Die Motivation der Mitarbeiter gilt als wesentliche Voraussetzung für die betriebliche
Funktionsfähigkeit, die Güte des Leistungsprozesses und die Effektivität des
Produktionsfaktors „menschliche Arbeit“. „Die Produktivität des Organisationselementes
Mensch“ besteht aus der Leistungsfähigkeit (Können), der Leistungsmöglichkeit (Dürfen)
und der Leistungsbereitschaft (Wollen); diese Faktoren werden von der
Leistungsmotivation wesentlich geprägt. Die positive Beeinflussung der Motivation der
Beschäftigten gehört zu den wichtigsten Management-Aufgaben und ist heute Ziel jeder
Unternehmensführung: Als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es darum
unabdingbar die Mitarbeiter so zu motivieren, bzw. zu versuchen sie nicht zu
demotivieren, dass für den Betrieb ein größtmöglicher Nutzen entsteht.
Mit der vorliegenden Arbeit soll ein systematischer Überblick über die Arbeitsmotivation
und die Arbeitsmotivationsinstrumente geschaffen werden. Die Ausführungen sind in.
Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Grundlagen der Motivation
eingegangen. Im zweiten Kapitel werden Inhaltstheorien, Prozesstheorien sowie
Gegenüberstellung der Theorien vorgestellt. Im dritten Kapitel werden die einzelnen
Arbeitsmotivationsinstrumente behandelt. Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische
Würdigung der Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Bedürfnisse und Motive
2.2 (Arbeits-) Motivation
2.3 Intrinische Motive
2.4 Extrinische Motive
2.5 Motivationsprozess
3 Theorien der Arbeitsmotivation
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie nach Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom
3.2.2 Ziel Theorie nach Locke
3.3 Gegenüberstellung der Theorien/betriebliche Anwendbarkeit
4 Arbeitsmotivationsinstrumente
4.1 Immaterielle Anreize
4.1.1 Personalführung: Macht und Autorität
4.1.2 Führungsstil: autoritär und kooperativ
4.1.3 Betriebsklima
4.1.4 Kommunikation: Mitarbeitergespräche
4.1.5 Kritik: Lob und Tadel
4.1.6 Zielvereinbahrungen „MBO“
4.2 Die Arbeitsaufgaben/Personalentwicklung
4.2.1 Job Enrichment
4.2.2 Job Enlargement
4.2.3 Job Rotation
4.2.4 Job Empowerment
4.3 Materielle Anreize
4.3.1 Vergütung
4.3.2 Geld und Sachprämien
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die einzelnen Phasen des Motivationsprozesses 5
Abbildung 2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow
Abbildung 3: Bestimmungsfaktoren der VIE-Theorie
Abbildung 4: Die Ansätze von Maslow und Herzberg im Vergleich
Abbildung 5: Klassifikation von Führungsstilen
Abbildung 6: Formen der Kritik
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die Motivation der Mitarbeiter gilt als wesentliche Voraussetzung für die betriebliche Funktionsfähigkeit, die Güte des Leistungsprozesses und die Effektivität des Produktionsfaktors „menschliche Arbeit“.1 „Die Produktivität des Organisationselementes Mensch“ besteht aus der Leistungsfähigkeit (Können), der Leistungsmöglichkeit (Dürfen) und der Leistungsbereitschaft (Wollen); diese Faktoren werden von der Leistungsmotivation wesentlich geprägt. Die positive Beeinflussung der Motivation der Beschäftigten gehört zu den wichtigsten Management-Aufgaben und ist heute Ziel jeder Unternehmensführung2: Als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es darum unabdingbar die Mitarbeiter so zu motivieren, bzw. zu versuchen sie nicht zu demotivieren, dass für den Betrieb ein größtmöglicher Nutzen entsteht.3
Mit der vorliegenden Arbeit soll ein systematischer Überblick über die Arbeitsmotivation und die Arbeitsmotivationsinstrumente geschaffen werden. Die Ausführungen sind in 4. Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Grundlagen der Motivation eingegangen. Im zweiten Kapitel werden Inhaltstheorien, Prozesstheorien sowie Gegenüberstellung der Theorien vorgestellt. Im dritten Kapitel werden die einzelnen Arbeitsmotivationsinstrumente behandelt. Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische Würdigung der Arbeit.
2 Grundlagen
2.1 Bedürfnisse und Motive
Der Begriff „Bedürfnis“ dient einerseits zur Bezeichnung biologischer Notwendigkeit (z.B. Nahrungs- oder Flüssigkeitsbedarf) und andererseits zur Bezeichnung psychologischer Mängelzustände. Vitale Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde werden als primäre Bedürfnisse, im Lernprozess erworbene Bedürfnisse nach Macht, Geld und Ansehen als sekundäre Bedürfnisse bezeichnet. Der Begriff „Motiv“ entstammt dem lateinischen Wort „moveo/movere“ (englisch: „move“) mit der Bedeutung „bewegen“.4 Motive werden als Beweggründe menschlichen Verhaltens angesehen. Das Motiv wird auch als Antriebsgrund des Handelns bezeichnet. Dieser ist oftmals von bestimmten Zielvorstellungen geprägt; z.B. von dem Drang, Bedürfnisse oder Triebe zu befriedigen. Motive können bewusst oder unbewusst sein und im Menschen oder aus seiner Umwelt auf ihn wirken.5 Außerdem werden Motive, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, immer wieder neu definiert.6 Ein Bedürfnis muss nicht zwingend zu einem Motiv führen, ein Motiv muss jedoch umgekehrt immer auf einem Bedürfnis basieren.7 Motive und Bedürfnisse stehen also in einem engen Verhältnis zueinander, weshalb eine streng voneinander abgegrenzte Definition nur schwer möglich ist.
2.2 (Arbeits-) Motivation
Als „Motivation“ könnte man dasjenige in uns und um uns bezeichnen, was uns dazu veranlasst, uns so und nicht anders zu verhalten. Motivation bezeichnet jenen Teil des menschlichen Handelns, der das individuelle Verhalten aktiviert, richtet und reguliert; es ist demnach so etwas wie die Energie, die ein Individuum für eine bestimmte Handlung aktiviert. In diesem Sinne ist jedes Handeln motiviert. Handeln in Organisationen ist immer begrenzt – dies ergibt sich schon allein aus dem Organisationsbegriff: Unternehmungen als Organisationen der Fremdbedarfsdeckung und unter Effizienzzwängen, die der Markt vorgibt, schränken Handeln in spezifischer Weise ein. So soll man bspw. für einen Zweck tätig werden, der einem persönlich nicht besonders wichtig ist oder unklar bleibt. Man könnte behaupten, dass unter solch restriktiven Bedingungen Motivation überhaupt nicht entstehen kann. Dabei gilt es, durch den bewussten Einsatz von Anreizen eine größtmögliche Übereinstimmung zwischen den Zielen der Organisation und des Individuums zu erreichen.
Die Motivation bzw. deren Fehlen ist ein so zentrales Problem des Managements8, da erst die Motivation konkrete Arbeit und ein zielorientiertes Leistungsverhalten ermöglicht. Das Menschen unterschiedliche Beweggründe in bestimmten Situationen für ihr daraus resultierendes Verhalten haben, scheint verständlich. Projiziert man diese These auf das tägliche Arbeitsleben, so wird man feststellen, dass jeder einzelne Mitarbeiter in seinem individuellen Arbeitsverhalten aus den unterschiedlichsten Gründen beeinflusst wird. Deshalb ist es für einen Unternehmer unabdinglich die Beweggründe seiner Mitarbeiter zu kennen, diese deuten und interpretieren zu können. Andererseits wird das ökonomische Ziel die Leistungsbereitschaft (Arbeitsmoral) und Arbeitsproduktivität zu steigern, auf Dauer nur schwer zu erreichen sein. 9
Also stellt sich die grundsätzliche Frage „Was bewegt den Menschen dazu, zu arbeiten?“. Sicherlich – in aller Regel – das Erfordernis, durch Einkommen eine Existenzgrundlage zu schaffen. Doch was veranlasst die meisten Menschen dazu, sich darüber hinaus in der Berufswelt zu engagieren? Sei es durch Weiterbildungen, besonderen persönlichen Einsatz oder nur mit der Einstellung, seine Arbeit ordentlich und effizient verrichten zu wollen.
Es gilt, den Motivationsprozess zu skizzieren, zunächst aber die allgemeinen Motive zu erläutern, die Menschen zu besonderen Leistungen im Arbeitsleben bewegen, dabei sind die für den Arbeitsprozess relevanten Arten der Motivation in intrinische und extrinische zu klassifizieren.
2.3 Intrinische Motive
Eine derartige Motivation entsteht dann, wenn es gelingt, Arbeitsinhalte und Arbeitsaufgaben so zu gestalten, dass eine Aufgabenorientierung entsteht. Das heißt, dass der Mitarbeiter die Arbeitsaufgabe als Herausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erlebt. Intrinsische Motive werden also durch die Tätigkeit an sich befriedigt. Diese Motive kommen „von innen“ her. Zu ihnen gehören das Leistungsmotiv (die Befriedigung bei erreichen der gesetzten Leistungsziele), das Kompetenzmotiv (das Streben nach beruflicher Entfaltung und guten Leistungen) sowie das Geselligkeits- bzw. Kontaktmotiv (der soziale Wunsch mit anderen Personen zusammen zu sein). 10
2.4 Extrinische Motive
Diese Motivation zielt darauf ab, die Beschäftigten nicht durch interessante Arbeitsinhalte zur Leistung zu aktivieren, sondern durch „von außen“ kommende Anreize. Extrinische Motive werden also durch die Folgen der Tätigkeit und ihre Begleitumstände befriedigt. Zu ihnen gehören das Geldmotiv (als wesentliches Arbeitsmotiv), das Sicherheitsmotiv (die Abwehr von Gefahren, welche die Bedürfnisbefriedigung behindern) sowie das Prestige bzw. Statusmotiv (das Streben, sich von anderen Personen abzuheben).11
2.5 Motivationsprozess
Motivation ist ein Prozess, in dem Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen produzierte Energie auf ein Ziel hinlenken. Der Motivationsprozess lässt sich grundsätzlich in fünf Phasen einteilen12: zunächst entsteht ein Bedürfnis; es folgt der Aufbau einer Bedürfnisspannung; anschließend werden Energien freigesetzt, die bestimmte Handlungen auslösen; mit zunehmender Bedürfnisbefriedigung erfolgt ein Spannungsabbau; schließlich entstehen neue (andere) Bedürfnisses.13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die einzelnen Phasen des Motivationsprozesses
Quelle: Jung [1999], S. 361
3 Theorien der Arbeitsmotivation
3.1 Inhaltstheorien
Die Inhaltstheorien unterstellen, dass es bei allen Menschen einer bestimmten Zeit und Kultur gemeinsame Bedürfnisse gibt und dass Motivation darin besteht, genau diese Bedürfnisse zu treffen und diese Motive zu aktivieren.
3.1.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie nach Maslow
Die populärste Motivationstheorie stellt das von Abraham Maslow entwickelte Konzept der Bedürfnis-Hierarchie dar. In dem 1942 erstmals präsentierten „Modell der Maslowschen Bedürfnispyramide“ sind die menschlichen Bedürfnisse in einer Rangfolge gegliedert.14 Der amerikanische Psychologe unterteilt die Grundbedürfnisse der Menschen in fünf hierarchische Bedürfnisgruppen. Er ging davon aus, dass immer zuerst die Bedürfnisse der untersten Ebene befriedigt werden. Erst wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, ist der Mensch motiviert, die der nächsten, höheren Ebene zu befriedigen.15
Demnach werden physiologische Bedürfnisse als existentielle Bedürfnisse bezeichnet; notwendig, wie etwa atmen, trinken, essen und schlafen zu müssen. Können diese Bedürfnisse nicht abgedeckt werden, fühlen wir uns krank, unwohl bzw. sind nicht mehr in der Lage, weiter zu existieren. Wenn die physiologischen Bedürfnisse befriedigt sind und nicht mehr das Denken und Handeln beherrschen, werden die Sicherheitsbedürfnisse aktiviert. Zu ihnen zählen unter anderem die Suche nach Schutz vor Krankheit und Schmerz, Schutz vor Arbeitslosigkeit oder das Bedürfnis nach einer Wohnung; Angst, Furcht und Bedrohungen sind die Auslöser von Sicherheitsbedürfnissen. Sind sowohl die physiologischen als auch die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt, wird beim Menschen das Geselligkeitsbedürfnis aktiviert: man hat das Verlangen nach Liebe, Zuneigung, Sympathie und Zugehörigkeit; diese Bedürfnisse können auch als soziale Bedürfnisse zusammengefasst werden. Wenn diese Ansprüche erreicht sind, verspürt der Mensch den Drang nach Befriedigung der so genannten „Ich-Bedürfnisse“. Diese Wertschätzungsbedürfnisse entsprechen dem Anspruch nach Anerkennung und Achtung: dieser Wunsch bezieht sich sowohl auf Anerkennung von anderen Personen als auch auf Selbstachtung und Selbstvertrauen; man will nützlich und notwendig sein.16 Nach Maslow fasst man die bisher genannten Bedürfniskategorien als Defizitbedürfnisse zusammen. Im Idealfall werden diese vier Bedürfnisebenen voll befriedigt, denn sie sind für den Menschen notwendig. Demgegenüber gibt es noch die Kategorie der Wachstumsbedürfnisse, die niemals vollständig verwirklicht werden, da immer weitere Wachstums- und Entwicklungsperspektiven bestehen.
[...]
1 Vgl. Hungenberg 1999, S.720ff.
2 Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2000, S.483
3 Vgl. Hungenberg 1999, S.721
4 Vgl. Gonschorrek 1997, S.84ff.
5 Vgl. Fakesch 1991, S.18ff.
6 Vgl. Gonschorrek 1997, S.84ff.
7 Vgl. Fakesch 1991, S.18ff.
8 Vgl. Wächter 1991, S.202f.
9 Vgl. Hungenberg 1999, S.723f.
10 Vgl. Jung 1999, S.364ff.
11 Vgl. Jung 1999, S.364ff.
12 siehe Abbildung 1 „Die einzelnen Phasen des Motivationsprozesses“
13 Vgl. Jung 1999, S.360
14 siehe Abbildung 2 „Die Bedürfnispyramide nach Maslow“
15 Vgl. Schanz 1993, S.55ff.
16 Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S.497
- Arbeit zitieren
- Eugen Steiner (Autor:in), 2006, Arbeitsmotivation und Arbeitsmotivationsinstrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135662
