Motivation von Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen der Motivation
2.1. Grundlagen, Definitionen und Begriffsbestimmungen
2.2. Motivationstheorien und ihre Implikation für die Führung
2.3. Praktischer Nutzen von Motivationstheorien für die Personalführung

3. Motivierende Personalführung und Unternehmenskultur mit dem Mitarbeitergespräch als Kernpunkt
3.1. Das Mitarbeitergespräch als Kernpunkt einer motivierenden Personalführung mit unterschiedlichen Funktionen
3.1.1. Das Mitarbeitergespräch
3.1.2. Ziele vereinbaren und gemeinsam erreichen
3.1.3. Gezielte Rückmeldungen (Feedback) und Personalbeurteilung
3.1.4. Gezielte Personal- und Organisationsentwicklung
3.1.5. Erkennung von Demotivation als Grundlage für Remotivation
3.1.6 Motivierende Entgelte und sonstige Zusatzleistungen
3.1.7 Corporate Identity sowie Unternehmens- und Kommunikationskultur
3.2. Weitere und allgemeine Aspekte einer motivierenden Personalführung

4. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage

Die Motivation der Mitarbeiter ist eine zentrale Größe für den Unternehmenserfolg. Nur wenn die Mitarbeiter motiviert sind, individuell und in der Gemeinschaft Leistung zu erbringen und diese auf die gewünschten gemeinschaftlichen Ziele auszurichten, wird das Unternehmen Erfolg haben. Die Fragen nach den Voraussetzungen für Moti­vation, deren systematischen und kontinuierlichen Beeinflussung durch die Personal-führung und die Probleme dabei werden in der Personalwirtschaft als immer bedeu-tender für den wirtschaftlichen Erfolg erkannt.^[1] Es zeigt sich, dass einzelne Mitarbeiter immer individueller zur Leistung motiviert, das Verhalten aller durch individuelle Füh-rung koordiniert und Personal mit Kenntnis- und Fähigkeitsdefiziten durch aufgaben-orientierte Führung geholfen werden muss.^[2]

Wie wichtig Motivation in der Arbeitswelt ist, zeigen aktuelle Studien: Demotivation, innere Kündigung, Arbeitsunzufriedenheit, Stress am Arbeitsplatz, Mobbing etc. stel-len immer größere Probleme für Unternehmen dar. Der sich dadurch ergebene wirt-schaftliche Schaden ist immens. Der Gallup Engagement Index im Jahr 2006 belegt, dass sieben von zehn Arbeitnehmern ohne Engagement für ihre Firma arbeiten. Rund 20 % der Mitarbeiter haben innerlich gekündigt und haben keine emotionale Bindung an ihrem Betrieb. Den dadurch „ausgelösten“ volkswirtschaftlichen Schaden durch hohe Fehlzeiten und niedrige Produktivität beziffert das Gallup Institut auf jährlich 250 Mrd. €.^[3]

Die Studie zeigt die Bedeutung von guter Motivation des Personals durch die Ge-schäftsführung und ihre Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg. Selbst wenn die Sicht der Mitarbeiter natürlich einseitig ist und sie selbst Teil der mangelnden Mo­tivation sind, das Management hat es hauptsächlich in der Hand, die Probleme anzu-gehen und die Gesamtsituation zu verbessern.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Hauptanliegen dieser Arbeit ist also die Frage, wie eine gute Personalführung die Mo­tivation der Mitarbeiter dauerhaft erhalten und verbessern kann. Wie es ihr gelingt, dass sich die Beschäftigten mit ihrer Arbeit identifizieren, dass sie mit ihr und dem Unternehmen zufrieden sind und wie sie zu besseren Leistungen geführt werden kön-nen. Im Vordergrund soll dabei das regelmäßige Mitarbeitergespräch stehen, mit dem vielfältige Ziele angestoßen und erreicht werden können. Zunächst werden im Fol-genden die für die Zielsetzung wichtigsten Motivationstheorien aufgezeigt, inklusiv ihrer Implikationen für die Führungskonzepte. Anschließend werden die Schlüsse aus den Theorien auf das Mitarbeitarbeitergespräch in der Praxis übertragen.

2. Theoretische Grundlagen der Motivation

2.1. Grundlagen, Definitionen und Begriffsbestimmungen

Zu den Grundprobleme von Unternehmen in der Marktwirtschaft gehören u. a.:^[4]

-Wie muss Arbeit organisiert und Mitarbeitern zugewiesen werden?
-Wie müssen Mitarbeiter beschafft, geschult und angeleitet werden, um die ih-nen zugewiesene Arbeit erledigen zu können?
-Wie müssen Arbeitsbedingungen sowie Systeme der Belohnung und Bestra-fung geschaffen werden, damit Mitarbeiter über längere Zeit hinweg hohe Leis-tungsbereitschaft entwickeln?

Letzteres ist zum zentralen Problem der Personalführung und -entwicklung gewor-den.^[5] Letztlich geht es um das Ziel, die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der Mitar-beiter sowie ihre Arbeitszufriedenheit zu steigern, ihre tätigkeitsbezogenen Kompe-tenzen und Fähigkeiten zu verbessern, um auch ihre Arbeitsleistung zu sichern, wei-terzuentwickeln und effizienter zu gestalten.^[6] All das dient dem wirtschaftlichen Zweck, die Leistungen der Mitarbeiter zu fördern und damit in der Gesamtleistung den Erfolg des Unternehmens zu steigern.^[7] Das wird durch eine gezielte Verhaltensbeein- flussung der Mitarbeiter erreicht, indem Arbeitsbedingungen, Stellen und Kommunika-tion durch Anreize, Vorbild und Hilfen der Führungskraft gestaltet werden.^[8]

Als Grundlage für die Beeinflussung kann der so genannte „psychologische Vertrag“ gesehen werden, den Mitarbeitern und Führungskräfte eingehen: Die Beschäftigten haben Bedürfnisse und erwarten vom Unternehmen, dass diese zum Teil direkt erfüllt werden und dass sie angemessene Bezahlungen erhalten, die indirekt zur Bedürfnis-befriedigung dienen. Das Unternehmen, vertreten durch die Vorgesetzte, erwartet von den Mitarbeitern bestimmte Verhaltenweisen und Leistungen. Es wird umso mehr auf die Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter eingehen, desto mehr diese Erwartungen erfüllen. Dafür müssen die Mitarbeiter akzeptieren, dass die Führungskräfte begrenzte Autorität und Herrschaft ausüben können. Wird dieser „psychologische Vertrag“ gebrochen, weil z.B. sich die Werte von Mitarbeitern geändert haben, Bedürfnisse nicht ausreichend befriedigt oder Führungsfehler gemacht wurden, kommt es zur De-motivation und inneren Kündigung.^[9] Dazu später mehr.

Leistung kommt wiederum zustande, wenn Mitarbeiter im Unternehmen bleiben wol-len, für die Aufgaben geeignet sind und durch Motivation aktiviert werden. Bestim-mendes Motiv für das Handeln der Mitarbeiter ist dabei der Wunsch nach Bedürfnis-befriedigung. Eignung und Motivation führen dann im Zusammenhang mit bestimmten Ressourcen und Arbeitsbedingungen zur persönlichen Leistung. Die Motive des Mit-arbeiters sind also mit Ansatzpunkte zur Verhaltensbeeinflussung. Dazu müssen An-reize gesetzt werden, die seinen Motiven entsprechen.^[10]

Allgemein kann Motivation als Prozess verstanden werden, der Verhalten in Gang setzt und hält, es steuert und beendet. Ausgangspunkt dabei sind Motive. Vereinfacht dargestellt und das schon Erwähnte zusammenfassend, enthält dieser Prozess fol-gende Grundkomponenten:^[11]

Grundkomponenten der Motivation:

- Bedürfnisse oder auch Motive genannt: Das, was uns „antreibt“.
- Anreize: Gegebenheiten, Vorgaben und Rahmenbedingungen.
- Ziele: Anreize sind zielgerichtet.
- Verhalten oder Handlungen: Anreize wecken Motive und stoßen Handlungen an, die das Ziel erreichen sollen.
- Rückkopplung und Anpassungen (Feedback): Nicht jede Handlung führt zum gewünschten Ziel. Durch Erfolge und Misserfolge werden Erfahrungen gemacht und Anpassungen vorgenommen. Diese formen und verändern Mo­tive. Erreichbare und erstrebenswerte Ziele werden fokussiert.

Abbildung: Abfolge der Motivation ^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bröckermann 2007, S. 378

Wichtig ist in diesem Zusammenhang noch der Einfluss von „Werthaltungen“ auf die Motivation von Mitarbeitern. Leistungen und Verhalten können einen Wert an sich darstellen, weil sich das z. B. aus der Sozialisation so ergeben hat. Werte können a-ber auch Bedürfnisse beeinflussen oder durch die „Verfestigung von Bedürfnissen“ entstehen.^[13]

Antworten auf die Fragen, wie genau Motivationsprozesse wirken, was also den Men-schen ausmacht, was sie antreibt, wie sie was, warum und unter welchen Bedingun-gen machen, geben Motivationstheorien. Wie Personalführung diese Erkenntnisse umsetzt, um zielorientiert das Verhalten der Mitarbeiter zu führen und bestimmte Leis-tungen zu erhalten erläutern Führungstheorien. Auf beide Bereiche wird im Folgenden näher eingegangen.

2.2. Motivationstheorien und ihre Implikationen für die Führung

Im Folgenden werden die im Hinblick auf die Zielsetzung relevanten Motivationstheo-rie und ihre Implikationen für die Führung vorgestellt. Wie der Überblick schon ange-deutet hat, gibt es zwei Arten von Motivationstheorien:^[14]

-Inhaltstheorien: Sie zeigen, welche Bedürfnisse motivierend wirken und geben Auskunft über Art, Inhalt und Wirkung dieser Bedürfnisse.
-Prozesstheorien erklären, wie Motivation entsteht und das menschliche Verhalten steuert.

Die wohl bekannteste Inhaltstheorie ist die Bedürfnishierarchie von Maslow, die erst-mals im Jahre 1954 formuliert hat. Im Wesentlichen geht es dabei um fünf Bedürfnis-kategorien, die vom Menschen angestrebt werden:^[15]

-Physiologische Grundbedürfnisse (Sauerstoff, Nahrung, Kleidung usw.).
-Sicherheitsbedürfnisse (Einkommen, Geborgenheit, Schutz, Haus usw.).
-Soziale Zugehörigkeit (Gemeinschaft, Zugehörigkeit, Partnerschaft usw.).
-Bedürfnisse der Anerkennung (Lob, Status, Macht usw.).
-Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Entfaltung, Kreativität usw.).

Die Theorie besagt, dass diese Bedürfnisse in aufsteigender Richtung angestrebt werden, also in einer Hierarchie zueinander stehen. Die physiologische Grundbedürf-nisse werden zuerst angestrebt, nach ausreichender Befriedigung verlieren diese an Bedeutung und im Fokus steht dann das Bedürfnis nach Sicherheit usw. An der Spit-ze der anzustrebenden Ziele steht die Selbstverwirklichung. Verbreitet ist in diesem Zusammenhang die Vorstellung einer „Bedürfnispyramide“.^[16] Die ersten vier Bedürf-nisse werden auch als so genannte Defizitmotive bezeichnet, weil sie bei Mangelzu-ständen wirken und diese beheben sollen. Bedürfnisse der fünften Kategorie werden Wachstumsmotive genannt, weil sie auf Entfaltung und Wachstum ausgerichtet sind und praktisch nie ganz befriedigt werden können.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Drumm 2005, S. 459 und Lewalter 2006, S. 45

^[2] Vgl. Drumm 2005, S. 460.

^[3] Quelle: http://www.tsberlin.de/download/NL_InnereKuendigung.pdf .

^[4] Vgl. Drumm 2005, S.460.

^[5] Vgl. Drumm, S. 461, Lewalter 2006, S. 45 ff. und Bröckermann 2007, S. 322 ff.

^[6] Vgl. Lewalter 2006, S. 45.

^[7] Vgl. Drumm, S. 461.

^[8] Vgl. Lewalter 2006, S.45.

^[9] Vgl. Drumm 2005, S. 462 und Bröckermann 2007, S. 384-385.

^[10] Vgl. Drumm 2005, S. 462-463.

^[11] Vgl. Bröckermann 2007, S. 377.

^[12] Vgl. Bröckermann 2007, S. 378.

^[13] Vgl. Drumm 2005, S. 463.

^[14] Vgl. Drumm 2005, S.471.

^[15] Vgl. Drumm 2005, S. 472, Bröckermann 2007, S. 378-379 und Oechsler 2006, S. 340-341.

^[16] Vgl. Bröckermann 2007, S. 379.

^[17] Vgl. Wunderer 2000, S. 229.