Repräsentanz kommerziell tätig werden möchte. Die Niederlassung muss im Legal Affairs Bureau mit den öffentlich zugänglichen Informationen über Management, Kapital und Anteile eingetragen werden. Die Niederlassung muss von jemandem vertreten werden, der in Japan eine offizielle Adresse hat. Über die angebotenen Dienste entscheidet die Zentrale im Heimatland. Die Niederlassung besitzt keinen eigenen Körperschaftsstatus, sondern wird in den Körperschaftsstatus des ausländischen Unternehmens integriert. Das ausländische Unternehmen ist somit für sämtliche Schulden und Aktivitäten der japanischen Zweigniederlassung verantwortlich.
- Die japanische Tochter muss als Aktiengesellschaft[173] (Kabushiki Kaisha, K.K.) als Godo Kaisha (japanische LLC)[174] nach dem japanischen Unternehmensrecht gegründet werden.[175] Das ausländische Unternehmen übernimmt, aufgrund der Eigenständigkeit der Tochter als getrennte Körperschaft, die gesetzlich festgelegte Haftung eines Kapitalbeteiligten aus den Tochteraktivitäten. Andere Möglichkeiten mit denen ein ausländisches Unternehmen unter Nutzung einer japanischen Körperschaft ohne die Gründung einer Tochterfirma investieren kann, wäre das Joint Venture oder die Möglichkeit einer Aktienbeteiligung an einem japanischen Unternehmen.[176]
- Limited Liability Partnership (Yugensekinin kumiai, L.L.P.) wurde mit der Verkündigung des Unternehmensgesetzes 2005 eingeführt. Ein Teil der Partner ist mit voller Haftung für die Leitung des Unternehmens verantwortlich, ein anderer Teil ist für die Finanzierung verantwortlich und haftet mit dem eingebrachten Kapitalanteil. Es werden nicht die L.L.P. besteuert, sondern die ausgeschütteten Gewinne an die Partner.

3.3.2 Situation der mittelständischen Industrie

Die nachfolgenden Ausführungen sind dem Rechenschaftsbericht der japanischen Mittelstandsindustrie[177] entnommen. Es sollen die veränderte wirtschaftliche Situation der mittelständischen Industrie und die IKT Nutzung, sowie die Kooperationsnotwendigkeit betont werden. Der Fokus der Erläuterungen liegt auf dem Maschinenbau und erhebt nicht den Anspruch auf eine vollständige Abbildung der derzeitigen Situation.

Die sich immer weiter öffnende Gewinnschere zugunsten von großen im Vergleich zu mittleren Unternehmen, spiegelt die strukturellen Veränderungen der Volkswirtschaft wider.[178] Der ansteigende Wettbewerb aus Übersee, wird als Bedrohung des Mittelstands aufgeführt. Im Bereich der Präzisionsinstrumente und Maschinen hat Japan einen Rückgang von 20,4% im Zeitraum von 1997-2005 hinnehmen müssen, die Import Infiltration Ratio bei den Maschinen stieg um 5%.[179] In den letzten Jahren sind es vor allem der Maschinenbau und die IKT Branche, die vom Chinaboom profitieren konnten. Diese Entwicklung macht sich auch im Offenheitsgrad verschiedener exportintensiver Regionen, in denen der Maschinenbau dominiert, bemerkbar.[180]

Die Untersuchung zeigt, dass die Softwareausgaben bei mittleren Unternehmen mit ungefähr 50% im Vergleich zu großen Unternehmen, eine vergleichsweise geringe Rolle einnehmen.[181] Der begrenzte Nutzen wird als Grund für die geringe IKT Ausstattung bei kleinen Unternehmen genannt.[182] Immerhin 33% der verarbeitenden Unternehmen gaben an, dass sie im B2B E-Commerce aktiv seien. Über 90% der mittelständischen Unternehmen verwenden Emails in der alltäglichen Korrespondenz.[183] Aufgrund der IKT Ausbreitung gaben 41,4% der Unternehmen an, dass sich die Prozesse beschleunigt haben. Eine Erhöhung des Wettbewerbs durch die IKT Nutzung innerhalb der Branche gaben 31,8% der befragten Unternehmen an.[184]

[...]


[1] Globalisierung steht hier für das Zusammenwachsen von ehemals unabhängigen internationalen Märkten, sowie die (Re-)Aktion der Unternehmen auf diese Entwicklung. Diese Entwicklung wird von marktlichen (zunehmende internationale Standards, Liberalisierung der Kapitalmärkte), staatlichen (Abbau von Handelsbarrieren), wettbewerbsspezifischen Faktoren (verkürzte Amortisationszeiten) beeinflusst. vgl. hierzu auch Bamberger; Wrona; 2004; S. 176ff; Macharzina; Wolf; 2005; S. 947f

[2] vgl D’Aveni; 1995; S. 24

[3] vgl. Sung-Hyun; 2008; S. 2f; Fu; 2005; S. 2f; Neue Dynamik im Mittelstand; 2000

[4] vgl. DIHKJ; 2008; S. 9; IHKJ; 2007; S. 5, 9ff; DIHKJ; 2003; S. 20; Rugman et al; 2006; S. 502

[5] vgl. Kotabe; Helsen; 2008; S. 63; 595f; Trondson; 2005; S. 4; Hinterhuber; 2004; S. 94; Jarillo; 2002; S. 162; Welge; Al-Laham; 2008; S. 691; Möller; 2006; S. 54 Zur Verbreitung des Internets für kommerzielle Anwendungen siehe Backhaus et al; 2003; S. 184ff

[6] vgl. Maaß; Wallau; 2003; S. 28

[7] vgl. Köcker; Buhl; 2007;

[8] hierbei orientierte sich der Verfasser an Dissertationen von Sung-Hyun; 2008; Fu; 2005; Osterloff; 2003

[9] vgl. Burca et al; 2004; S. 139; Picot et al; 2003; S. 161f; 296f; Aufgrund der Konvergenz von Telekommunikationstechnologien, Informationstechnologien und Medien, wird die Definition von IKT breit gefasst. Dabei werden auch solche Technologien berücksichtigt, die von den IKT beeinflusst werden oder auf den Standards der Internettechnologie aufsetzen können. Für eine organisatorische Nutzung der IKT siehe auch Anhang 5-1

[10] Die Definitionen reichen durch zwei Dekaden hindurch und haben zu sehr unterschiedlichen Ansätzen der Definition geführt sieh hierzu v.a. die Dissertation von Fu; 2005; S. 12ff und Lubritz; 1998; S. 15ff

[11] vgl. KMU Definition der Europäischen Kommission; 2005

[12] vgl. Bundesverband Wirtschaft und Mittelstand e.V.; o.J.

[13] vgl. KfW; Die Globalisierung des Mittelstandes; 2006; S. 10

[14] Zudem auch §1 Abs. 1 PublG was Groß- von mittelständischen Unternehmen abgrenzt.

[15] siehe IfM; Quantitative Mittelstandsdefinitionen; 2003; welche sich von der größenmäßigen Einteilung in Japan unterscheidet. In Japan gelten industrielle Unternehmen als mittelständisch wenn sie ein Kapital von bis zu 300 Mill. Yen (2,5 Mio. €) besitzen und die Mitarbeiteranzahl 300 nicht überschreiten.

[16] vgl. Icks; 2006; S. 2 Die in der Abbildung unter Berücksichtigung der quantitativen Mittelstandsdefinition aufgeführte Einteilung der mittelständischen Industrie gilt seit der Euro Einführung.

[17] vgl. Anhang 2-1

[18] vgl. Icks; 2006; S. 2ff zur Mitwirkung des Unternehmers bei Internationalisierungsentscheidungen vgl. Bellmann; 2005; S. 96; Lu; Beamish; 2001; S. 567f sowie Lubritz; 1998; S. 22

[19] zu Commitment siehe Grant; 2008; S. 104 „…commitments are the essence of strategic decision making since they „bind an organization to a future course of action.“

[20] vgl. Icks, 2006; S. 2 Eine Einstellung die unter anderem dazu beiträgt Unternehmen in die Liga der „Hidden Champions“ zu bringen. Neben der Einheit von Person und Aufgabe werden Zielstrebigkeit, Furchtlosigkeit, Ausdauer, Begeisterungsfähigkeit als Charaktereigenschaften der Unternehmertypen genannt. vgl. Japan Markt; 2005; S. 15

[21] vgl. Dean et al; 1998; S. 726

[22] vgl. hierzu Icks; 2006; S. 3f; Lubritz; 1998; S. 21; Fu; 2006; S. 16f; JAPANMARKT 04/2007; S. 10

[23] Was sich im Rahmen des Personalauswahlgesprächs niederschlägt, in dem die familiären Beziehungen des potentiellen Kandidaten hinterfragt werden. Hierbei wird der Bezug zum familiengeführten Unternehmen deutlich, sowie die festen sozialen Bindungen des Kandidaten/der Kandidatin in bestehende Familienstrukturen. Es soll dadurch sicher die Nachhaltigkeit von Entscheidungen des potentiellen Kandidaten/der Kandidatin beleuchtet werden, um sicherstellen zu können, dass der/die Kandidat/in in die Unternehmenskultur passt.

[24] Siehe hierzu auch Anhang 2-2

[25] zu Spin Off v.a. Macharzina; Wolf; 2005; S. 754 die darunter im engeren Sinn eine Verselbständigung einer Teileinheit eines Unternehmens verstehen; vgl. Grant; 2008; S. 279

[26] vgl. Icks; 2006; S. 4f; BMWI; 2007; S. 11; 13

[27] vgl. Brenken; 2006; S. 6; Huyett; Viguerie; 2005; S. 47

[28] vgl. Ghemawat; 2007; S. 67; Lo; 2008; S. 2, 7, 32; allein im EU Raum ist das BIP im Durchschnitt um 2,8% und in den neuen Mitgliedsstaaten sogar um 6,5% gestiegen. Der asiatische Raum wächst noch stärker als der EU Raum, verlangt nach der Studie aber auch eine höhere Management- und Innovationskapazität.

[29] vgl. Haunschild et al; 2007; S. 106; Steinmann et al; 2005; S. 191f; Meffert et al; 2008; S. 289f; Brenken; 2006; S. 8; Wurzel; 2002; S. 294; Backhaus et al; 2003; S. 32 die in diesem Zusammenhang von einer „zwangsweisen“ Internationalisierung sprechen, in der die Mitbewerber großen Einfluss auf die strategische Ausrichtung eines Unternehmens haben vgl. Brenken; 2006; S. 6fs; vgl. auch Hinterhuber; 2004; S. 15; Als Beispiel kann der Mitbewerber Epsilon aufgeführt werden, der seit 5 Jahren mit einer eigenen Vertriebsniederlassung in Japan aktiv. Dabei konnte das Unternehmen von seiner Fertigungskompetenz bei der günstigen Herstellung von CFK Technologien profitieren und in viele Zielbranchen eindringen.

[30] vgl. Maaß; Wallau; 2003; S. 57; Hinterhuber; 2004; S. 48; Backhaus; Schneider; 2007; S. 140; Wurzel; 2002; S. 297f; Lu; Beamish; 2001; S. 565; Haunschild et al; 2007; S. 58 die in diesem Zusammenhang von Push-Effekten sprechen, welche von größeren Unternehmen auf kleine Unternehmen der Wertschöpfungskette ausgeübt werden.

[31] vgl. Backhaus; Schneider; 2007; S. 141f Bei der Etablierung von Standards sind es vor allem die dadurch realisierten Eintrittsbarrieren, wie bspw. die Umstellungskosten der Abnehmer sobald dieser den Lieferantenwechsel vornimmt vgl. hierzu v.a. Porter; 1999; S. 40ff

[32] vgl. Ohmae; 1985; S. 33; 43f; Meffert et al; 2008; S. 292f; Welge; Al-Laham; 2008; S. 650 zur Notwendigkeit der Berücksichtigung von Produktlebenszyklen in internationalen Märkten vgl. Porter; 1999; S. 314f; Grant; 2008; S. 270

[33] vgl. D’Aveni; 1995; S. 254ff

[34] Das in den 70er Jahren entwickelte Uppsala Modell beschreibt die Internationalisierung von Unternehmen als einen Lernprozess. vgl. Bartlett et al; 2003; S. 9; Maniyka; 2008; S. 3

[35] vgl. Macharzina; Wolf; 2005; S. 288ff zur Erfahrungskurve Gälweiler; 2005; S. 244f

[36] vgl. Huyett; Viguerie; 2005; S. 51; Burca et al; 2004; S. 146; 248; auch Porter; 2003; S. 317 Der in seinem Ansatz die Wertkette aufteilt in vorgelagerte Aktivitäten, die jeweils im Heimatland stationiert sein sollten und nachgelagerte Aktivitäten, welche im Land des Kunden liegen sollten. Der Service sollte wenn man in Japan aktiv ist, auch in diesem Land eingerichtet sein, damit die Dienstleistungsmentalität der Japaner entsprechend berücksichtigt wird. Siehe hierzu auch Hinterhuber; 2004; S. 94

[37] vgl. Burca et al; 2004; S. 248f zu Protektionismus siehe die Local Content Vorschriften in Kotabe; Helsen; 2008; S. 287 welche bei der Marktauswahl entscheidend sein können. Perlitz; 2004; S. 344; Bamberger; Wrona; 2004; S. 178f Die Autoren betonen die kognitive Dimension (Perlmutters Dimensionen ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch) im Rahmen der Internationalisierung und deuten auf die Bedeutung für das gesamte Unternehmen hin. Der Internationalisierungsprozess hat demnach keinen determinierten Verlauf, sondern ist abhängig von einer Vielzahl von Variablen vgl. S. 183

[38] vgl. Grant; 2008; S. 363f Bartlett et al; 2003; S. 101ff; Bamberger; Wrona; 2004; S: 178f; Meffert et al; 2008; S. 289 auf eine detaillierte Berücksichtigung wird an dieser Stelle verzichtet. siehe hierzu Anhang 2-3

[39] vgl. Welge; Al-Laham; 2008; S. 634ff

[40] vgl. für folgende Ausführungen Grant 2008; S. 374ff zu Terminologien vor allem Kapitel 2.2.3

[41] Eine Entscheidungsschwerpunkt wie er auch im OLI-Paradigma von Dunning Anwendung findet. vgl. Burca et al; 2004; S. 241f

[42] vgl. Porter; 1991; S. 111f Hier vor allem das Diamond Modell. Auf eine detaillierte Darstellung soll an dieser Stelle verzichtet werden.

[43] Als Beispiel können die Entwicklung neuer Kunststoffe von Mitsubishi Chemical genannt werden oder die Investition von Toray Industries in das Advanced Composite Center im Automobilzentrum Japans Nagoya, zur Herstellung von Verbundwerkstoffen. Toyota möchte mit Hilfe einer Kooperation mit Sumitomo Chemicals und Mitsui Chemicals Polyurethanes kooperieren, um Biokunststoffe für die Innenraumkomponenten herzustellen. vgl. JAPANMARKT; 04/2009; S. 22f

[44] Die ersten Unternehmensbesuche von OEMs wurden in einem LCD Cluster in Japan durchgeführt, wodurch die Kontakte in wettbewerbsintensive aber hochinnovative Zielindustrien geknüpft werden konnten. Zu „Cluster“ vgl. Porter; 1998; S. 78ff; Hinterhuber; 2004; S. 92

[45] Je höher die Schutzfähigkeit durch Patente, desto eher kommt, bei einer geringeren Ressourcenausstattung, eine Lizenzierung gegenüber dem Export in Frage.

[46] Siehe zu Kooperation und Ressourcen die nachfolgenden Kapitel

[47] vgl. Grant; 2008; S. 376; Ghemawat; 2007, S. 122f; Welge; Al-Laham; 2008; S. 648; Auch wenn diese Variablen vor allem für internationale Konzerne zutreffen, werden sie auch für mittelständische Unternehmen immer bedeutender. Vor allem das Global Sourcing des wichtigen CFK Rohstoffs aus dem japanischen Markt vom Faserlieferanten und gleichzeitigem Mitbewerber Mitsubishi bedeutet, dass man in strategische Geschäftsfelder innerhalb Japans nicht ohne die Berücksichtigung einer globalen Perspektive vordringen kann.

[48] zu Transaktionskosten vgl. Kap. 4.3

[49] Kotabe; Helsen; 2008; S. 290 zu Transaktionskosten siehe Kapitel 4.3

[50] vgl. Kotabe; Helsen; 2008; S. 286ff

[51] vgl. zur Definition von Multinationalen Unternehmen; Bartlett et al; 2003; S. 2ff Die nachfolgenden Faktoren erheben keinen Anspruch auf vollständige Darstellung der Nachteile

[52] vgl. Lubritz; 1998; S. 282f; Wurzel; 2002; S. 298ff; Lu; Beamish; 2001; S. 567; Köcker; Buhl; 2007; S. 7ff

[53] vgl. Backes-Gellner et al; 2000; S. 11f und S. 150

[54] vgl. Köcker; Buhl; 2007; S. 7f; Fu; 2005; S. 19 gerade dieser Aspekt kommt sehr deutlich zum Tragen bei mittelständischen Unternehmen die in außereuropäische Märkte vordringen wollen. Der Internationalisierungsprozess ist meistens mit einem sehr aufwendigen, weil unsystematischen Learning-by Doing verbunden

[55] Diese Anfragen können sich auf den japanischen Industriestandard (JIS) beziehen, der sich von dem DIN ISO Standard unterscheidet. Es können aber auch wichtige Impulsgeber für Innovationen darstellen. Das kann auch in Bezug auf neue Qualitätszirkel gelten; siehe hierzu auch Bfai 4; 2007; o.V.

[56] vgl. Haunsschild et al; 2007; S. 58; als Beispiel könnte hier das gemeinsame Geschäftsessen mit japanischen Partnerunternehmen genannt werden, bei einem solchen Intermezzo ist es ratsam sich den Geschäftspartnern anzupassen, auch wenn es um das Essen von Fugu (Kugelfisch) geht.

[57] vgl. Bamberger; Wrona; 2004; S. 180ff; Keegan et al; 2002; S. 288f

[58] vgl. Grant; 2008; S. 374; Meffert et al; 2008; S. 291; Keegan et al; 2002; S. 288f

[59] vgl. Macharzina et al; 2005; S. 957f

[60] vgl. Keegan et al; 2002; S. 288; Haunsschild et al; 2007; S. 57; Macharzina et al; 2005; S. 958 hier vor allem auch die Preistransparenz, welche oftmals nicht vorhanden ist, da die Endpreise des Händlers unbekannt sind und damit auch die Margen. Siehe hierzu auch die bisherige Strategie des Unternehmens Inometa in Japan in Kapitel 6.2.2

[61] Vgl. Macharzina; Wolf; 2005; S. 645; Osterloff; 2003; S. 24 Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Lizenzvergabe als eine Form der kooperativen Eintrittstrategie behandelt.

[62] angelehnt an Macharzina, Wolf; 2005; S. 964; Bamberger; Wrona; 2004; S. 182; Meffert et al; 2008, S. 291; Keegan et al; 2002; S. 289; Grant; 2008, S. 374 / aus der Darstellung wird ein Zusammenhang zwischen Kooperation und Lizenzvergabe nicht ersichtlich, was in der Praxis jedoch häufiger vorkommt (siehe Fallbeispiel Global Roller Technology Group)

[63] vgl. Perlitz; 2004; S. 636f; Welge; Al-Laham; 2008; S. 674f; Macharzina; Wolf; 2005; S. 962 siehe hierzu auch die nachfolgenden Kapitel zu Kooperation

[64] vgl. Li; 1995; S. 347; Lu; Beamish; 2001; S. 582; Dabei kann das Know-how für spätere Markteintritte genutzt werden aber auch zur Umsetzung von Ideen in der Zentrale; Welge; Al-Laham; 2008; S. 647

[65] Die folgenden Ausführungen erheben dabei nicht den Anspruch auf eine vollständige Abbildung der aktuellen Literatur. Es sollen ausgewählte Ansichten von einzelnen Autoren in Bezug auf eine internationale Kooperation wiedergegeben werden. Siehe hierzu Anhang 2-4

[66] vgl. Köcker; Buhl; 2007; S. 7, 9, 12, 19 zu Netzwerk siehe Folgekapitel

[67] vgl. Gómez et al; 2006; S. 93

[68] vgl. Hinterhuber; 2004; S. 94f

[69] vgl. Burca et al; 2004; S. 517; Fung et al; 2008; S. 7

[70] vgl. Bettis; Hitt; 1995; S. 15; Madhok; 1997; S. 55; Lubritz; 1996; S. 14

[71] vgl. Jarillo; 2002; S. 7f; 16 Ohmae; 1985; S. 26f Ohmae sieht die Notwendigkeit der internationalen Kooperation vor allem durch die Ergänzung von Stärken der komplementären Partner in den High-Tech Industrien

[72] vgl. Es bestehen uneinheitliche Definitionen in Bezug auf Kooperationen; hierzu die Aussagen von Welge; Al-Laham; 2008; S. 669; Sung-Hyun; 2008; S. 12; Rautenstrauch et al; 2003; S. 5

[73] siehe Rautenstrauch et al; 2003; S. 12

[74] vgl. Welge; Al-Laham; 2008; S. 669f; Bamberger; Wrona; 2004; S. 191f; 199; Hungenberg; 2006; S. 528f; Dagnino; Padula; 2002 Im Folgenden werden lediglich interorganisationale Kooperationen berücksichtigt.

[75] vgl. Hungenberg; 2006; S. 523f; Backhaus; Schneider; 2007; S. 220; Welge-Al-Laham; 2008; S. 669f; Bamberger; Wrona; 2004; S. 192; Picot et al; 2003; S. 304ff; Hauschild; Salomo; 2007; S: 256

[76] vgl. Hinterhuber; 2004; S. 94; Sung-Hyun; 2008; S. 12f; Macharzina; Wolf; 2005; S. 963

[77] vgl. zu Wertschöpfungskette auf Branchenebene v.a. Porter; 1991; S. 103; zur Wertkette auf Unternehmensebene Macharzina; Wolf; 2005; S. 306f / Die Terminologien wurden von Porter eingeführt

[78] vgl. zu den folgenden Ausführungen Meffert et al; 2008; S. 61f; Hungenberg; 2006; S. 524f; Backhaus; Voeth; 2007; S. 505; Rautenstrauch et al; 2003; S. 14f; Fischer; 2006; S. 29f; Backhaus et al; 2003; S. 185 Für die Richtungsdarstellung siehe Anhang 2-5.

[79] vgl. hierzu v.a. Dagnino; Padula; 2002; Backhaus et al; 2003; S. 185

[80] vgl. hierzu auch Fischer; 2006; S. 26f

[81] Die Beschreibung sämtlicher Kooperationen soll aufgrund des Umfangs der Arbeit ausbleiben.

[82] angelehnt an Bambeger; Wrona; 2004; S. 193; Welge; Al-Laham; 2008; S. 670

[83] Es sollte nach der Form der strategischen Allianz unterschieden werden, da eine rein vertragliche Basis im Gegensatz zu einer Kapitalbeteiligung noch kein großes Einflusspotential auf den Vertragspartner zulässt. In der Investitionsgüterindustrie bestehen teilweise hohe Abhängigkeiten zu Kunden, deren Einflusspotential damit signifikant steigt. Dadurch relativiert sich die Abbildung 4, da auch in langfristigen Lieferantenbeziehungen das Einflusspotential vergleichbar mit Joint Venture Beziehungen sein kann.

[84] vgl. Perlitz; 2004; S. 638; Welge; Al-Laham; 2008; S. 675f

[85] vgl. Welge; Al-Laham; 2008; S. 678; Backhaus et al; 2003; S. 180

[86] vgl. Backhaus et al; 2003; S. 178 Neben dem Know-how können auch Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster, Warenzeichen vom jeweiligen Partnerunternehmen benutzt werden.

[87] vgl. Perlitz; 2004; S. 633

[88] vgl. Meffert et al; 2008; S. 865 Hier wird eine Erhöhung der Effizienz aufgrund der Digitalisierung ermöglicht, was zu einer Supply Chain Automatization führt.

[89] Vgl. Perlitz; 2004; S. 638f Eine Eingliederung nach dem Einflusspotential auf den Kooperationspartner ist dabei aufgrund des digitalen Informationsaustausches nur schwer vorzunehmen. Berücksichtigt man aber die Tatsache, dass Wissen eine strategische Ressource darstellen kann, steigt gleichzeitig das Einflusspotential des Partnerunternehmens, da die Wahrscheinlichkeit von opportunistischen Handlungsweisen steigen kann. Gulati et al betonen die sogenannten „Learning Races“ im Rahmen von Kooperationsbeziehungen, bei dem ein Unternehmen sich schnell Wissen aneignet um damit anschließend eigenständig Wettbewerbsvorteile zu generieren. Gulati et al; 2000; S. 211

[90] Zu den folgenden Ausführungen vgl. Stadbauber et al; 2007; S. 4f; Ghemawat; 2007; S. 122f; Bamberger; Wrona; 2004; S. 195; Backhaus; Voeth; 2007; S. 505; Welge; Al-Laham; 2008; 680ff; Haak2; o.J.; Grant; 2008; S. 402; Mengele; 1994; S. 218f; Burca et al; 2004; S. 588 Die Teilziele sind dabei immer auch abhängig in welchem Zusammenhang eine Kooperation erfolgt. Innovationsnetzwerke haben andere Schwerpunkte als Kooperationen mit dem Schwerpunkt des Markteintritts. Siehe hierzu auch angegebene Literatur Anhang 2-5.

[91] zum Begriff Ressourcen siehe auch Kapitel 4.2

[92] Da hier kein Automatismus vorliegt, sollte das Erkennen und die Durchführung von Prozessverbesserungen betont werden, damit die Prozesse sich den neuen Anforderungen anpassen können. vgl. Müller-Stewens; Lechner; 2003; S. 265 auch Kap. 4.2.2 Dynamic Capabilities

[93] vgl. Welge; Al-Laham; 2008; S. S. 252; Fischer; 2006S; 116ff

[94] Welge; Al-Laham beziehen sich auf die Portfolio Selection Theory von Markowitz und betonen, dass bei einer Verteilung der Portfolioanteile das Gesamtrisiko bei gleichen Renditeerwartungen, unter das arithmetische Mittel der Einzelrisiken gedrückt wird. siehe hierzu Welge; Al-Laham; 2008; S. 681; Hauschild; Salomo; 2007; S. 262; Gulati et al; 2000; S. 208 siehe auch Porter; 1998; S. 84 der auf die Clusterstrukturen und das schnelle Erkennen von Marktchancen eingeht.

[95] Mit einer Einwohneranzahl von ungefähr 128 Mio. vgl. Vogt; 2008

[96] Wachstumsraten in den 50er-70er Jahre von 8% p.a. und von durchschnittlich 3% bis in die späten 80er Jahre hinein vgl. hierzu die Aussagen von Rugman et al; 2006; S. 504; JAPANMARKT; 01/09; S. 19

[97] vgl. DIHK; 2009; S. 18; 24; Rugman et al; 2006; S. 519

[98] hier sind vor allem die Ausbildung durch Job Rotation und dem Life Time Employment bis in die 80er Jahre hinein zu nennen; vgl. Haak; 2004; S. 82

[99] zu Keiretsu siehe folgende Kapitel

[100] vgl. hierzu vor allem die Aussagen von Haak; 2004; S. 73ff; Rugman et al; 2006; S. 511f

[101] vgl. DIHKJ; 2007; S. 12ff

[102] Später wurde eine fünfte Dimension, die Langfristig-/Kurzfristigkeit hinzugefügt. Zudem wird Trompenaars mit 6 kulturellen Dimensionen genannt. vgl. Perlitz; 2004; S. 252f

[103] oder auch Risikobereitschaft

[104] vgl. Burca et al; 2006; S. 80ff; Keegan et al; 2002; S. 112f; Rugman et al; 2006; S. 505f; JAPANMARKT; 03/09; S. 6ff; Gerade die fünfte Dimension wird in den Geschäftsverhandlungen offensichtlich, bei dem der westliche Gesprächspartner sehr viel Geduld mitbringen muss, um langfristig Vertrauen aufbauen zu können. Erst auf einer solide gewachsenen Vertrauensbasis ist es möglich gewinnträchtige Geschäfte zu realisieren.

[105] vgl. JAPANMARKT; 04/2009; S. 29; Eli; 2004; S. 157f; Hr. Sumi (Business Advisor) von der Jetro in Düsseldorf hat im Rahmen eines Besuchs um die Visitenkarten der japanischen potentiellen Kunden in Japan gebeten und aus den Informationen der japanischen Visitenkarten auf die derzeitige Funktion, die Historie und mögliche Karriereperspektiven geschlossen.

[106] KAIZEN kann als Führungsphilosophie verstanden werden, bei der jeder Mitarbeiter seinen Anteil zur Verbesserung von Prozessen beiträgt. Dabei werden die Daten von Mitarbeitern der unteren Ebene gesammelt. Ein Vorgehen was auf dem PDCA Zyklus von Deming zurückzuführen ist. vgl. Haak; 2005; S. 212f; Haak; 2004; S. 74f; durch die engen Verbindungen innerhalb der Konglomerate wurde ein einfacher Informationsaustausch der beteiligten Unternehmen möglich. Rugman et al; 2006; S. 512

[107] Rugman et al; 2006; S. 505; DJW News; 03/08; S. 1f; Eli; 2004; S. 160 Dies äußert sich bei dem zustimmenden “Hai”. Eine Aussage die mehr darauf hindeutet, dass der Gesprächspartner nicht unbedingt dem Gesagten zustimmt, sondern zu verstehen gibt, dass er akustisch versteht was sein Gegenüber sagt.

[108] vgl Eli; 2004; S. 139; 160; DJW News; 01/08; S. 1

[109] vgl. DIHK; 2008; S. 16 Vielfach wird auch von einem beziehungsorientierten Vertrieb in Japan gesprochen

[110] vgl. DIHK; 2008; S. 18

[111] Im Jahr 2008 erzielte Japan ein BIP von insgesamt 6.2 Bill. US$ vgl. Auswärtiges Amt; 2008

[112] Jetro(Japan External Trade Organisation) ist eine Organisation, welche alle relevanten rechtlichen, wirtschaftlichen, politischen Informationen bündelt um sie ausländischen Investoren zur Verfügung zu stellen. Siehe zu den Gründen die folgenden Kapitel.

[113] vgl. Jetro; 2007; S. 5 die Zahlen der japanischen Regionen stammen aus dem Jahr 2003 die für die ausgewählten Länder aus dem Jahr 2005

[114] vgl. DIHK; 2003; S. 19; Jetro; 2007; S. 12ff; DIHK; 2007; S. 8; Bfai3; der größte Teil des japanischen Exports der jährliche Steigerungsraten zwischen 2002-2007 von ca. 10% erzielen konnte ging nach China. vgl. JAPANMARKT; 02/09; S. 27f

[115] vgl. Bfai 2

[116] vgl. Bfai 7

[117] vgl. Bfai 1

[118] vgl. Bfai 1; Bfai 2; JAPANMARKT; 03/09; S. 22f; JAPANMARKT; 12/08; S. 8ff

[119] vgl. zu den folgenden Ausführungen; DIHK; Roland Berger; 2003; S. 9; DIHKJ; Roland Berger; 2009

[120] siehe hierzu auch die folgenden Kapitel

[121] vgl. White Paper; 2008; S. 191ff in dem die horizontale Kooperation von kleinen und mittelständischen Unternehmen auf Grundlage der IKT in Japan verdeutlicht wird.

[122] Die nachfolgende Erläuterung bedient sich aktueller Zahlen und erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, vielmehr soll sie eine Grundlage für das Verständnis der Internationalität von japanischen Unternehmen geben.

[123] vgl. JAPANMARKT; 02/09; S. 26

[124] vgl. JAPANMARKT; 02/09; S. 27

[125] Steuerliche, politische oder währungspolitische Gesichtspunkte spielen bei dem Umsatz-Ertragsverhältnis keine Rolle, vielmehr sind betriebswirtschaftliche Gründe dafür maßgebend

[126] vgl. White Paper; 2008; S. 113ff Eine Differenzierung der Produkte ermöglicht somit eine höhere Rendite gegenüber großen Unternehmen die zumeist standardisierte Produktkomponenten anbieten. Zu den Hidden Champions gehören zumeist mittelständische Unternehmen. vgl. JAPANMARKT; 04/07; S. 11; Bartlett et al betonen dabei die stark undifferenzierte aber global integrierte Vorgehensweise von japanischen Großunternehmen, um durch eine Globalen Strategie hohe Skaleneffekte zu erzielen Bartlett et al; 2003; S. 205ff. Ein Thema was von Ghemawat vertieft untersucht wurde. Ghemawat; 2007

[127] vgl. JAPANMARKT; 02/09; S. 26 siehe zum Ertrags-Umsatzverhältnis auch die Tabellenübersicht auf S. 27 unten in JAPANMARKT; 02/09; Rugman et al; 2006; S. 510

[128] vgl. Rugman et al; 2006; S. 510; JAPANMARKT; 02/09; S. 28

[129] siehe JAPANMARKT; 02/09; S. 28; siehe hierzu auch Lo; 2008; S. 2

[130] Für Deutschland ergibt sich auch bei den Beschäftigtenanzahlen ein völlig anderes Bild; siehe hierzu vor allem die Untersuchung vom Statistischen Bundesamt in Deutschland; 2008; S. 10f / An dieser Stelle möchte der Verfasser darauf hinweisen, dass der Offenheitsgrad ein weiteres Kriterium ist, um deutlich werden zu lassen, inwieweit eine (moderne) Volkswirtschaft abhängig ist von der Weltwirtschaft.

[131] vgl. zu Exportentwicklung auch White Paper; 2008; S. 114

[132] Vgl. DJW News; 04/08; Haghirian; 2006; S. 115

[133] vgl. Hungermann et al; 2007; S. 10f

[134] vgl. Rugman et al; 2006; S. 515; Roßman; 2005; S. 282f; Fischer; 2006; S. 48; zum Lösen von alten Strukturen siehe auch die nachfolgenden Kapitel

[135] vgl. Keegan et al; 2002; S. 342

[136] vgl. Macharzina; Wolf; 2005; S. 546; Fischer; 2005; S. 45; Rugman et al; 2006; S. 512 Heute existieren insgesamt sechs große Keiretsus in Japan. Das sind die Gruppen Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Sanwa, DKB. Die Gruppen machen 0,01% der Untenehmen aus aber bis 2002 ca. 78% des japanischen Aktienwertes an der Tokyoter Börse. vgl. Keegan et al; 2002; S. 342

[137] vgl. DIHK; 2009; S. 24; Haghirian; 2006; S. 157; Rugman et al; 2006; S. 512f; Macharzina, Wolf; 2005; S. 546; Keegan et al; 2002; S. 342; Schüle; 2005; S. 60

[138] vgl. DIHKJ; Roland Berger; 2003; S. 30; Haak; 2005; S. 237

[139] vgl. Keegan et al; 2002; S. 342; Rugman et al sprechen in diesem Zusammenhang vom „Friday Club“ bei Mitsubishi, bei dem die führenden Manager der 29 größten Unternehmen zusammenkommen, um strategische Informationen auszutauschen. Eine Information die dem Verfasser durch die Kontakte zum Handelshaus Marubeni bestätigt wurde.

[140] Angelehnt an Fischer; 2005; S. 46

[141] vgl. hierzu die nachfolgende Kapitel

[142] Auf die Detailfunktionen der beteiligten Unternehmen kann aufgrund des Umfangs nicht eingegangen werden. Als ergänzende Funktion sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die japanischen Banken in der Vergangenheit eine langfristige Bindung zur Unterstützung der Keiretsu Mitglieder und deren Beschäftigten eingegangen sind. Die Kapitalmärkte in Japan haben demnach traditionell nicht den Return on Investment oder Dividenden als oberstes Ziel verfolgt. Dies ist auch ein Grund für die steigende Ineffizienz des Bankensystems, was nach der Bubble Economy in den 90er Jahren zu einer sukzessiven Restrukturierung des Finanzsektors geführt hat. vgl. Rugman et al; 2006; S. 513f

[143] vgl. Schüle; 2005; S. 60f; Roßman; 2005; S. 282f; Fischer; 2005; S. 47f; Haak; 2004; S. 99; Rugman et al; 2006; S. 515

[144] vgl. für die folgenden Ausführungen vor allem Schüle; 2005; S. 60ff

[145] Das Cross-Shareholding wurde mit der Garantie verbunden, dass ein Verkauf von gegenseitigen Anteilen vor allem in Zeiten der Krise nicht stattfinden sollte. Gleichzeitig wurden die Dividenden der Aktien niedrig gehalten. Ein Anteil repräsentierte somit eine effektive Versicherung um sich vor Übernahmen zu schützen. vgl. Shaede; 2006; S. 17

[146] vgl. Schaede; 2006; S. 3, 16 Was in der Nachkriegszeit zu einem regelrechten Ansturm von kleinen Unternehmen auf die Keiretsus führte, um sich im Konglomerat vor Übernahmen aus dem Ausland absichern zu können; Rugman et al; 2006; S. 515

[147] vgl. Schaede; 2006; S. 18

[148] Hier ist vor allem vor allem Matsushita zu nennen, ein Keiretsu das 25000 Einzelhandelsketten in Japan kontrolliert / als Produktionskeiretsu in der Automobilindustrie ist Toyota zu nennen, was aus ca. 175 Haupt- und 4000 Nebenlieferanten aufgebaut ist vgl. Keegan et al; 2002; S. 344; Rugman et al; 2006; S. 515

[149] vgl. Keegan et al; 2002; S. 344; Keegan et al unterstreichen ihre Aussagen damit, dass Toyota circa 20% der Aktien des Lieferanten Koitos hält und ungefähr 50% der gesamten Produktion kauft. Dadurch wird es für Toyota möglich nur noch 25% des Fahrzeugpreises selbst herzustellen, der Rest ist an den Unterlieferanten ausgelagert. vgl. auch Schüle; 2005; S. 63; Haak; 2005; S. 77; Rugman et al; 2006; S. 515

[150] Die Aufzählung erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

[151] vgl. hierzu das Beispiel von Keegan et al; 2002; S. 344f

[152] vgl. Shaede; 2006; S. 5f; Keegan et al; 2002; S. 345

[153] vgl. Keegean et al; 2002; S. 345

[154] Schüle; 2005; S. 61; Schaede; 2006; S. 5, 21 Hier wird auch der leichtere Zutritt von Unternehmen auf Kredite berücksichtigt.

[155] Es existieren insgesamt 9 Sogo Shoshas (Marubeni, Itochu, Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Nisho Iwai, Tomen, Nichimen, Kanematsu) Marubeni ist mit dem Textilhandel um das Jahr 1900 herum groß geworden. Die Diversifikation des Handelshauses hat mit dem Wiederaufbau Japans nach dem 2. Weltkrieg stattgefunden. vgl. Marubeni; o.J.; S. 5

[156] vgl. Marubeni; o.J.; S. 4 Betrug das Gesamtvolumen des Handels der größten 9 Sogo Shosha im Jahr 1980 ungefähr 30% des japanischen BIP, so sank es bis in die 90er Jahre auf 20%.

[157] vgl. Rugman et al; 2006; S. 513 die Zahlenangaben sind Marubeni; o.J.; S. 4 entnommen

[158] vgl. Haak; 2004; S. 77 Auf diese Art wurde technologisches Wissen über die Sogo Shosha importiert.

[159] vgl. Fischer; 2006; S. 47 Die Autorin vergleicht das Sogo Shoha mit einer Spinne im Netz, welches die interorganisationalen Beziehungen koordiniert.

[160] Interview Marubeni

[161] vgl. Marubeni; 2008; S. 45

[162] vgl. Jarillo; 2002; S. 122 Fung et al sprechen in diesem Zusammenhang von Network Orchestration, was die kundenspezifische Organisation der Supply Chain eines Herstellernetzwerkes oder einer Dienstleistungsnetzwerkes ist. vgl. Fung et al; 2007; S. 14, 29

[163] vgl. Marubeni; o.J.; S. 14f; Interview Marubeni

[164] Das Unternehmen nimmt die Rolle eines „Venture Capitalist“ ein. Informationen stammen aus dem Interview mit Hrn. Okumura während der Convertech 2009 auf dem Messegelände Tokyo Big Sight Tokyo.

[165] vgl. DIHKJ; ROLAND BERGER; 2009

[166] vgl. DIHKJ; ROLAND BERGER; 2009; S. 6; DIHKJ; 2003; S. 28 Dieser Prozess ist in Japan unter „kuudooka“ (Aushöhlung) bekannt. Zu den Auslagerungen von Produktionskapazitäten nach Asien vgl. White Paper; 2008; S. 115

[167] Haak; 2004; S. 99

[168] Es wird hier auch das traditionelle Target Costing in Japan deutlich, bei dem kontinuierlich nach Preissenkungspotentialen gesucht wird. vgl. Burca et al; 2004; S. 372

[169] Oftmals wird der „Nissan Revival Plan“ zitiert, dem Carlos Ghosn dem CEO von Renault-Nissan zu einem Kult werden ließ. Durch die Bündelung des Einkaufs durch die Einkaufsorganisation RNPO, eine Reduzierung der Lieferantenbeziehungen konnte die Kooperation rund 290 Mrd. Yen als Anteil im operativen Gewinn alleine dem Einkauf zuschreiben. vgl. DIHKJ; ROLAND BERGER; 2009; S. 12

[170] vgl. DIHKJ; ROLAND BERGER; 2009; S. 7

[171] vgl. JAPANMARKT; 03/09; S. 10 Der Anteil der nicht regulär Beschäftigten stieg von 1990-2008 von ca. 8% auf 34%. Nur Rund 18% der japanischen Angestellten sind in einer der 58.000 Gewerkschaften organisiert. Die Gewerkschaften widmen sich erst in letzter Zeit dem Problem der stetigen Zunahme der Randbelegschaften. Canon beschäftigte 2007 ca. 70% der Angestellten in nichtregulären Arbeitsverhältnissen, nur um einen geringen Teil der Belegschaft mit hohen Privilegien auszustatten. vgl. DIHKJ; ROLAND BERGER; 2009; S. 11; Rugman et al; 2006; S. 529; zur Entwicklung der Einkommen vgl. White Paper; 2008; S. 14 siehe zu Strukturveränderungen den Anhang 3-1

[172] vgl. für die folgende Aufzählung Hayabusa Asuka Law Office; 2009; Jetro; 2008; S. 4f; Aussagen aus dem Interview mit PWC Tokyo; 2009; für weiterführende Informationen siehe vor allem Jetro; 2008

[173] Als Mindestsumme für eine Direktinvestition wurde während des Interviews 50.000-100.000 Euro angegeben, um eine solide Ausgangsbasis zu schaffen. Sollte die Investitionen unter 10 Mio. JPY liegen, ist das Unternehmen in den ersten zwei Jahren nach Gründung von der Umsatzsteuer befreit. PWC Tokyo; 2009

[174] Auf diese Unternehmensform greifen aus steuerrechtlichen Gründen vor allem US-amerikanische Unternehmen zurück. PWC Tokyo; 2009

[175] Ein Vorgabe für das Mindestkapital besteht für die Gründung nicht. Offene Handelsgesellschaften (Gomei Kaisha) oder Kommanditgesellschaften (Goshi Kaisha) werden in der Praxis aufgrund der unbeschränkten Haftung der Kapitalbeteiligten nicht gewählt. vgl. Jetro; 2008; S. 4

[176] Was durch die neuen Aktiengesetzgebungen vereinfacht wurde.

[177] vgl. White Paper; 2008; S. IX Mittlere Unternehmen wurden hier mit einer Mitarbeiteranzahl von 300 oder weniger definiert. IKT Systeme stehen für computerisierte Informationssammlung und -verarbeitung

[178] vgl. White Paper; 2008, S. 13f Dabei wurde das Jahr 2005 als Ausgangsjahr mit dem Index 100 genommen. Diese Entwicklung geht einher mit dem beschriebenen Anstieg von nicht regulär Beschäftigten in sämtlichen Wirtschaftsbereichen Japans und den damit einhergehenden sinkenden Einkommen.

[179] vgl. White Paper; 2008, S. 16 Die prozentuale Darstellung der Import Infiltration Ratio berechnet sich aus (Import index by industry x Import Weight) / (Total supply index by industry x Total supply weight) x 100

[180] vgl. White Paper; 2008; S. 19 Diese Regionen zeigen dabei einen Offenheitsgrad von über 60%

[181] vgl. White Paper; 2008; S. 82

[182] Vgl. White Paper; 2008; S. 82

[183] vgl. White Paper; 2008; S. 86

[184] vgl. White Paper, 2008; S. 79

Ende der Leseprobe aus 147 Seiten

Details

Titel
Internationale Markterschließungsstrategien eines deutschen mittelständischen Unternehmens
Untertitel
Am Beispiel des japanischen Marktes
Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz)  (FH Koblenz)
Veranstaltung
Internationales Marketing
Note
2,15
Autor
Jahr
2009
Seiten
147
Katalognummer
V135394
ISBN (eBook)
9783640428298
ISBN (Buch)
9783640425068
Dateigröße
1244 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Internationale, Markterschließungsstrategien, Unternehmens, Beispiel, Marktes
Arbeit zitieren
Lars Blumrodt (Autor), 2009, Internationale Markterschließungsstrategien eines deutschen mittelständischen Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135394

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