Die Greenpeace-Strategie

Erfolgskriterien von öffentlichen Thematisierungprozessen und Ausbildung einer Protestbewegung am Beispiel der „Brent Spar“-Kampagne


Hausarbeit, 2009

30 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Greenpeace – die Organisation
2.1 Geschichte und Strategie
2.2 Struktur und Finanzierung

3 „Brent Spar“ – der Fall
3.1 Ablauf
3.2 Medienresonanz
3.2.1 Thematisierung
3.2.2 Bewertung in der Berichterstattung
3.3 Erfolgskriterien
3.3.1 Binnenkommunikation
3.3.2 Konfliktkommunikation
3.3.3 Medienkommunikation
3.3.4 Anschlusskommunikation

4 Kritik und Grenzen der Arbeit von Greenpeace

5 Literatur

1 Einleitung

Der Konflikt um die Ölverladestation „Brent Spar“, welche von ihrem Betreiber Shell U.K. im Nordatlantik versenkt werden sollte, entwickelte sich zu einem Prototyp „öffentlicher Thematisierungs- und Meinungsbildungsprozesse“ (Berens 2001: 40), da er „die typischen Phasen einer politischen Themenkarriere“ (ebd.) durchlief. Doch der Erfolg der Greenpeace -Kampagne gegen die Entsorgungspläne des Energiekonzerns zeigte sich nicht allein im erreichten Ergebnis – der letztlich verhinderten Versenkung –, sondern bereits zuvor: Sie mündete im „größten landesweiten Verbraucher-Boykott in der Geschichte der BRD“. (bfp-Analyse 2000: 205) Erst so konnte das angestrebte Ziel der Umweltaktivisten im Bezug auf die Plattform erreicht werden.

Der Erfolg der Kampagne ist in der vorliegenden Literatur unumstritten, obwohl im Zuge der Auseinandersetzung mit Shell keine gesetzlichen Regelungen über zukünftige Versenkungen von Ölplattformen im offenen Meer durchgesetzt werden konnten. Stattdessen: Die Medien verloren nach dem Einlenken des Energiekonzerns so schnell das Interesse, als sei das Meer endgültig gerettet, die Bevölkerung fuhr wieder Shell -Tankstellen an, und eine grundlegende Verhaltensänderung im Zusammenhang mit der Ressource Öl wurde nicht erreicht.

Dennoch gilt die Kampagne als vorbildlich und entsprechend lohnt eine nähere Untersuchung des Erfolgs. Im Folgenden soll die Auseinandersetzung daher zunächst noch einmal rekonstruiert werden, um darauf aufbauend die Erfolgskriterien der Kampagne herauszuarbeiten: Wie konnte ein derartiges breites öffentliches Interesse geweckt werden, welches letztlich über das Mittel des Boykotts von Shell -Tankstellen ausschlaggebend für das Verhindern der geplanten Versenkung sein sollte?

Die Medienanalyse Harald Berens (vgl. Berens 2001) erleichtert den Versuch, die Zusammenhänge zwischen den Aktionen der Aktivisten, deren Auswirkungen auf die Medien und darüber auch auf die Bevölkerung zu verstehen und soll daher in Kapitel 3.2 auf die hier relevanten Tendenzen in der Berichterstattung untersucht werden.

Dies soll den Versuch erleichtern, darauf aufbauend die einzelnen Kriterien des Erfolgs auf der Ebene der Medienkommunikation herauszuarbeiten. Welche Faktoren sicherten die Präsenz der „Brent Spar“-Kontroverse in Printmedien und Fernsehen? Warum stachen die Aktionen aus dem „Rauschen der gesellschaftlichen Kommunikation“ (Vowe 2006: 87) hervor? Um die Erfolgsfaktoren der Kampagne in seiner Gänze zusammenfassend darzustellen, sollen zusätzlich auch die Aspekte auf den Ebenen der Binnen-, Konflikt- und Anschlusskommunikation unter anderem nach Vowe (vgl. Vowe 2006) beachtet werden.

Im abschließenden Kapitel geht es um eine Kritik der „Greenpeace -Strategie“, wobei nicht die möglichen Probleme für die Parteien in einer „Mediokratie“ (vgl. Meyer 2002) im Meyer'schen Sinne, sondern die Grenzen einer stark medienorientierten Politik behandelt werden sollen.

Der Begriff der „symbolischen Politik“ soll im Folgenden aufgrund seiner vermehrt negativen Konnotierung vermieden werden, während die Bezeichnung „medienorientiert“ für die Greenpeace -Strategie geeigneter erscheint.

2 Greenpeace – die Organisation

2.1 Geschichte und Strategie

Am 15. Februar 1971 begeben sich einige Friedensaktivisten auf ein kleines Schiff, um einen Atomtest der US-amerikanischen Regierung vor der Küste Alaskas zu verhindern. „Für die Aktion finden die Organisatoren einen Namen, der das Programm der Expedition verdeutlicht: Green + Peace = Greenpeace.“ (Greenpeace 2008a) Die Protagonisten gründen in Vancouver das „Don't Make A Wave Committee“, aus dem sich später über einige Umwege die mittlerweile weltweit agierende Umweltschutz-Organisation Greenpeace entwickeln soll. Die Kombination aus gewaltfreien Aktionen am Ort des Geschehens und der dichten Vernetzung mit den Medien zeichnet die Arbeit der Umweltaktivisten gleich in ihrer ersten kleinen Kampagne aus und soll sich von nun an durch die gesamte Geschichte der Organisation ziehen. „Gewaltfreiheit ist dabei das oberste Prinzip. Die Organisation ist unabhängig von Regierungen, politischen Parteien und wirtschaftlichen Interessengruppen. Greenpeace arbeitet international, denn Naturzerstörung kennt keine Grenzen“, beschreiben die Umweltschützer ihre Organisation (Greenpeace 2008b)

18 Jahre nach dem ersten Auftauchen hat sich Greenpeace 1989 zu einer Organisation entwickelt, die in über 40 Ländern operiert und ihren Hauptsitz in Amsterdam (mittlerweile auch in London) hat. Der deutsche Zweig ist 1980 erstmals in Erscheinung getreten, als sich Protestler aus unterschiedlichen Gruppen (Bielerfelder Verein zur Rettung von Walen und Robben, Kölner Arbeitskreis Chemische Industrie, u.a.) zusammen fanden und unter dem Namen Greenpeace koordinierte Aktionen zum Schutz der Meere vor giftigen Substanzen starteten.

2.2 Struktur und Finanzierung

Die Organisation setzt größtenteils auf eine Konfrontative Politik und spektakuläre Aktionen, deren Umsetzung eine gewissen Infrastruktur verlangen. Die Bereitstellung dieser wiederum – nicht zuletzt die Unterhaltung der eigenen Greenpeace -Flotte – ist kostspielig.

Doch „Greenpeace ist reich, da widerspricht keiner des Umweltmultis“ (Reiss 1989: 80): Die Organisation finanziert sich aus Spenden (man unterscheidet zwischen einmaligen Spendern und Förderern, welche die Umweltschützer regelmäßig mit jährlich mindestens 25 Euro unterstützen) und Erbschaften: Die Unabhängig und Integrität der Organisation soll gewahrt werden. (vgl. Greenpeace 2008d) Spenden, die einen Wert von 5000 US-Dollar überschreiten, werden geprüft. Die Bindung der Gelder an Bedingungen oder Werbung wird nicht akzeptiert. Auch Regierungszuschüsse werden abgelehnt: „Geld aus staatlichen Kassen, mit denen sich Regierungen etwa Liebkind bei Greenpeace würden machen wollen, hat der Umweltmulti sonst [einzige Ausnahme ist bisher ein Betrag von über acht Millionen US-Dollar, den der französische Staat 1987 laut internationalem Schiedsgericht als Ersatz für die versenkte 'Rainbow Warrior' zahlen musste] noch nie angenommen, das würde auch die Idee der politischen Unabhängigkeit konterkarieren.“ (Reiss 1989: 81) Als weitere Einnahmequelle kann der hauseigene Verlag und eine eigene kleine Produktpalette gesehen werden.

Greenpeace Deutschland legt jährlich eine Bilanz der vergangenen zwölf Monate vor. Das Papier von 2007 besagt über die finanziellen Mittel des deutschen Ablegers: „Mit insgesamt 565.637 Mitgliedern stieg sie [die Zahl der Förderer] im Vergleich zum Vorjahr um 7.133. Die Förderer spendeten auch mehr als je zuvor: Die Einnahmen betrugen im vergangenen Jahr 42 Millionen Euro (2006: 40,5 Millionen). Die Einnahmen stammen zu einem erheblichen Teil aus den vielen Zuwendungen der Förderer von bis zu 100 Euro pro Jahr.“ (Greenpeace 2008e)

Die Struktur des eingetragenen Vereins kann als „zentralistisch und hierarchisch“ (Krüger 1996: 225) bezeichnet werden: „Die Kampagnen werden auf internationaler Ebene koordiniert, aber von den nationalen Büros eigenverantwortlich durchgeführt.“ (Greenpeace 2008c) Desweiteren hat Greenpeace International stets versucht, sich klar von anderen Organisationen abzugrenzen. Teilweise ist in der Literatur sogar von „Seperatismus“ (Streich 1986: 88) die Rede. Insbesondere auch auf hoher nationaler Ebene legte man seit jeher großen Wert darauf, dass beispielsweise die Verbindung mit „Bündnis 90/Die Grünen“ nicht enger sei als jene mit SPD, CDU oder FDP. Bei den lokalen Gruppen vor Ort – unter anderem auch die 800 Green Teams für Jugendliche unter 15 Jahren, die Jugend AGs in über 40 Städten oder die 90 Teams 50Plus – rief das nicht selten den „Unmut“ hervor, da man auf dieser Ebene eben doch häufiger mit anderen regionalen Initiativen zusammenarbeiteten wollte. (ebd.)

3 „Brent Spar“ – der Fall

3.1 Ablauf

Seit 1991 beschäftigt sich die Shell U.K. Exploration and Production (Shell Expro) – Tochterunternehmen von Shell U.K. in der britischen Nordsee und damit für Instandhaltung bzw. Beseitigung der Anlagen verantwortlich – mit der Entsorgung der ausgedienten Ölverlade- und Lagerstation „Brent Spar“. Die Plattform diente seit Juni 1976 als Zwischenlager der beiden Bohrplattformen „Brent A“ und „B“ in der Nordsee: Von hier wurde das geförderte Rohöl zu den Raffinerien am britischen Festland verschifft – durch neue Pipeline-Verbindungen wurde ihre Funktion jedoch schon bald ad absurdum geführt, und der schwimmende Öltank kann seit Jahren an nur noch als Reservelager und für den Fall von Ausfällen der Pipeline herhalten.

Aufgrund der hohen Unterhaltungskosten steht eine Entsorgung Anfang der 1990er Jahre also auf der Agenda. Shell Expro holt demnach laut eigener Aussage „über 30 Studien und Gutachten von Consulting-Firmen und Universitäten ein, die über ein besonderes Wissen über den Offshore-Sektor verfügen.“ (Mantrow 1995: 7) Die Versenkung an einer über 2000 Meter tiefen Stelle im Ost-Atlantik erweist sich nach Ansicht des Konzerns als „eine die Umwelt, die Sicherheit und die Gesundheit der Beteiligten am geringfügigsten belastende“ (Mantrow 1995: 7) Option. Ironischerweise wird die Beschädigung von zwei der sechs Öltanks im Bauch der Station aus dem Jahr 1977 von Shell als Argument für eine Versenkung betrachtet: Da die Ausbesserungsarbeiten damals nur soweit durchgeführt wurden, dass die „strukturelle Integrität der Installation erhalten blieb“ (Berens 2001: 113), fürchtet man nun ein Auseinanderbrechen der Anlage beim für den Transfer als Festland nötigen Zerlegen von „Brent Spar“. (vgl. Berens 2001: 113) Eine Versenkung der Station wird als in jeder Hinsicht sicherere Variante angesehen.

Auch das britische Ministerium für Handel und Industrie sowie das Umweltministerium des Königreichs stimmen den Plänen also vorläufig zu – „die Umweltbelastung durch im Inneren der Plattform befindliche Schadstoffe und radioaktive Rückstände wurde als gering bis vernachlässigbar gewertet.“ (Rinker 1996, 16) Diese einstweilige Zustimmung ist aufgrund der Entsorgungsabkommen auf See zu diesem Zeitpunkt nötig: In Ausnahmefällen ist die Versenkung von Plattformen rechtlich zwar zulässig, bedarf jedoch der Genehmigung der zuständigen Regierungsstelle sowie der Unterzeichnerstaaten einer Konvention zum Umgang mit dem Meer (hier: Convention for the Protection of the Marie Enviroment in the North-East-Atlantic). Erst wenn diese Staaten den Plänen zugestimmt haben, wird auch die vorläufige Unterstützung der in diesem Fall britischen Ministerien endgültig bindend. (vgl. Berens 2001: 112f.)

Eine gewisse Brisanz nährt sich jedoch auch aus der Existenz von 416 weiteren Hochseeinstallationen auf 85 verschiedenen Ölfeldern in der Nordsee, die teilweise 20 Jahre als sind, und deren Entsorgung in absehbarer Zukunft ebenfalls anstehen könnte. (vgl. Vorfelder 1995: 65) Mit einer Versenkung der „Brent Spar“ könnte demnach ein Präzedenzfall geschaffen werden, da bis ins Jahr 1995 zwar „sechs kleine Stahlplattformen in geringen Wassertiefen und etwa 25 Unterwasseranlagen stillgelegt“ (Berens 2001: 112) wurden, diese aber an Land entsorgt oder die Materialien wiederverwendet wurden. (vgl. Berens 2001: 112) Die geplante Versenkung der Plattform ist also politisches Neuland und hat daher hohen symbolischen und rechtlichen Wert.

In den Reihen des Energiekonzerns ist man trotz dieser Hindernisse optimistisch – doch in den folgenden Monaten sollen sich die Dinge anders entwickeln: „Selten schien die deutsche Nation so geeint“, resümiert Harald Berens über seine Medienanalyse zum Konflikt, auf die im folgenden Unterkapitel dieser Arbeit noch weiter eingegangen werden soll: „Politiker aller Parteien, Gewerkschaften, Kirchen und Wirtschaftsunternehmen, sie alle verurteilten die Absicht der britischen Shell AG, die ausrangierte Lade- und Verlagestation Brent Spar im Nordatlantik zu versenken.“ (Berens 2001: 34)

Doch nicht nur die Weckung öffentlichen Interesses gelingt mit Hilfe einer in den folgenden Monaten gefahrenen medienwirksamen Greenpeace -Kampagne: Letztendlich wird die Umweltorganisation die Pläne des weltweit agierenden Ölkonzerns durchkreuzen und ihn in die Knie zwingen

In der Dynamik des Konflikts erkennt Berens eine Unterteilung in vier Phasen, deren erste – die „Latenzphase“ (Berens 2001: 35) – 1995 einsetzt: Auf Anfrage (vgl. Mantrow 1995: 7) erhält Greenpeace laut Shell im Februar die Unterlagen des Entsorgungsvorhabens, bevor Shell U.K. kurz darauf seine Pläne – die zwischenzeitlich durch die vorläufige Genehmigung zur Versenkung an Form gewonnen haben – öffentlich macht. In der vorliegenden Literatur ist in Greenpeace -Studien auch die Rede davon, dass Mitarbeiter der Offshore-Industrie bereits im August 1994 den Aktivisten von Greenpeace die Pläne haben zukommen lassen. (vgl. Vorfelder 1995: 49)

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Details

Titel
Die Greenpeace-Strategie
Untertitel
Erfolgskriterien von öffentlichen Thematisierungprozessen und Ausbildung einer Protestbewegung am Beispiel der „Brent Spar“-Kampagne
Hochschule
Philipps-Universität Marburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
30
Katalognummer
V135408
ISBN (eBook)
9783640435951
ISBN (Buch)
9783640436279
Dateigröße
540 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Greenpeace, Medien, Brent Spar, Protestbewegung, Kampagne
Arbeit zitieren
Florian Doerr (Autor:in), 2009, Die Greenpeace-Strategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135408

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